為什么主管很忙，員工卻沒有事做：角色定位錯誤是尋找借口的主要原因

某日，陳主管走進辦公室時，一位下屬曉曉向他打招呼：“早上好，主管！我們遇到一個問題。你看看……”得知事件的由來后，陳主管又再次處身于一個熟悉的處境——他成為問題的知情人，他有責任處理這事件，但他卻沒有足夠的資料為曉曉即時做決定。最后，他回答：“十分高興，你讓我得知這件事情。但我現在趕著處理另一件事務。讓我想想。想到方法后，我將會通知你。”曉曉為了確保主管不會忘記這件事，經常將頭探進主管辦公室，歡快地詢問道：“怎么樣了？”。

為什么上司們總是沒有足夠的時間應付工作同時，他們的下屬卻沒有足夠的工作去打發時間？原因是公司角色定位錯誤，上司承擔了員工的工作任務，上司們背負了下屬甩出的責任。當下級把工作推給上司，借口也就開始落地生根了。

威廉·安肯三世和唐納德L·沃斯曾在《哈佛商業評論》上撰文，以“在背上的猴子”的隱喻來分析剛剛描述的事件。主管與下屬碰面前，這只“猴子”伏在下屬的背上，但兩人相談后，下屬成功地讓背上的猴子跳到主管的背上。猴子會一直伏在主管的背上，直至主管將它交回所屬的擁有者。當主管接受這只猴子時，他承擔了兩件原為下屬應有的職責：第一，他被下屬分派了工作；第二，他被該位下屬監督，需向下屬報告事情進度。因此，他便無言地認同了比他的下屬還低的職位，而那些用以處理這只猴子的時間被稱為“部屬占用的時間”。

諸葛亮可謂一代英杰，赤壁之戰等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事必躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。如果下屬能夠替諸葛亮打理眾多瑣碎之事，而諸葛亮只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈會勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業毀于一旦？諸葛亮本應該做好指揮員，卻自己當起了消防兵到處滅火，導致戰斗力削弱。

上司懷抱著這么多“猴子”，因為員工沒有處理的主動權，上司的工作變得瑣碎，而員工卻又渾渾噩噩的。上司統攬一切，員工就只需把指頭指向老板，“不知道，問我們領導”，“不會，我去找領導”。

管理者要盡量把行動的主動權還給下屬，并使下屬始終保持這種主動權。作為一個管理者，要注意一點：在發掘下屬的主動性之前，必須保證下屬具有主動性。一旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配時間了。

趙蕊是一名設計師，供職的是一家大型建筑設計公司。該公司要求設計既要考慮到顧客的要求，也要考慮到施工方的能力，還要考慮到設計者的個性。在工作中，趙蕊的老總要求每一位設計人員對自己的作品負責，不要把問題推給任何人。

有一次，老板要趙蕊為一名客戶做一個寫字樓的可行性設計方案，時間只有三天，客戶的要求很挑剔，但老板之說了一句“所有的事都交給你了”就轉身離開了。

接到任務后，趙蕊看完現場，就開始工作了。三天時間里，她都在一種異常興奮的狀態下度過。她跑工場、看現場，爬樓梯就爬他個25層，去地下車庫也是二話不說。為老板的要求修改工程細節，異常辛苦，但趙蕊毫無怨言。能得到老板的信任，可以自由地實現自己的設計理念，這使趙蕊不但不感到委屈，反而挺自豪。她食不甘味，寢不安枕，滿腦子都想著如何把這個方案弄好。她到處查資料，虛心向別人請教。

三天后，她帶著布滿血絲的眼睛把設計方案交給了客戶，得到了客戶的肯定。客戶當著老板的面稱贊了趙蕊，說她表現很卓越，設計水平一流。

趙蕊后來對老板說：“關鍵是你的信任和授權讓我們都有做事的沖動，你的管理很到位。”

老板也對趙蕊說：“如果你不能完成，我也許就要把你辭掉，但是你做到了。”

工作中遇到林林總總的問題時，不要幻想逃避，不要依賴他人的意見，要敢于作出自己的判斷。對于自己能夠判斷，而又是本職范圍內的事情，大膽地去拿主意，不必全部稟明老板。否則，只會顯得你工作無能，也顯得老板領導無方。

巴菲特把一天中的大部分時間用來思考和閱讀。他每天接聽的電話屈指可數，“他平時只和少數幾家伯克希爾·哈撒維旗下子公司的負責人保持聯系；他很少召開會議，他在談到自己日常工作時都會表示沒有多少事可做”。

一個管理者或許只能用30%或者更少的精力投入一件事，而授權給員工則意味著100%的精力投入。員工100%的精力，與你30%以下的精力相比，誰能做得更好，可想而知。授權并不是說什么都不管，而是讓管理者從事務性、常規性的工作中解脫出來，有更多的時間與精力關注、開拓新的領域，構思企業未來的發展戰略。

北京世貿天下國際貿易有限公司董事長、菲律賓人李昂多是一個逍遙的“甩手老板。”五年前的他是ABB的亞洲區總裁，因為業績突出，ABB準備將他調回總部任全球副總裁，他卻選擇了離職。

“給自己的規定是一天只接15個電話，一個星期必須騎自行車出去短途旅行一次，一個月至少回一次菲律賓與家人團聚，一年至少有150天的時間是屬于我個人的。我不希望自己與工作‘結婚’。”

剛開始時，李昂多要求員工當他不在公司時，一旦公司有重大事情一定要給他打電話。結果，無論大事、小事，員工總給他打電話，電話聲此起彼伏，讓他不但沒有辦法好好休息，也沒有辦法靜下心來去思考公司的戰略規劃。

后來，他將“電話制度”取消了，如果員工碰到棘手的問題，而一個人又無法決定時，要找同一個部門的同事或者同一項目組的合作伙伴商量，將大家的意見綜合在一起。后來他發現這種綜合大家意見的做法不僅避免了個人意見的片面，更調動了大家參與公司決策的積極性，讓員工之間更團結、更有主人翁感覺，每個人都像對待自己的事情一樣去解決公司的問題，而且發現了很多有潛力的人才。

好的管理者，自己的能力不一定要有多強，只要懂得信任、懂得授權、懂得員工的特長與差距，就能團結比自己更強的力量，從而提升公司的業績。角色定位準確，整個公司的忙碌是一個有序的生產流程，企業才能避免借口文化的滋生和繁衍。老板應該懂得授權，是做決策的而不是事必躬親。授權是企業管理中的重要組成部分，也是企業領導要學習和掌握的藝術。隨著企業規模的擴大和員工水平的提高，企業內部的知識呈現分散化狀態，員工的需求也向深層次方向發展，為了提高決策的效率，充分調動員工的積極性，企業領導者就必須科學地授權。但上司應該了解下屬工作進展情況，領導應該對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時進行反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。

每個人都適合做主管嗎：職能不匹配導致借口叢生

三國中的謀士馬謖，向諸葛亮討守一個街亭，并夸下海口，一定穩穩地守住。他沒想到的是，當軍隊被魏軍圍困在山上時，他手底下的士兵都不賣命，無論下什么命令，士兵們根本不理會。為什么呢？因為馬謖是文士出身，沒有帶過兵、打過仗，在士兵中根本沒有威信和群眾基礎。

結果，被魏軍團團困住的他失守了，諸葛亮揮淚斬殺了馬謖。

因為失了街亭，馬謖不僅留下了吹牛、華而不實的名聲，也丟了性命。高級謀士馬謖，卻沒能守住一個小小的街亭，最后還落得一個被砍頭的下場。馬謖有才不假，可人才分很多種，有的人具有治國安邦的雄才，如諸葛亮、曹操；有的人具有百萬軍中取上將首級的武才，如關羽、趙云；有的具有出謀劃策的怪才，如田豐、逢紀。南唐后主李煜和宋徽宗趙佶，一個是擅長填詞的高手，一個是工于書畫的名家，但讓他們當皇帝治國平天下，卻是禍國殃民，自取其辱。馬謖雖曾在諸葛亮南征時出過“攻心為上”的好主意，按現在的話說馬謖就是參謀型人才，若作為出謀劃策的高級參謀，制訂作戰計劃，為司令員出出主意，提一提建議還行。劉備臨終前曾特別提醒諸葛亮：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之！”這就是職能不匹配而導致后果。

很好的運動員不一定就會成為很好的教練，很好的技術工不一定就會成為好的車間主任，很好的經濟管理學博士就一定會成為很好的企業經營管理者嗎？一種人才有一種人才的作用，份內的事情，責無旁貸，盡心盡責；分外的事，守住本分，收斂和約束自己，防止和克服越位、錯位——“種了人家的田，荒了自己的地”，使不缺位、不錯位、不越位意識能映入每個人的腦際。

小楊從美院畢業后就進入華工科技，他已經干了幾個年頭，從一位新手成為公司最優秀的設計師之一。他思維敏捷，卻不懂合作，喜歡張揚自己的個性。

一天，一家競爭公司拿出公司主管的誘人位置來挖他，他向老板提出辭呈。老板也知道他很猶豫，他一直追求專業能力被認可的成就感，正是這種成就感一直促使他高速進步。老板也想挽留這樣一個優秀的設計師。

“因為我老是升不上去，其實我不止想做設計還想做主管。”

老板的回答直截了當：“我想你必須留下，而且我不會讓你做主管。”老板語氣自信而堅決。老板和他講了為何他成為公司的高級設計師之一，而和他同期進來后來又跳槽到其他公司做主管的那些員工，因為能力不足，而后又被辭退了。

他也覺得，如果不是換一個領域，而是做相同的工作，除了擁有一個主管位置，也許在華工科技和其他公司沒有什么不同，而這里的管理模式和團隊氣氛更加吸引他，但是自己也不適合換其他設計領域。

“其實我不是為了留你而留你，我只是覺得你不值得為主管的位置而犧牲你在專業領域的前途，難道你滿足于像其他離開的同事一樣，在跳一次后驟然貶值？我覺得，你應該是在自己的專業能力被人家重視到每年都漲倍的程度，才是成功，才值得走，但你不能為做主管而跳，因為那不是你的專長。”

“知人者智，自知者明”，每個人都有適合自己的位置，從業的路更有千萬條，不是每個人都適合做主管。要知道自己適合做什么、不宜干什么，在“能干什么”的基礎上擇崗、定崗，在定崗的基礎上明確自己的職責，明白“我是干什么”的。

2006年10月25日，如家酒店成功登陸納斯達克。沈南鵬等人的創業團隊繼攜程之后，3年內兩次帶領企業來到納斯達克上市，兩次在納市敲鐘的經歷，在中國也是絕無僅有。

攜程和如家初創時，沈南鵬在個人投資者中持股比例最多，但沈南鵬從來沒做過CEO，而在很多的創業公司里，持股最多的創業者一般都擔任風光十足的CEO職位。

沈南鵬清楚地知道自己理性有余、激情不足不適合做主管具體運營的CEO，因此創辦攜程時他做總裁兼CFO，負責公司的決策、融資、收購兼并、上市等資本運作方面的事務，他的搭檔梁建章當時任CEO。

成功運作攜程、如家兩家上市公司，并成功投資了數家公司的沈南鵬明白自己的短處，不做不適合自己的CEO，而是發揮自己理性的思考的長處，去做CFO。正是專注于自己的擅長領域，沈南鵬才可以進入更深的層次來研究資本運作、理財和投資，也可以專注新的項目的開發。

無論是企業還是員工都應該像沈南鵬那樣清楚自己的優勢劣勢，合理決定自己的位置，使能力與崗位相配套，使崗位與責任對接，使自己的素質、能力、行為和態度與崗位相適應，使崗位成為職業發展和價值增值的基點、平臺，并通過培訓開發和職業生涯規劃，不斷提高自己的業務能力，使能力與崗位要求相適應。

不是每個人都適合做將軍，不是每個人都適合做總統，不是每個人都適合做老板。同樣，一個基層的員工也不能讓他替公司決策。

現實生活很多人忙碌終生，到頭來還不知道自己的特質——他所從事的工作其實是他智能領域中的普通甚至是劣勢領域。

“責任空白”的出現：制度上的漏洞是借口的“溫床”

有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題：要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智、多次博弈，形成了日臻完善的制度。主要有以下幾種：

方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，但總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我們可以看到：權力導致腐敗，絕對的權力絕對腐敗。

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。于是我們又可得到結論：絕對權力導致了資源浪費。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由于監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都意識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的結果和風氣。由此可見，制度直接影響到結果和企業文化。所以一個單位如果借口成風，不如先反思一下：公司的制度是否完全公平公正公開？獎勤罰懶執行的是否嚴格？責權利是否一致？

中國有句古話，“沒有規矩不成方圓”，一個企業如果沒有一套完善的規章制度，出現責任空白，企業的所有員工也就無規矩可依、無章法可循，或是制度不合理，或是薪酬激勵制度不規范導致責任存在空白，工作沒有明確的責任人。不然，一旦制度出現漏洞，就會為懈怠的員工所用，成為借口瘋狂生長的溫床。

在某制冷設備公司里，銷售部的小張正和財務部的小趙因為產品銷售的款項催討吵得不可開交。傳統習慣一直是由銷售部來催討，銷售部的小張在多次催討無果的情況下，來求財務部的小趙幫忙；而小趙也正因為上級經理對于款項未能及時到位的訓斥，而急著找小張。兩人一見面自然就是相互的抱怨和爭吵。銷售部的小張面對財務部小趙的厲問毫不示弱：“催討款項本來是你們財務部的事！”小趙一聽此話，也是火上心頭：“催討款項從來都是你們銷售部的事，什么時候變成財務部的事了？！”

兩人的爭吵，引來了兩人上司之間更大的爭斗和對峙。當問題變得不可解決時，大家方才想起看看財務制度是如何規定的。一看制度，不免叫人大吃一驚：制度規定里清清楚楚地寫著，銷售部和財務部都負有催討款項責任；再細看下去，更叫人吃驚，制度上規定，如果催討款項遇到困難時，總經理辦公室和保衛部都負有協助催討的責任。

看完企業制度規定后，小張、小趙和兩人各自的上司反而高興輕松起來了，他們一致約定：因為催討款項遇到了嚴重的困難，所以，決定一起向總經理去訴苦，并將情況說得非常嚴重，請總經理辦公室和保衛部去催討款項。

這家制冷企業財務制度存在著漏洞，導致財務、銷售相互扯皮，轉眼之間，誰都沒有責任了。這是典型的責任空白導致公司借口流弊。

空白責任，常常在部門與部門之間、責任與責任的交界處出現。制度上的漏洞造成許多制度如同虛設，權責劃分不明導致權責發生失衡，管理效率低下。把責任和權利明確化，就能使每個部門做好本部門的工作，而且能夠把復雜的人際關系處理到一種程序化的簡單，不去推諉責任、找借口。明確責任的制度是抑制借口生長的有效方法。

在海爾，事事有人管，人人都管事。大到一個設備，小到一個電燈開關，都有人負責。發生任何的紕漏，總能找到人來對號入座。

海爾電冰箱廠有個材料庫，樓高五層，整個大樓有2945塊玻璃。為保證這兩千多塊玻璃“日清日潔”，主管在這2945塊玻璃的角上設置了編號小條，條上寫有擦玻璃人和監督者的編碼，發現哪一塊玻璃臟，馬上就能找到這兩個人。

海爾電冰箱，從鋼板成型到冰箱出廠，共有156道工序、545項責任，因為責任落到了實處，所以保證了質量。

海爾的玻璃那么明亮、工序那么井然，關鍵在于海爾有一套好的制度。企業有必要對單位的組織結構以及職位設置進行梳理，以確保每個人都明確自己的職責與所承擔的責任。企業縱橫交錯的管理機構設置如同一臺機器，只有每個零部件都發揮特定作用，管理者才能操縱自如，公司運營才能實現盈利的目標。

一個好的制度，應該細化責任，不應該籠統地堆砌責任。只有將責任落實到具體單位、具體個人，工作才能真正落實到位。落實責任必須丁是丁、卯是卯。

責任與責任之間，存在著大量的共同責任、交叉責任與空白責任，可以設立專門機構或制度以徹底解決責任間的脫節和扯皮現象，徹底解決“交叉責任”和“空白責任”的問題。

借口三字經之“推”：出了責任，不是想著解決問題，而是想著推卸責任

一場眾人期待的話劇演砸了，劇院經理非常生氣，他把劇組的工作人員都叫來，以便弄清楚究竟哪些方面出現了問題。經理首先問導演：“說說你的看法。”

導演說了一大堆理由：編劇設計的臺詞過于拗口、服裝師遲到十多分鐘、燈光和美工沒能按照要求工作、演員的表演還欠火候……

經理聽了之后說：“那么作為該劇的導演，你的責任是什么呢？”

導演說：“出現這樣的問題與我完全無關……”

一場眾人期待的話劇，最后以所有演員找借口推卸責任而告終，專業演員找的是業余演員的理由。現實工作中，不同的員工就是不同的演員，在工作中扮演不同的角色，但如果每個員工也效仿這些演員，互相推卸責任，每個員工不愿意承擔后果，尋找本部門的問題。

出現借口的三字經之一是推，當工作出現困難時，不尋找自身的問題，而是指責相關同事沒有配合好自己的工作，相互推諉、扯皮，責任能推就椎，事情能躲就躲。最后，問題只有不了了之。

一輛大貨車將路邊的一電線桿掛倒，肇事司機當場就駕車逃逸了。因線路涉及到通信、有線電視、鐵通、供電等多個部門，橫在路中間的電線桿和線纜遲遲沒有人來處理，供電部門稱電桿屬于通信電桿，而各通信部門卻推說不屬于自己管。

一位騎摩托車的女士因沒注意線纜纏住其它車輛被拉來拉去，結果這位女士被絆得人仰車翻，差點被迎面而來的面包車撞到。

不久，電信部門和供電部門的搶修人員先后趕到了現場，電信工作人員在現場看了后不久便走了，而供電部門的工作人員了解到一些居民家的供電受影響后，當即給居民解決了供電問題。而對于橫躺在路中的電桿和線纜，供電工作人員說：“這根電桿不是用于供電的，屬于通信電桿，而散落在地面上的線纜也屬于通信電纜，可能涉及到電信、鐵通、有線電視等多個部門。”工作人員說完后也隨之離開了現場。

當有線電視的搶修人員時，在現場看了后說“其中有我們的線路，線路有沒有出現問題需要再作檢查。這里有的線纜不是我們的，電桿也不屬于我們管。”工作人員在現場查看后也隨之離去，被貨車掛斷的電桿和一些線纜仍攔在道路中間影響著車輛和行人的通行。

不久鐵通部門的兩名工作人員來到了現場進行檢查，其中一人說“這里有些線纜是我們公司的，但電桿不關我們的事，線纜主要是電信部門的，要解決此問題最好與電信部門聯系。”

不久，電信部門一女工作人員稱已派人到現場看了，但不關他們的事，屬于供電部門。

對于電線桿橫在大馬路上，而交通部門也遲遲沒有露面。

從電信部門到供電部門到交通部門大家都覺得銷售跟自己沒有關系，找借口逃避事故責任，這種情況在顯示生活中并不少見。沒有任何部門有對問題負責任的態度，那又怎么去解決下一步的工作，這些部門存在的價值有是什么了？

職場中經常會遇到類似的情境。很多時候出了問題，有的人總是喜歡推卸責任，這種人第一，證明“我的能力是不容置疑的”；第二，“我是沒有錯誤的，不應該處罰我”。

在尋找失敗的原因時，每個人首先要反省，理由是不是客觀事實，是不是真實可信，是不是只是想用來掩飾本部門的錯誤？然后反觀自己的行為，如果確實有錯誤的地方，就應該勇敢地承擔責任，誠懇地承認錯誤，并且要改善自己的工作，積極地尋求補救的辦法。

對自己的嚴格自律，可能剛開始時有些困難。但是你要相信，只有勇于承擔責任，不把責任推給別人，才有可能晉升到優秀的行列，才有可能打造出來一個優秀的企業。

北京的愛樂樂團在上海一家琴行訂購了一臺鋼琴，在音樂演奏會的當天發現琴腳壞了，這對演奏效果的好壞有著致命的弱點，一臺瘸腿的琴是無法流暢地演奏的。

琴是由一家航空物流公司托運的，這款琴是公司代理的德國的一款琴，由于質量好脫銷了。消息從北京傳回上海后，外貿部積極跟廠家溝通，但從德國運一臺到北京最少也得三天。銷售部經理馬上跟愛樂樂團溝通，穩定情緒，品質部馬上派人坐飛機到北京檢查琴的音色效果。

這時，一個鋼琴老師走過來說，做個凳子把琴整體托起來，就可以解決問題！

是啊，一只腳的工藝只能找廠家解決，但做個凳子在哪里都能解決。技術部在跟專家溝通之后，很快就設計好了解決的辦法，問題終于在演出之前解決了。

這個消息在被人們傳播以后，公司的訂單紛至沓來。

鋼琴的腳很可能是物流公司在運送途中弄壞了，但這不能改變一個事實是：琴交到客戶手中時已經壞了，琴的品質已經不是廠家和銷售公司承諾的品質了。出了問題，解決問題是最重要的，各個部門積極貢獻自己的能力，既保證了演奏會的如期進行，也為公司贏得了贊譽，并最終帶來了可觀的利益。

有一點值得注意，如果錯誤確實不是由于本部門的過失造成的，也不要急于替自己辯解，而應著眼于整個公司的利益，等事情得到妥善的處理后，事情的真相會自然浮出水面。如果確實被誤會了，上司會在未來的時間發現，還一個清白。

各個部門始終要以整體形象出現的，如果有問題，勇敢的站出來承擔責任解決問題，化危機為契機。當真正開始著手解決眼前的問題時，問題其實沒有你想象的那樣棘手。

面對工作中的種種問題，當抱著積極的心態去處理時，這些問題就會在團隊的智慧面前低頭。如果能努力地發現問題，并著力解決它，就會發現你永遠擁有無窮的活力及解決問題的能力。每個部門主管要勇于承擔起責任，不要把責任推給別的部門和部門主管，積極地解決問題，盡到因盡的職責。這樣的部門，不用擔心有一天被公司砍掉，部門領導也不會被撤職。

借口三字經之“算”：責任精打細算，事不關己，高高掛起

一位戰士從戰場回來，臂膀上帶著一處箭傷，箭頭連帶一部分箭桿還在身上。箭頭深深扎進筋膜內，戰士痛苦不堪。他遇到醫生后，醫生用剪刀將能看得到的箭桿剪去，然后告訴戰士已經處理好了。戰士疑惑：箭頭還在胳膊內，怎么說好了呢？醫生告訴他：那是內科醫生的事情，我是個外科醫生，里面的事情我不負責。

這個醫生精打細算，把內科和外科的責任分得清清楚楚、明明白白，全然忘記了他作為醫生的本質責任：幫助病人診斷傷情，處理傷勢。工作中精于算計責任的人類似醫生很多：把自己的責任細化精確化，不愿意多操一點心，多費一點力；如果不是在自己的責任范圍內，就選擇漠視，事不關己冷眼相對。

世界上不存在完全獨立運行的部門和崗位，每一個部門，每一個人的工作不僅要對工作本身負責，更要為公司負責。因此，解決發生的問題，每一個部門、每一個人都應該有一個積極的態度，首先承認跟自己和自己部門有關系，不要把責任與自己割裂開來；其次尋找補救的措施和解決問題的辦法，著眼于全局，努力把損失減少到最低；最后還應該總結經驗，避免出現同樣的錯誤。

陳任和張明新到一家速遞公司，被分為工作搭檔，他們工作一直都很認真努力。老板對他們很滿意，然而一件事卻改變了兩個人的命運。

一次，陳任和張明負責把一件大宗郵件送到碼頭。這個郵件很貴重，是一個古董，老板反復叮囑他們要小心。

到了碼頭，陳任把郵件遞給張明的時候，張明沒能接住，郵包掉在了地上，古董碎了。老板對他倆進行了嚴厲的批評。“老板，這不是我的錯，是陳任不小心弄壞的。”張明趁著陳任不注意，偷偷來到老板辦公室對老板說。老板平靜地說：“謝謝你，張明，我知道了。”隨后，老板把陳任叫到了辦公室。“陳任，到底怎么回事？”陳任就把事情的原委告訴了老板，最后陳任說：“這件事情是我們的失職，我愿意承擔責任。”

陳任和張明一直在等待處理的結果。老板把陳任和張明叫到了辦公室，對他倆說：“雖然我沒有看到古董是怎么摔壞的，但我看到了問題出現后你們兩個人的反應。我決定，陳任留下繼續工作，用你賺的錢來償還客戶。張明，明天你不用來工作了。”

當古董被打壞之后，張明對責任精打細算，不承擔任何責任，也注定了最終他被炒魷魚。老板對陳任和張明采取不同的處理方式，是因為任何一個公司都需要負責任的員工。負責任是對工作的積極承諾和響應，這次只是一個古董，下次是更貴重的物品那怎么辦了？

每個部門都要有承擔責任的態度和勇氣，很多時候責任沒有辦法區分得很清楚，但各個部門都應該謹慎小心，負責任地對待手中的“古董”。“古董”破了，也得有一個積極的態度。

2007年8月13日下午，湖南省湘西土家族苗族自治州鳳凰縣正在建設的堤溪沱江大橋發生坍塌事故，造成64人死亡，22人受傷，直接經濟損失3974.7萬元。事故發生后，國務院組成事故調查組，立即開展了調查工作。

經調查認定，這是一起嚴重的責任事故。由于施工、建設單位嚴重違反橋梁建設的法規標準、現場管理混亂、盲目趕工期，監理單位、質量監督部門嚴重失職，勘察設計單位服務和設計交底不到位，湘西自治州和鳳凰縣兩級政府及湖南省交通廳、公路局等有關部門監管不力，致使大橋主拱圈砌筑材料未滿足規范和設計要求，拱橋上部構造施工工序不合理，主拱圈砌筑質量差，降低了拱圈砌體的整體性和強度，隨著拱上施工荷載的不斷增加，造成1號孔主拱圈靠近0號橋臺一側3至4米寬范圍內，砌體強度達到破壞極限而坍塌，受連拱效應影響，整個大橋迅速坍塌。

由于各相關建筑單位僅關注本部門占多少便宜吃多少虧，僅對整個生產流程的某一環節負責，由于眼睛只是向內，只注重本部門的利益，精打細算，而不對整個大橋負責任，才釀造了如此慘禍。

由于大多數組織實行的是直線職能制的縱向部門設置，造成橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。各部門通常以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂。但是，我們不能因此就抱著“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的態度來應付工作，不去落實整個流程責任。一個企業要想有好的發展，員工就必須在堅守崗位責任的同時兼顧落實好流程責任。

借口三字經之“拖”：只有命令，沒有執行；只有執行，沒有結果

有一家企業因為經營不善而破產，后來被日本一家財團收購。公司所有的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理辦法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。

成功的秘訣就是把制定好的制度很好地執行下去。很多企業，有完善的管理制度，有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但是為什么效益就是不夠理想？原因就在于當一道道命令下來，要么找借口拖延沒有具體的執行；要么在執行的時候又只對過程負責而流于形式，而不對結果負責——這也不是好的執行。而再好的東西如果不能執行下去，它就不可能轉化為經濟效益。

因此，管理上切忌只喊口號不做實事。有的公司制度制定得比較完善，并把制度編制成冊，或經常把制度性的標語貼在外面，可是在執行過程中往往就變了樣，不知道這樣做是給公司內部員工時時提醒以求深入人心，還是擺個樣子給外人看看而已。因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度規范為工作的準繩，保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM二號人物郭士納也強調：“一個成功企業和管理者應具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及領導能力。”在管理中有這么一句名言：“好的決策還要有好的執行來支持。”執行力，是國內外企業憂心忡忡的企業難題。

2003年，海信集團實現銷售收入221億元，增長幅度為14.5%。面對高速成長，周厚健并不樂觀。他認為，企業做大了，會有這樣那樣的問題，但海信目前急需解決的問題仍是執行力不強的問題。其主要表現：不能將好的思路落實于具體執行時間表上，導致好的思路和策略形成空談；安排工作不到位，執行任務拖拖拉拉，沒有緊迫感；執行過程馬馬虎虎，敷衍了事。他認為，企業成敗關鍵在于執行，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而執行力不力或執行力很差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，從而影響企業的整體利益。長此以往，它將會斷送企業的前程。

企業中執行不力的情況就像生長在莊稼中的野草，很常見，很令人頭痛，也很難斬草除根。我們看到滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業榜首。各家便利商店和咖啡店戰略大致相同，績效卻大不相同，道理何在？關鍵是在于執行。

執行力不是單個人的執行力，是一組人的執行力。一項任務需要一組人的團結協作，所以需要強有力的執行文化。執行文化是提升執行力的基礎，每一個執行者都應該意識到自己的職責就是服從，并堅定不移、不遺余力地執行好，這樣才能確保集體行動的一致性，使總體任務圓滿完成。

我們知道，軍隊是世界上執行力從最強的組織之一，那么，他的執行力從哪里來的呢？首先是嚴格的紀律，任何人都不能越“雷池”半步，違者斬。其次是絕對的服從，軍令如山。軍規就是制度，命令就是服從，這兩項構成了軍隊強大的執行力。正因為執行有力，才能保證軍隊的戰斗力。一個成功的企業也是一樣，只有堅決地把計劃執行下去，才能有良好的業績。

在工作中，不管領導決策對不對，執行首先是第一位。一支部隊、一個團隊，或者是一名戰士或員工，要完成上級交付的任務，就必須具有強有力的執行力。接受了任務就意味著作出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應該找任何借口的。這些經驗都值得企業借鑒。

除了借鑒軍隊的好經驗，面對執行不力的問題，大型企業普遍采用的是流程改進的方法來提高企業的執行能力，比如通用與西門子就采用六西格瑪(SixSigma)工程。流程改進的核心是就包括三個方面：流程步驟細化、流程標準化、流程量化。

流程步驟的細化盡量細分流程的步驟和環節，比如，銷售的流程如果是“接觸—銷售”，那其中的影響因素就是接觸的方式、接觸的對象；但如果將流程細化為“接觸—信息的收集—信息的整理—信息的分析—信息的判斷—進一步采取的行動—……銷售”流程細化，銷售難題就迎刃而解了。

流程標準化是建立于流程細化之上的，它的目標是通過設計一個正確的流程，來作為現狀的判定標準和提高的目標。它包括的流程有具體步驟的確定，步驟中采用的方式的確定。在運行一段時期后，還要對標準進行有效性分析，以期改進。

流程量化，是流程改進核心的部分，也是確保流程改進有效性的基本方法。它通過依據標準對現狀與未來期望進行量化，從而達到確定改進的成本、分析改進后的收益與改進的成本、體現改進狀況等目標。

當然還沒有其它措施解決執行不力的問題，如培養一個員工的責任心，建立先進的企業文化；建立科學的培訓體系，提升整體的執行素質；建立合理的激勵和授權機制；建立完善的控制系統，引入淘汰機制；建立溫馨與友愛的團隊氛圍，重視團隊精神建設等。