第二節(jié) 中國當(dāng)下企業(yè)所面臨的困惑和困難

改革開放30多年來，中國的經(jīng)濟取得了驕人的成就，中國企業(yè)也隨之經(jīng)過了一個蓬勃發(fā)展時期，中國也出現(xiàn)了世界500強的企業(yè)。但是隨之而來，問題也出現(xiàn)了，雖然中國企業(yè)的成長與發(fā)展有了一個較為喜人的成績，但是很多企業(yè)的平均壽命卻非常短，可以說“短命”現(xiàn)象非常嚴重，這又是為什么呢？中國很多企業(yè)家、專家和學(xué)者都思考這個問題并試圖找到解決這個問題的答案。筆者在此根據(jù)自己曾經(jīng)20多年做企業(yè)和做咨詢的經(jīng)驗，來探究這其中的問題根源，幫助當(dāng)下企業(yè)家和企業(yè)管理者解開其困惑和困難，也因為中國企業(yè)當(dāng)下正處于“從經(jīng)營機會向經(jīng)營能力轉(zhuǎn)變”“從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變”“從經(jīng)營企業(yè)家個人向經(jīng)營團隊轉(zhuǎn)變”的關(guān)鍵時期，在中國的企業(yè)經(jīng)營企業(yè)不容易啊……

一、中國企業(yè)當(dāng)下遇到的困難或困惑

中國改革開放短短30余年，與西方先進的科學(xué)管理方法我們還相差甚遠。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，在涌現(xiàn)諸多中國本土的同時，企業(yè)管理是否能并駕齊驅(qū)？

據(jù)2011年的數(shù)據(jù)顯示，我國以個人獨資等形式存在的中小企業(yè)超過1100萬家，另外以個體戶登記的企業(yè)有3600萬家，共計占我國企業(yè)數(shù)量的98%以上。它們?yōu)槿鐣略鼍蜆I(yè)崗位的貢獻為85%，提供了75%的產(chǎn)品、65%的發(fā)明專利、60%的GDP和50%的稅收，已成為推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要中堅力量，無論在就業(yè)還是創(chuàng)新方面都發(fā)揮了巨大的作用。然而，數(shù)量如此之巨的中小企業(yè)，其自身經(jīng)營管理狀況又如何呢？

在上述令人贊嘆的數(shù)據(jù)背后，又蘊藏著哪些現(xiàn)實與危機呢？事實上，無論是具有較好發(fā)展?jié)摿Φ母叱砷L性中小企業(yè)，還是大量的低成長性中小企業(yè)，這些借國家改革開放契機發(fā)展起來的大量中小企業(yè)，絕大多數(shù)還處于企業(yè)發(fā)展的孩提時期，少數(shù)正處在成長的青少年時期，面臨著非常多的困惑。對這些企業(yè)的創(chuàng)始人和經(jīng)營者來說，是采用委托代理經(jīng)營還是家族自主經(jīng)營？是采取獨資的企業(yè)形式，還是采取現(xiàn)代企業(yè)的股份公司制度？市場如何開拓？產(chǎn)品如何創(chuàng)新？員工如何管理？制度如何健全？等等，這些問題都很困惑。在企業(yè)經(jīng)營中如何加強管理，提高效率，提高監(jiān)控，防范風(fēng)險？這些問題在經(jīng)濟繁榮時期或許可以忽略或被掩蓋，但在經(jīng)濟不景氣時，這些問題會加倍放大，隨時給企業(yè)帶來巨大沖擊甚至生存的危機。總結(jié)和梳理一下，初創(chuàng)期和成長期的中小企業(yè)經(jīng)營管理中至少反映出以下一些問題。

問題1：缺乏戰(zhàn)略眼光和準確定位。具體表現(xiàn)為缺乏產(chǎn)業(yè)定位，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略。過去30年，大量中小企業(yè)的出現(xiàn)，多是因為創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)了市場上隱藏的商機，或擁有新的專利技術(shù)產(chǎn)品，或找到新的商業(yè)模式等，進而激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，通過整合資源賺得了第一桶金。然而，在企業(yè)解決生存問題之后，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者卻滿足于“小富即安”，不再考慮關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，更沒有意識到企業(yè)的粗放式經(jīng)營管理潛藏的種種危機。然而，在財富示范效應(yīng)下，其他企業(yè)會很快跟隨進入，迅速模仿并展開同質(zhì)化競爭。待到行業(yè)競爭日趨激烈之時，大多數(shù)企業(yè)方才突感“四面楚歌”，發(fā)現(xiàn)自身既缺乏有別于其他企業(yè)的核心競爭能力，又缺乏長遠發(fā)展思路，生存問題凸顯。

追根溯源，導(dǎo)致這一局面的原因首先是企業(yè)缺乏清晰的定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向。管理學(xué)大師彼得·德魯克指出“企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域中的優(yōu)先地位”，而許多不成功的企業(yè)，往往是看到別人做什么賺錢就跟著做，結(jié)果總是亦步亦趨、慢人一步，始終無法做到穩(wěn)定、持續(xù)地盈利。2013年2月上旬，國務(wù)院發(fā)展研究中心發(fā)布《中國企業(yè)發(fā)展報告2013》，明確指出中國已經(jīng)進入次高速增長階段。當(dāng)市場不再如以往般“遍地黃金”時，也就意味著僅靠“有利商機”就能賺錢的時代已一去不復(fù)返。面對激烈的競爭，任何企業(yè)都必須首先對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)分析，找到外部機會與威脅；再認清自身的顯著優(yōu)勢及不足，從而給自己選擇一個能夠充分發(fā)揮所長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域。這樣，企業(yè)才能不斷積累競爭優(yōu)勢，避免陷入盲目的同質(zhì)化競爭漩渦；進而逐漸明晰未來的發(fā)展方向。

問題2：企業(yè)經(jīng)營依靠“能人”，制度化管理不足。中小企業(yè)的成功創(chuàng)立，固然依靠的是頗具商業(yè)天賦的企業(yè)家，然而，在企業(yè)不斷成長壯大的過程中，若還是僅僅依靠這些創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家開展經(jīng)營，效果卻未必盡如人愿。因為盡管他們身上具備企業(yè)經(jīng)營所需的相當(dāng)多特質(zhì)和能力，然而終究并非“全才”，也沒有“三頭六臂”，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，若一如企業(yè)初創(chuàng)期時那般各項事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)包攬，大小指令直接發(fā)布，完全是企業(yè)運行的中樞，則必然由于自身心智、能力的局限和體力、精力的不足無法滿足企業(yè)經(jīng)營的多方要求。于是我們便時常可見這些企業(yè)家儼然“消防隊員”，每日不停地忙于“救火”，疲于應(yīng)付企業(yè)日常經(jīng)營中隨時出現(xiàn)的各種緊急情況，而對那些事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題、方向性問題，則根本無暇思考。結(jié)果便是感到企業(yè)經(jīng)營越來越被動，陷入惡性發(fā)展軌道。

中國兩千多年的封建社會體制，造成根深蒂固的“人治”思想，“法治”觀念非常淡薄，人們從內(nèi)心深處總是寄希望于“明君”“能臣”。而中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想體系中也缺少西方文化所倡導(dǎo)的理性和科學(xué)精神，缺乏強調(diào)通過制度與規(guī)則設(shè)計來引導(dǎo)和約束人們在組織中的行為。反映在企業(yè)管理中，就是長期忽視管理的流程與制度設(shè)計，依靠“能人”開展經(jīng)營管理，只要能解決問題，就是企業(yè)發(fā)展所需的“人才”。殊不知，長此以往，無論管理層還是基層員工，一旦這些“能人”出現(xiàn)任何狀況，便有可能使企業(yè)陷于困難而無法前行。因此，對于中小企業(yè)來說，并不能因為企業(yè)規(guī)模不夠大就認為建立流程、制度“不必要”，而應(yīng)意識到，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，流程與制度的建立就是必經(jīng)的階段，只有依靠制度和流程才能保證各項工作的高效、有序完成。

問題3：企業(yè)家和管理者持續(xù)變革和創(chuàng)新意識不足。中國有句古話“人無遠慮，必有近憂”，海爾集團董事長張瑞敏先生一直強調(diào)做企業(yè)時刻懷著“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的心態(tài)；豐田汽車公司在員工每天的早會上問的唯一的問題是“（今天）有什么問題？”如果回答是“沒有問題”，那么管理層會認為這就是最大的問題！企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的環(huán)境的復(fù)雜性和諸多利益相關(guān)方利益訴求的多樣性，從根本上決定了企業(yè)經(jīng)營的脆弱性，稍有懈怠便有可能帶來企業(yè)經(jīng)營的重大危機。21世紀，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境比以往復(fù)雜得多，變數(shù)也更多，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險更是無處不在，這就要求企業(yè)家和管理者更要謙虛、謹慎，絕不能滿足于現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)明白即使企業(yè)看似運轉(zhuǎn)良好也必定存在隱憂。一些看起來暫時不足為慮的“小問題”，隨時都有可能演變?yōu)闆Q定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。因此，企業(yè)家和管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷自問自己企業(yè)的遠慮是什么，近憂是什么，時刻準備好及時發(fā)現(xiàn)自身的不足和存在的問題，不斷地通過持續(xù)改善使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。體現(xiàn)在行動中，就是通過企業(yè)家和管理者的“自我管理”和“批判與自我批判”對自己進行反省和總結(jié)，通過“心態(tài)歸零”“主動學(xué)習(xí)、不斷進取”來引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理的持續(xù)改善和創(chuàng)新與發(fā)展。

問題4：企業(yè)文化建設(shè)偏離重點。有一種已經(jīng)流行了很多年的說法是：如果企業(yè)經(jīng)營得好是由于企業(yè)老板好，那么只能稱得上是“三流的好企業(yè)”；如果企業(yè)經(jīng)營得好是由于企業(yè)制度好，可以稱得上是“二流的好企業(yè)”；只有企業(yè)經(jīng)營得好是由于具有良好的企業(yè)文化才稱得上是真正“一流的好企業(yè)”。這種說法體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的不同階段和境界。

在企業(yè)發(fā)展的早期階段，往往一切事務(wù)是由老板說了算，這時老板的眼界、思路和能力就是企業(yè)經(jīng)營成敗的重要決定因素，也因此，如果一家企業(yè)盈利狀況良好僅僅是因為它有一位優(yōu)秀的掌舵人而非一套系統(tǒng)科學(xué)的管理體系，那么只能被稱為“三流”。隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部管理日益復(fù)雜，僅憑老板的個人能力不再足以保障企業(yè)的良好運行，此時就需要在各部門、各類人員之間進行合理的分工與授權(quán)，同時不斷建立和完善各項業(yè)務(wù)流程與管理制度，依靠職業(yè)化、專業(yè)化和組織工作效率提升管理水平，使企業(yè)的良好運行建立在規(guī)范化和制度化基礎(chǔ)上而不再依賴于某些個體。此時，企業(yè)的經(jīng)營管理就真正提升到一個新的高度，管理實現(xiàn)了規(guī)范化和“法治化”。然而，流程和制度的內(nèi)容畢竟不可能窮盡員工在工作中遇到的所有問題，當(dāng)員工面臨制度、流程中并未明確規(guī)定的情形時，如何能按照企業(yè)的要求采取“正確的行動”，就取決于員工個人對組織文化的理解和領(lǐng)會。因此，組織文化是對員工行為進行引導(dǎo)、約束和控制的最終力量，這種無形的力量恰恰無比強大。

正因為如此，許多企業(yè)家和管理者也越來越重視企業(yè)文化建設(shè)，但卻并未理解企業(yè)文化的深刻含義及其建設(shè)路徑，沒有意識到企業(yè)文化其實就是已被企業(yè)員工潛移默化地接受并固化在頭腦中的一系列群體規(guī)范、道德標準甚至約定俗成的各種工作習(xí)慣、慣例，等等，它其實早已在組織的長期運行過程中逐漸形成，并通過組織的各項制度規(guī)定，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層的管理方式、言行舉止對員工的思想和行為產(chǎn)生深刻影響，它反映的實際上是組織一直以來所遵循或?qū)硪珜?dǎo)的價值觀體系。因此，組織文化建設(shè)離不開掌舵人對企業(yè)使命、愿景的思考，離不開對以往價值觀的總結(jié)、凝練、審視和調(diào)整，離不開對員工個人價值觀的教育和引導(dǎo)，離不開規(guī)章制度的支撐，更離不開管理層的言傳身授。同時，價值觀也必須與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相符合，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供內(nèi)在的導(dǎo)向性支持。由此可見，組織文化建設(shè)是一項系統(tǒng)性工作，它是企業(yè)的使命愿景明晰、戰(zhàn)略制定、價值觀重塑、管理方式調(diào)整、管理制度引導(dǎo)等系統(tǒng)建立與融合的過程，如果試圖僅僅通過一些孤立的標語、口號就達到組織文化建設(shè)的目的，則無異于無源之水。

問題5：缺乏真正的“管理系統(tǒng)”。現(xiàn)代管理思想和理論是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，是隨著人類生產(chǎn)力的大發(fā)展、經(jīng)濟的大發(fā)展，尤其是在20世紀快速發(fā)展起來的。在我國，雖然早在先秦時期就已形成了諸子百家學(xué)說，并且其中不少對于管理實踐具有很好的指導(dǎo)和借鑒意義，但這些思想基本上只停留在管理哲學(xué)和管理理念的層面，缺乏使管理“落地”的具體方法，因而應(yīng)用起來具體操作性不強。另一方面，改革開放后我們主要是學(xué)習(xí)西方的管理方法，制度、方法可以學(xué)習(xí)甚至照搬，但執(zhí)行的結(jié)果卻難免不盡如人意，究其原因，終是因為東西方文化差異的影響，造成這些西方管理理論在我們這里“水土不服”。因此直到今天，我們?nèi)晕凑业秸嬲现袊鴩榈膫€性鮮明，并具系統(tǒng)性的管理模式與方法。與一提到美國、日本、德國，人們便立刻聯(lián)想到提倡個性化、差異化而產(chǎn)生創(chuàng)新，提倡團隊合作，追求精益求精，注重品質(zhì)、技術(shù)和開發(fā)相比，經(jīng)濟迅速崛起、社會快速進步的中國卻極度匱乏與自身相匹配的管理模式。不難想象，如果我們能夠找到這樣一套真正將中國傳統(tǒng)文化與西方管理理論和方法相融合的、符合國人特點的系統(tǒng)的管理模式與方法，無疑將會極大地配合國內(nèi)各類組織尤其是企業(yè)的快速發(fā)展，那時，中華民族才將有可能真正重新崛起，巍然屹立于世界。與此同理，我們的企業(yè)尤其是大量中小企業(yè)的經(jīng)營管理層，一定要在企業(yè)成長的早期就充分意識到形成符合自身特點的管理理念和管理體系的重要性，使企業(yè)插上“起飛的翅膀”。

二、當(dāng)下遇到的困難或困惑的總結(jié)歸納

曾幾何時，中國很多中小企業(yè)老板在開辦企業(yè)時，對自己為什么要辦企業(yè)根本就沒有想好，可能是一時的沖動，也可能是為了賺錢，還有可能是生存的本能，很少人是為了想干一番事業(yè)。但不管怎么樣，能夠活到今天的老板可以說是取得了一定成功，無論是靠國家改革開放的社會轉(zhuǎn)型機會和市場機會，還是靠自己對產(chǎn)品、技術(shù)、銷售方式與營銷點子和不斷增長的市場的結(jié)合的把握，還是靠自己改變命運的沖動和生存本能的壓力，或者說是靠自己的社會經(jīng)驗和一定的人脈關(guān)系等原因，把企業(yè)做到了今天的規(guī)模，還是值得尊敬的，畢竟他們已經(jīng)是一群“成功人士”。但我們的企業(yè)家有沒有發(fā)現(xiàn)：靠改革開放和傳統(tǒng)行業(yè)市場增長的機會以及企業(yè)家個人的膽識與勤奮成長發(fā)展起來當(dāng)下還活著的中小企業(yè)，則進入了困惑和困難期，因為我們的企業(yè)利潤空間越來越小，外部競爭壓力越來越大，人才流失越來越嚴重，規(guī)模越大反而并不賺錢，企業(yè)家及其管理團隊反而覺得管理難度更大……

那當(dāng)下企業(yè)遇到的困難或困惑有無共同之處？有無規(guī)律可循呢？

結(jié)合前面的分析梳理，根據(jù)多年經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗結(jié)合做咨詢工作的多年經(jīng)歷，筆者認為當(dāng)下企業(yè)存在的困難和困惑可以歸納總結(jié)為以下七個方面。

困難或困惑1：理念問題——生意越來越難做，企業(yè)往哪里去？下面怎么辦？

當(dāng)下改革開放的轉(zhuǎn)型機會與市場機會已經(jīng)到了一個瓶頸，整個中國企業(yè)正面臨著從經(jīng)營機會向經(jīng)營能力轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營企業(yè)家個人向經(jīng)營團隊轉(zhuǎn)變的局面……當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對為什么要辦企業(yè)的想法很混亂，核心層團隊對辦企業(yè)的理念不夠一致，不少人“生意人”的投機思維嚴重，缺少將企業(yè)真正做強做大的企業(yè)家精神。絕大多數(shù)人只重視眼面前利益，缺乏對企業(yè)系統(tǒng)的長遠的規(guī)劃，缺乏對企業(yè)往哪里去下面怎么辦的系統(tǒng)思考。而一個卓越企業(yè)誕生的根本原點則在于企業(yè)的理念是否統(tǒng)一，企業(yè)要想基業(yè)長青，企業(yè)家必須要重新回到“為什么辦企業(yè)”這一哲學(xué)層面進行思考，否則企業(yè)很難走遠，很難做強做大。

困難或困惑2：商業(yè)模式問題——企業(yè)的“賺錢思路”不清晰或老化。

當(dāng)下絕大多數(shù)的企業(yè)曾經(jīng)成功的“賺錢思路”（商業(yè)模式）隨著國內(nèi)外環(huán)境的變化、市場的變化、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用等早就受到巨大的沖擊，尤其傳統(tǒng)企業(yè)生存的壓力陡增。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層很敏感更很困惑，但是又有幾個人系統(tǒng)地、理性地、邏輯地去梳理過……更很少有人主動地、前瞻地去圍繞市場變化提前梳理或重構(gòu)和優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)模式。很多企業(yè)面對外部的機會、市場的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層盲目地投融資，盲目地合并收購，盲目地找關(guān)系找資源，而忘記了企業(yè)經(jīng)營最最根本的問題，這就是我們企業(yè)當(dāng)下以及未來面臨的困惑的核心所在。永遠牢記：企業(yè)經(jīng)營的核心是商業(yè)模式。

困難或困惑3：戰(zhàn)略規(guī)劃問題——企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃憑想象無法真正落地并保證執(zhí)行。

當(dāng)下中國有很多做企業(yè)的老板還停留在輕松賺錢圖享受，以及不少企業(yè)的中高管還停留在“做一天和尚撞一天鐘”的思想高度，缺乏對整個企業(yè)長遠的、理性的、結(jié)構(gòu)化的、邏輯化的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，不少企業(yè)即使有所謂長遠的想法也是好高騖遠，也是空想，戰(zhàn)略落地缺乏行動，缺乏方法，缺乏組織支撐。好多企業(yè)的經(jīng)營層沒有沉下心去系統(tǒng)地梳理企業(yè)3~5年的戰(zhàn)略目標，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標一步一個腳印地分解轉(zhuǎn)化成年度經(jīng)營計劃、季度計劃、月周日計劃并保證執(zhí)行下去，這就造成企業(yè)“瞎子摸象”，走到哪兒算到哪兒，只顧埋頭拉車，不管抬頭看路，企業(yè)發(fā)展缺乏方向性。

困難或困惑4：組織體系建設(shè)問題——人員的安排以及組織的劃分隨意而無序。

當(dāng)下很多企業(yè)對人員的安排和組織的劃分以及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般相對僵化，更多的是憑感覺，憑經(jīng)驗，憑情感、憑喜好……想當(dāng)然的甚至胡亂的安排一個所謂“能人”去負責(zé)企業(yè)日常的經(jīng)營和管理，老板總是想做“甩手掌柜”，試問中小企業(yè)除了老板以外有“能人”嗎？如果真有“能人”，我們的企業(yè)有支付能力嗎？甚至某些時候某些企業(yè)為了擴大規(guī)模，盲目上項目，盲目找人合資辦企業(yè)，企業(yè)合伙人因為受中國傳統(tǒng)文化的影響頗深，談感情談興趣，往往忽視了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計，對企業(yè)治理規(guī)則制定不夠嚴謹，最終給企業(yè)給雙方造成巨大的損失。

困難或困惑5：資源配置與管控問題——企業(yè)日常管控?zé)o標準很隨便，缺乏合理分配機制。

當(dāng)下中國企業(yè)管理效率低下的另外一個重要原因就是企業(yè)部門劃分不清，部門職能設(shè)定想當(dāng)然，崗位安排憑經(jīng)驗，崗位工作內(nèi)容制定憑想象，企業(yè)的“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財”等功能體系建設(shè)乏力不系統(tǒng)，員工做事缺少制度、流程和標準的支撐。企業(yè)的資源配置與管控嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)運轉(zhuǎn)缺乏足夠支撐，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)現(xiàn)行政策無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不會也沒有能力去公平合理地分配公司的利益，對“什么是企業(yè)價值，誰創(chuàng)造了價值，如何評估價值，如何分配價值”等問題無法真正認清。企業(yè)內(nèi)不少員工尤其所謂的營銷、技術(shù)等“大佬”更多關(guān)注自己得到多少，對企業(yè)的“死活”漠不關(guān)心。

困難或困惑6：日常管理問題——日常如何做事憑經(jīng)驗憑喜好憑感覺，管理效率低下。

當(dāng)下中國企業(yè)管理存在的一個重要問題就是企業(yè)缺乏真正的管理者，很多企業(yè)的經(jīng)營管理者在從事經(jīng)營管理工作前都沒有接受過企業(yè)管理方面的理論知識的培訓(xùn)教育，而更多的是因為其在某方面業(yè)務(wù)上的突出能力或其他原因讓其踏入企業(yè)經(jīng)營管理層，這就造成很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和高管對企業(yè)的日常管理完全憑經(jīng)驗，憑感覺，日常無法準確有效地確定目標，工作往往缺少計劃性，東一榔頭西一棒，“招數(shù)”迭出，亂忙一通，同時對目標實現(xiàn)的過程也缺少檢查與督導(dǎo)，對員工工作結(jié)果無總結(jié)和科學(xué)考核，某些人還振振有詞地說“我在工作”，其實質(zhì)是在自欺欺人，也造成企業(yè)內(nèi)員工日常工作缺目標缺少計劃性，很多時候忙得不亦樂乎，但很多工作與組織目標卻沒有任何關(guān)系，大多數(shù)都是無效勞動，效率極其低下，企業(yè)老板只剩下“外表風(fēng)光、內(nèi)心恐慌”……

困難或困惑7：文化建設(shè)問題——工作氛圍國營化現(xiàn)象嚴重，文化建設(shè)重點偏離。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略思維，缺乏方法，思維深處總是想依賴所謂的“能人”，任人唯親唯朋友唯親戚的現(xiàn)象嚴重，企業(yè)家庭式文化嚴重，國營化的氛圍較濃，工作氛圍死氣沉沉，缺少活力，缺少優(yōu)勝劣汰的積極進取的工作作風(fēng)；企業(yè)內(nèi)有時裙帶關(guān)系較多，員工之間某種關(guān)系“錯綜復(fù)雜”；有些企業(yè)合伙人之間經(jīng)常發(fā)生“沖突”，相互“猜疑”，員工本位思想嚴重，企業(yè)內(nèi)部缺乏以業(yè)績和目標為導(dǎo)向的積極向上的競爭文化氛圍。

三、當(dāng)下中國企業(yè)老板的三個不容易

1.沒人管

企業(yè)老板沒有人管是顯而易見的。為什么我這樣說呢？我們知道企業(yè)的任何一個部門的任何一個人都會有上司。如果員工做得不好，就會有人批評他，有人處罰他，有人指導(dǎo)訓(xùn)練他；如果他做得好，一般就會有人表揚他、獎勵他。但是我們的企業(yè)老板則不同了，他在企業(yè)里通常是說一不二的，所以一般都是一個沒人管的角色。因為沒人管，通常造成企業(yè)老板在企業(yè)經(jīng)營管理上可以“為所欲為”。當(dāng)他做錯了的時候，不會有人站出來告訴他；當(dāng)他做對了的時候，最多也只能給自己一個獎賞。

2.沒人教

說全國有上千萬個老板應(yīng)該不為過。但是，又有誰知道，對于這么龐大的一個群體，卻沒有任何系統(tǒng)的關(guān)于如何進行企業(yè)經(jīng)營的知識的傳授。而大學(xué)里的MBA教育，也僅僅是在為大中型企業(yè)培養(yǎng)一些管理者，而且我們都知道這樣的教育也往往是不實際的，很多時候理論脫離實踐。而絕大多數(shù)這樣的老板在進行企業(yè)經(jīng)營和管理時，完全是靠自己的感覺、經(jīng)驗去做的，能夠活下來基本上靠的是機會、膽識、生意人的敏感、人際關(guān)系等。

3.永遠面對變化，面對未來的不確定性

做企業(yè)老板最難之處，則在于企業(yè)老板的角色永遠是漂移不定的，永遠隨著時間而不斷變化，永遠面對未來的不確定性，永遠活在一個未知的恐懼之中。

企業(yè)在往前走的道路上，其所處的內(nèi)外部環(huán)境永遠在不斷地變化，面對不同的環(huán)境和條件，企業(yè)老板要為企業(yè)的生存和發(fā)展做出各種決策，要不停地“拍腦袋”，作為老板來說真正困難的是，在企業(yè)所處的不同環(huán)境、不同階段、不同規(guī)模時，要做的事情是不一樣的。而這樣的經(jīng)驗是不可逆轉(zhuǎn)的，一旦做出了錯誤的決定，往往對企業(yè)來說是一個致命的傷害。

換句話說，只有當(dāng)一個人經(jīng)歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規(guī)律，而當(dāng)他正在經(jīng)歷這些事情的時候，他其實是不知道這其中的問題的。

雖然企業(yè)老板的角色總是在不斷地變化，在不同時期和不同規(guī)模的時候，企業(yè)老板要做不同的事情，但有兩點是共同的：老板要做別人不做的事情以及別人做不了的事情，而不是抱著自己喜歡的事情不放。但是了解到這一點其實是企業(yè)經(jīng)營者的最大難處，而做到這一點，則更是難上加難。我們當(dāng)下中國絕大多數(shù)企業(yè)老板還無法做到。

四、中國企業(yè)當(dāng)下必須面對的三個“轉(zhuǎn)變”

面對不斷變化的經(jīng)濟社會，企業(yè)家如若還停留在過去的環(huán)境和經(jīng)驗環(huán)境中，勢必導(dǎo)致企業(yè)止步不前甚至走向消亡。結(jié)合中國企業(yè)的發(fā)展史以及與國際企業(yè)的對比，我們認為企業(yè)轉(zhuǎn)變主要包含三個方面。

1.經(jīng)營機會向經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變

面對金融危機給企業(yè)帶來的新的挑戰(zhàn)和考驗，前些年企業(yè)借助市場拉動來獲得銷售增長的機會已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)只有完成從經(jīng)營外部機會向經(jīng)營內(nèi)在能力的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)規(guī)模增長向企業(yè)價值增長的轉(zhuǎn)變，才有可能在現(xiàn)代市場競爭中戰(zhàn)勝困難，穩(wěn)步發(fā)展。因此，企業(yè)必須選擇適應(yīng)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，保證經(jīng)濟穩(wěn)定增長，成功實現(xiàn)營銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進一步向提高企業(yè)市場經(jīng)驗?zāi)芰Φ姆较蜣D(zhuǎn)變，鞏固和擴大企業(yè)市場份額或行業(yè)龍頭地位。

沒有不變的成功之道，也沒有永遠的競爭優(yōu)勢，機制靈活、快速反應(yīng)永遠是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的制勝法寶。前幾年，我們抓住機遇，借助市場增長，運用靈活開放的經(jīng)營策略以及產(chǎn)品差異化、國際化的市場戰(zhàn)略，取得了國內(nèi)外同行業(yè)無法比擬的增長速度，迅速發(fā)展成為國內(nèi)行業(yè)的排頭兵。隨著外部環(huán)境發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，企業(yè)原有的經(jīng)營策略和思路已不適應(yīng)當(dāng)前市場變化，無論是經(jīng)營方針還是營銷手段，對外部市場變化缺乏有效的支持和應(yīng)變。環(huán)境在變，市場在變，顧客的需求也在變，今天成熟、成功的做法明天就有可能落伍，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展中的障礙。因此，面對市場的變化和營銷工作變中求勝的特點，我們要對市場變化保持高度的警惕，善于用發(fā)展的眼光看市場，積極調(diào)整我們的營銷策略，不斷探索企業(yè)發(fā)展和成長的經(jīng)營之道，提高企業(yè)經(jīng)營管理能力，重新占據(jù)市場有利地位。

2.經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變

一些成功的商業(yè)模式經(jīng)驗表明，在客戶經(jīng)濟條件下，一切物質(zhì)的設(shè)備設(shè)施、生產(chǎn)線等對企業(yè)來說都是非主導(dǎo)要素，真正決定企業(yè)命運的是軟實力資產(chǎn)，尤其是品牌。任何一個企業(yè)的成功經(jīng)營運作都必須具備一定的顧客資產(chǎn)——品牌。品牌就是企業(yè)的代名詞，在客戶心中占據(jù)牢牢的地位。如何從以往的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，這與企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展和市場營銷策略直接關(guān)聯(lián)。目前世界級企業(yè)，其品牌在市場中的影響力遠遠超過了企業(yè)產(chǎn)品本身的價值。

3.經(jīng)營企業(yè)家個人向經(jīng)營團隊的轉(zhuǎn)變

很多企業(yè)往往是通過幾個人使企業(yè)得到一定發(fā)展，靠的是個人的單打獨斗能力，但是隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展只靠個人力量已遠遠不夠，要使企業(yè)基業(yè)長青，關(guān)鍵是要提升企業(yè)的組織能力，要從經(jīng)營個人向經(jīng)營團隊轉(zhuǎn)變，使個人能力轉(zhuǎn)變成團隊能力，讓團隊的能力越來越強，這樣企業(yè)才可能很好的生存和發(fā)展下去。

對于傳統(tǒng)工業(yè)品營銷，之前靠個人能力四處找業(yè)務(wù)的形式已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，亟須團隊協(xié)同作戰(zhàn)，最大限度地釋放團隊的能量。然而，在我們企業(yè)當(dāng)中，“個人是條龍，團隊是條蟲”的現(xiàn)象比比皆是。

以上三種轉(zhuǎn)變與國家發(fā)展、政治、經(jīng)濟、社會文化等諸多要素的變化密不可分，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，選擇何種具體的策略，更是需要企業(yè)做出客觀、系統(tǒng)地分析與判斷。

轉(zhuǎn)型變革幾乎是企業(yè)界的共識，但企業(yè)內(nèi)部不愿變革的傳統(tǒng)觀念和思維習(xí)慣卻是根深蒂固的。“企業(yè)不改變是等死，企業(yè)改變管理不好是找死”，要成功推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部核心干部和骨干成員必須達成理念的共識，這種共識的達成很難甚至很痛苦，過程中出現(xiàn)沖突、矛盾和障礙在所難免。關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具備駕馭轉(zhuǎn)型變革的素質(zhì)和能力，并通過組織設(shè)計和規(guī)劃來推動變革。因此，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)和企業(yè)家以及企業(yè)員工提出了更高的要求，無論在能力、知識、技能、思想還是企業(yè)理念上均是一場考驗，或許這就是轉(zhuǎn)型帶來的痛苦之一。