危機意識滲透到安迪·葛羅夫經營管理的每一個細節中。1985年的一天，葛羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司目前的困境。他問：“假如我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務。”葛羅夫說：“那我們為什么不自己動手？”在1986年，葛羅夫為公司提出了新的口號，“英特爾，微處理器公司”。“英特爾”順利地渡過了這一劫難。其實，這皆賴于他那濃厚的危機觀念。他始終認為，惶者方可生存，企業家一定要居安思危，只有如此，企業才可長久。

由于不愿意讓公司再度陷入厄運，葛羅夫讓“英特爾”幾近瘋狂地投入到微處理器的戰場之中。1992年，葛羅夫讓“英特爾”成為世界上最大的半導體企業。因為“英特爾”已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產業的領導者。1994年，一個小小的芯片缺陷，一下子將葛羅夫再次置于生死關頭。12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰芯片的計算機。預期的成功變成泡影，一切變得不可捉摸，雇員心神不寧。12月19日，葛羅夫決定改變方針，更換所有芯片，并改進芯片設計。最終，公司耗費相當于奔騰5年廣告費用的巨資完成了這一工作。

但“英特爾”又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是葛羅夫的性格和他的危機觀念挽救了公司。

如今，“英特爾”已經掌握了微處理器的市場，可在危機觀念的指導下，他們沒有任何放松的跡象，葛羅夫仍然沒有沾沾自喜而就此松懈。在他的帶領下，“英特爾”把利潤中非常大的部分花在研發上，繼續瘋狂行徑的葛羅夫依舊視這一行及其競爭者如洪水猛獸。葛羅夫那句“只有恐懼、危機感強烈的人，才能生存下去”的名言已成為“英特爾”企業文化的象征。

世界不是一成不變的，市場也是，企業家居安思危方可安身，逸預則會亡身。只有如葛羅夫那樣具有危機意識，企業才難夠常青發展，在激烈的市場競爭中保持不敗的境地。

小天鵝公司——“稍不留神，落入萬丈深淵”

一家在1988年虧損19.7萬元、瀕臨倒閉的小廠，到2000年竟然實現銷售收入68.98億元，實現利潤3.33億元，其生產的全自動洗衣機在市場占有率一直保持在40％以上，成為全國洗衣機行業名副其實的“大哥大”。

它的名字叫做“小天鵝”，它成功的法寶就是“末日管理”。

江蘇小天鵝集團有限公司目前是中國100家最大的企業集團之一，經營范圍包括洗衣機、洗碗機、空調、冰箱、冷柜、干衣機、工業洗衣機、工業干洗機等家用、商用電器產品。其核心公司——無錫小天鵝股份有限公司是目前國內最大的以生產洗衣機為主的上市公司。

如今小天鵝洗衣機已經家喻戶曉，小天鵝公司獲得的榮譽更是數不勝數，如“全國質量效益先進企業”、“中國馳名商標”、“5000次無故障運行”、“綜合經濟效益全國工業企業排名18位”，等等。

但就在一片興旺、如日中天的時候，小天鵝卻在公司內部推出“末日管理”的舉措。而提出這項管理的就是小天鵝公司董事長兼總經理朱德坤。

朱德坤為何要推出“末日管理”？他說：“面對國內外激烈的市場競爭，我們不敢有半點放松。把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能轉危為安。”

1992年正處于上升期的小天鵝提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的話說：“辦企業、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態，即使走在紅地毯上也要有在懸崖邊上行走的感覺。”他認為，企業最好的時候往往是最不好的時候，末日就是這樣開始的。品牌越是輝煌，就越有可能發生衰退；攀登到一定高度，達到一個制高點，就容易走下坡路。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡、自詡不沉之舟的“泰坦尼克號”頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當實力的知名品牌突然就悄然無聲，被消費者忘卻。危機感和風險意識使小天鵝從觀念、管理和制度等方面采取了防范措施，如“不開慶功會，卻開反思會”、“形成有效的制約和監督體系”、“將傳統的‘縱比’改為‘橫比’”等，努力做到避免自傲，警鐘長鳴。

朱德坤把“末日管理”溶入決策、生產、銷售、服務等各個環節之中，特別是把高標準的質量管理作為企業“末日管理”的核心環節來抓。他說：“產品質量猶如企業的生命。質量不好，產品再多也白搭。”凡是有關產品質量的問題，他都事必躬親。

一次，有一批“小天鵝”洗衣機已裝上火車準備發往廣州，在抽檢時，發現有一臺機排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質量問題，換一根排水管就是了。還有的說，干脆把這臺撤下來，重新換一臺好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即趕到現場，說：“600臺洗衣機全部開箱檢查一遍，看有沒有類似問題。”最后盡管檢查結果只有兩臺出現類似問題，但全廠員工的質量意識卻提高了。

有一次，一家外協廠提供的配件，經抽樣檢測技術指數未達到規定要求。如果馬虎一點，這種配件是可以用的，但朱德坤毫不含糊地說，這批配件必須全部退貨。這個配件廠的廠長是朱德坤在部隊時的老首長。老首長找到他求情說：“那些零配件問題并不大，你就放一碼，收了吧！如打退票，我們廠的損失太大了！”他耐心地說服老首長：“小天鵝好不容易翻過身來，我們得保住這塊牌子。如果牌子砸了，我們的日子不好過，你們的日子也不好過，湊合不得啊！”在他的堅持下，這批零件還是退了貨。

在“末日管理”中，作為小天鵝掌舵人的朱德坤，建立和健全了零部件進廠檢測、發貨前的開箱檢查等一整套的質量管理制度及實施細則。他們根據ISO9001國際質量管理標準，在生產過程中實行了“流轉卡”制度。一條流水線上，卡隨生產走，從第一道工序開始，到成品出廠，每道工序的操作人員，以至檢查員的姓名，都在卡上簽字蓋章。質量有了問題，三年內都能查到責任人是誰。廠內實行與之配套的質量效益工資，動真格的，下狠心。憑著這種嚴格的質量管理，操作人員的責任心大大加強，一次裝配合格率從原來的88％提高到99％。

朱德坤有一個著名的“產品銷售三段論”，即由工廠到商店、由商店到用戶和用戶實際使用等三個階段。用戶實際使用是檢驗產品質量、實現使用價值的關鍵。“產品若不能讓用戶百分之百的滿意，但服務一定要讓用戶百分之百的滿意。”他把工廠的利潤、職工的工資看做是消費者給予的報酬，把“服務第一，銷售第二”作為市場營銷原則，把高標準的質量管理由生產環節延伸到售后服務環節。這“三個把”是他在質量管理上提出的一個新的理念，得到了全國同行的關注。

在“小天鵝”員工的心目中，他們始終堅信：支撐“小天鵝”繼續發展的推進力量絕不是來自產品本身的卓越特性，而是附著于產品的質量和永不打折的商業道德及其信譽，這就是管理優化與創新的具體作為。他們深怕有一天會因一個小問題不能得到有效的解決而拖垮一個巨型企業；他們唯恐有一位員工因為行為的不夠規范，會讓好不容易建立起來的堅實企業體倒下。正是基于這種“末日隨時到來”的危機信念，“小天鵝”每個人皆能自動自發地發揮“學習”與“創新”的精神，以追求卓越。就拿洗衣機產品的耐久性試驗為例，雖然國家標準明定為耐撞擊一千次，“小天鵝”卻嚴格自我把關，要求一定要能通過五千次以上。這種寧可以高于國家標準五倍的決心以向使用者保證質量的負責任做法，使得“小天鵝”產品品牌的口碑形象，一直深深烙印在每位消費者心中而贏得信賴。這也正是“小天鵝”苦心推動“末日管理”所獲得的回報和代價，值得所有希望力爭上游的企業效法和借鑒。

杉杉——“與鯊魚同游才能夠長得更快”

在中國服裝行業，鄭永剛是一個標志性人物。短短十年間，他把一個資不抵債的地方性國營單位發展成一個擁有國內服裝杉杉品牌，5大事業板塊，兩家上市公司，名列國務院20家重點建設企業排行榜和優秀企業，公司的全員生產率和人均利潤率也遠遠高于全國同業的平均水平。這一連串驕人的業績和鄭永剛內心那種不斷進取的超前意識是分不開的。

1997年，對于杉杉集團，對于鄭永剛是一個重要的年份，這一年，杉杉集團總部由浙江寧波遷到了上海浦東。鄭永剛以為，總部遷址上海這件事是杉杉集團發展史上的一個重要轉折點，正是這一舉措使杉杉集團邁出了向國際化大企業轉型的第一步。在談及這次總部遷移的戰略時，鄭永剛提出了一個與鯊魚同游的比喻：

杉杉做大了以后，成為全國服裝行業的龍頭企業，整個行業對我非常支持，對我在行業當中做的一些貢獻，大家都是肯定的，選舉我為中國服裝協會的副會長。按道理來講，從這個產業、這個行業來講，杉杉可以說做得很大了。但是，我當時感覺它還小。于是1997年開始研究發展戰略，杉杉集團開始二次創業，定位是2010年要成為國際化、現代化的大型產業集團，資產規模必須超過200個億。在寧波能完成這樣的戰略目標嗎？不行。總部得遷至上海，因為大家都知道上海將成為一個國際都市，成為東方發展的一個焦點和窗口。經過一段時間的準備工作，我們就把總部遷到上海來了。當時我們得到浦東的大力支持，就以辦注冊手續來說，在其他地方一般要經過三個月，而浦東只用了20天。后來的事實也證明，如果我們沒有果斷地把總部從寧波遷到上海，借助上海的優勢，轉向高科技和資本運營，等待我們的是什么呢？死路一條！

公司是一種商業形態，企業是一種實業形態，我覺得還是有差異的。做商業可以沒有具體的企業、工廠、買入賣出、價差獲利。實際上我是從寧波的企業、工廠里面走出來的，來到上海，過渡到做公司這種形態，我深知這里面的風險。但是，與“鯊魚”同游才能長得快。作為一個發展中的企業，特別是一個時尚品牌的企業，它需要一種不斷創新，不斷否定自我、超越自我的精神。企業精神、品牌理念都包含著不斷創新，同時這也是我們企業文化中的一個要素。

鄭永剛與鯊魚同游的經營理念讓人想起了20世紀90年代海爾勇于走出國門、開拓海外的市場的故事。

20世紀90年代初，當國內各大企業還在為爭奪國內市場而絞盡腦汁的時候，海爾集團開始拓展海外市場。當時有很多人不理解，海爾守著中國市場，完全可以吃大塊的肉，可到了國外市場，或許只有喝湯的份。

對此，張瑞敏的看法不同，他覺得海爾之所以要走出去，并不是因為他們強大到什么都不怕，相反，是因為想到不出去的后果更可怕，所以才出去。

如果不出去，就很難知道競爭對手有什么樣的實力，有什么樣的規則。所以，張瑞敏曾提出一個口號，叫做“國門之內無名牌”，必須走出去，鍛煉和提高自己的競爭能力。

張瑞敏1996年2月18日在給《海爾人》所寫的《并非新春寄語》中寫道：

當你津津樂道于洋名牌的氛圍時，可曾想過有多少曾有口皆碑的中國名牌已成明日黃花；又可曾發現那些登堂入室的洋名牌，已不是純粹的舶來品，而是地地道道用中國人的雙手，中國產的原料，在中國地盤上的“中國制造”。將國際名牌與低廉成本相結合便意味著可怕的競爭力。

面對這一切，我們應該做些什么呢？又能做些什么呢？去組織聲勢浩大的抵制運動嗎？不可能。因為在這里起作用的是市場法則：優勝劣汰。消費者購物是受利益驅動，你絕無理由因為他買了洋牌子而給他扣上一頂“不愛國”的帽子。何況中國市場已是國際市場的一個組成部分。

關稅壁壘的消失，國際市場的一體化，已使名牌沒有了國界。這對我們是挑戰，也是機遇；是痛苦，更是現實。

坐以待斃嗎？也不行。中國人必須有中國自己的國際名牌。因為那是一個國家實力的象征，是一個民族素質的外化，也是能否自立于世界強國的標志……出路在哪里？我看應該從時間和空間兩個方面去尋求，即搶時間和擴空間。所謂搶時間，就是以最短的時間全面達到國際先進水平；擴空間，則是要最大限度地擴大我們在市場上（不管是國內還是國際市場上）的生存空間。

關于海爾和海外拓展戰略，張瑞敏有一個形象的比喻：“海爾剛剛出去的時候，只是剛剛進小學的一個小學生，但是我們的對手可能是大學生或者是研究生，我們根本不可能和人家對話。

“雖然小學生是一定要敗給大學生的，但這個小學生是為了成為大學生才出去的，所以，我要老老實實地向人家學習，慢慢地提高自身的競爭能力。”

有人問張瑞敏：

“如果先把小學生培養成大學生，再出去跟他們較量，會不會更好一些呢？”

張瑞敏回答道：

“在這個環境里頭永遠培養不出大學生來。打個比方來說，你要游泳，但你老是在岸上，不下水，在地面上學習這些動作，即使這個動作學習得再好、再漂亮，你也永遠不會成為游泳高手。所以，必須在水中學習游泳，進去之后可能會喝幾口水，可能會受一些挫折，但是最終你一定會成功。”

海爾集團勇敢走出國門的戰略思想與杉杉集團與鯊魚同游的思路是一致的，都是要在危機來臨之前，主動接受勵練，提前讓自己強大起來，表現出來的是一種未雨綢繆、居安思危的思想。

一個企業的發展和一個人的成長歷程是一樣的，都會面臨許多層出不窮的問題，與其到問題發生時再來解決，不如超越自我、挑戰自我，提前化解潛在危機。