民族群體如此，企業群體也如此。市場競爭為企業帶來了一定的壓力，壓力可以增強企業的凝聚力，會在企業成員中形成休戚以共、同心協心、上下一致的精神。對于企業而言，要讓其成員意識到市場競爭給企業造成的壓力，為求群體的生存和發展，群體成員就會增強凝聚力。

國內曾有一家工廠，為了進一步加強工廠的凝聚力，培養員工的主人翁意識和責任感，實行了一項獨特的管理制定，即讓員工輪流當廠長管理廠務。

工廠每逢星期三就由一名基層員工輪流當一天廠長，負責管理工廠的業務。“一日廠長”上午9點上班，聽取各部門主管的簡單匯報，對整個工廠的經營情況有個全盤的了解，然后陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。這樣做，不僅讓一日廠長熟悉其他部門、車間的業務，還可以開拓他的視野，了解工廠、車間之間相互協調的關系，以便自己更好地加強合作。

一日廠長可以對企業管理提出自己的看法，也可以對企業提出批評意見，并詳細地記載在工作日記上，讓各部門相互傳閱，各部門有則改之、無則加勉。改進工作的部門要在干部會議中提出改進工作的成果報告，只有當干部會議認可后才算結束。

一日廠長有處理公文的權力，對各部門、車間主管送來的公文，他按自己的意見批示后，交送廠長酌定。一日廠長制經過一年多的實踐，該廠的員工有40多人當過廠長，并節省了成本200萬元，收到了顯著的實效。工廠把這部分錢作為獎金發給全體員工，又一次增強了大家精誠合作的向心力，令同行羨慕不已。

“一日廠長制”提高了人們的主人翁意識和責任心。俗話說，“不當家不知柴米貴”，只有當了廠長，企業興亡擔于一身，有了危機和意識，才會有責任心和使命感。

經營企業最大的風險不是市場風險，而是企業的領導和員工缺乏危機感，因為真正的危機不是來自危機本身，而是對危機到來的茫然不知、麻木不仁。事實上，有了強烈的危機意識，才能警醒企業中的每個人，將危機感轉化為凝聚力，并將這種力量融入到競爭中去。

許多企業的實踐表明，在經營困難、虧損的情況下，企業一般都會有危機感，并會想盡一切辦法尋求解困。這時候，如果領導者善于引導，危機感就會轉化為企業和團隊的凝聚力。

2001年，美國安捷倫公司面臨著全球經濟衰退以及隨后而來9.11事件的影響，公司銷售額開始直線下降，單以2001年第三財季為例，客戶取消的訂單數高達2.4億美元，比2000年同期減少了54%。

在IT行業，1999年末到2000年是非常特殊的一年，行業中很多業務的需求都非常旺盛。和其他廠商一樣，安捷倫對行業前景過于樂觀，忙于擴充產能。不料產能剛剛擴充完畢，卻遇到2001年經濟泡沫的破滅。同年，安捷倫公司開始全面縮減成本。

2001年4月5日，包括公司CEO納德在內的安捷倫全球4.8萬名員工的工資被減掉10%。2001年夏末，公司減掉了50%的差旅費和70%的打印機與計算機采購費用。員工的收入也從2000年10月末的每季度7.1萬美元下降到2001年4月的每季度5.4萬美元。

但形勢依然沒有好轉。在痛苦的斗爭之后，納德作出了以前公司從不曾做過的決定：裁員。裁員分兩次進行，共裁掉全職員工8000人。

有趣的是，2002年，《財富》評出新的“100家最適宜工作的公司”，安捷倫依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位還有所上升。據說《財富》的記者采訪了數十位安捷倫的現任、前任以及不久就要離任的員工，幾乎沒聽到一句怨言。究竟是什么讓納德的員工如此忠心？

原來，在作出削減成本的決定后，公司向所有員工解釋削減費用的原因，并解釋節省的好處。通過電子郵件和每周兩次的簡報向員工傳達有關信息。而在作出裁員決定后，納德向他的管理人員布置具體的實施辦法：強調溝通的重要，盡量用人道的方法讓員工離去。

在被裁掉三個月后，一個員工這樣評價自己的老板：“我為他們被迫這樣做感到難過。”

事實證明，這次經濟危機和裁員反而加強了新公司的凝聚力。

危機感塑造“人人參與”的企業文化

人是決定企業發展的關鍵因素。企業的發展需要每個人自動自發，主動參與。為公司貢獻出自己的智慧和熱情。這里僅靠一些制度和口號是不足以讓每一個員工都主動參與到公司的發展中去的，其關鍵還在于人內心觀念和認識上的轉變，要讓員工樹立起主人翁意識，主動參與到公司的發展中來，就應當喚醒員工的危機意識和責任心，讓員工從內心意識到自己的發展和公司的命運是合而為一的。

國內有一家知名企業對內部員工進行企業核心價值觀培訓，講師講了這樣一則故事：

新娘過門當天，發現新郎家有老鼠，嘿嘿笑道：“‘你們’家居然有老鼠！”第二天早上，新郎被一陣追打聲吵醒，聽見新娘在叫：“死老鼠，打死你，打死你，居然敢偷‘我們’家米吃！”

講到這，講師自然也就點出了要旨：每位員工進入公司后，都應有“過門”心態，樹立主人翁精神！

公司好比是一艘船，每個人上了船，也要有“過門”的心態，在內心樹立“這是我們的公司”的意識，將企業的安危時刻系于心頭，把自己放在公司主人翁的位置上。

日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。

日本的能源完全依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25％，經濟出現大幅度下滑。

在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本企業實行的是終身雇傭制，回家等于休假或待崗。但是，回到家的員工根本沒有心思待在家里，他們又陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管干什么，都比在家里閑著踏實。而且，他們并不是受他人指派才這么干的，而是自發的，不是為了賺錢，而純粹是出于對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家里呢？”

日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下，本田這樣國際知名的大企業，和他們這種心系企業安危，與公司共命運的主人翁精神是分不開的。

主人翁精神對于一個企業的競爭力來講，是非常重要的。如果每一個人都有主人翁精神，都把公司內部的事當做自己的事來做的話，公司無形當中會產生強大的競爭力。大家會把所有可能的成本降低，包括信息的成本、合約的成本、監督的成本、實施的成本，都可以大幅度地下降；對于公司的發展，大家也能夠獻計獻策，對自己的工作，也能夠盡職盡責，這一切，都保證了企業的競爭力。

危機感能夠塑造人人參與的企業文化。一個具有危機感的員工應當積極參與公司的每項工作，為分司的發展獻計獻策。

20世紀80年代，杰克·韋爾奇在紐約克羅頓維爾公司的時候，就經常與嶄露頭角的經理人員探討他自己的管理問題。

杰克·韋爾奇把這種互通有無的做法在整個公司推廣開來，將之命名為“集思廣益活動”。這樣的活動仿照在新英格蘭鎮召開的一次會議形式，通用電氣某個業務部門的管理層和工人召開2 ～3天的會議，為提高效率獻計獻策。在通用電氣家電業務于1990年舉辦的集思廣益活動中，一位工會工人正在就如何改進冰箱門的生產進行演講，這個工廠的總干事從座位上跳起來喊道：“你根本就不知道你在說什么，你從來就沒有到過車間。”然后從演講者手中奪過一支筆，很快畫出了一個解決方案，得到了與會人員的一致認可。韋爾奇在他的自傳中寫道：“目睹兩個工會人員為改進生產過程而展開辯論，絕對是讓人興奮不已的時刻。這里有經驗豐富的人幫我們把事情做好。”

在通用電氣公司里，每年約有2萬到2.5萬員工參加“集思廣益活動”會，時間不定，每次50到150人，要求主持者要善于引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。

員工如此，公司的各級領導層也在這個精神的指導下，更加注意集思廣益。

每年1月，公司的500名中高級經理在佛羅里達州聚會兩天半。10月，100名主要管理者又開會兩天半。30～40名核心經理則每季度開會兩天半，集中研究下面的反映，做出準確及時的決策。

當基層開“集思廣益活動”會時，各級經理都要盡可能下去參加。韋爾奇帶頭示范，他常常只是專心地聽，并不發言。開展“集思廣益活動”，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次“集思廣益活動”會上，有個員工提出，在建設新電冰箱廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此“轉移使用”，節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的。

開展集思廣益活動，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是員工感到自己的力量，大大鼓舞了工作士氣。經韋爾奇的努力，公司從1985年開始，員工減少了11萬人，利潤和營業額卻都翻了一番。有調查說，通用電氣是美國道·瓊斯工業指數設立以來唯一至今仍在榜上的公司。通用電氣曾被《財富》雜志評為“美國最受推崇的公司”和“美國最大財富創造者”。

要引導人們走出無所謂文化，企業的領導者和管理者就一定要確保讓自己的員工明白當今的市場現狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業可能倒閉，員工可能失業。因此，員工自己在內心也應當樹立起與公司合二為一的意識，喚醒自己的主人翁意識，樹立起與公司共存亡的觀念，要明白沒有成功，就沒有企業，也就沒有工作。

在IBM公司的理念中，人是最重要的因素。無論這個人是管理者、善通員工、顧客，還是競爭對手。IBM尊重每個人的想法，在IBM，每個人都可以使公司有所改變，公司的每一個變化，每一個進步都與個人密切相關。雖然這是一個很簡單的理念，但是對IBM所有員工都產生了巨大的影響。IBM的用人理念與通用電氣的“集思廣益”活動一樣，彰顯了一個十分重要的管理思想：企業的興衰和成敗需要一名員工的關注和積極參與，只有這樣，企業才能夠基業常青。