應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新必須破解的三個組織密碼

面對顛覆性創(chuàng)新，很多企業(yè)措手不及往往不是因為看不到創(chuàng)新的方向，而是組織能力無法匹配。在奔向東北角的過程中，企業(yè)往往構(gòu)建了一張自己的價值網(wǎng)，而恰恰就是這張網(wǎng)在面對新的危險，也是新的機會時絆住了自己，讓自己舉步維艱。企業(yè)內(nèi)部的員工、企業(yè)外部的顧客與行業(yè)的競爭者，三者在企業(yè)創(chuàng)新的過程中扮演著不同的角色，往往也是創(chuàng)新的來源。客戶是創(chuàng)新的拉力，是客戶的需求拉著企業(yè)往前跑；競爭對手是動力，逼著企業(yè)不斷地創(chuàng)新以更好地生存；內(nèi)部的員工是推力，推動一個組織能夠真正迎頭趕上創(chuàng)新的浪潮。根據(jù)我們的研究，要想真正面對顛覆性創(chuàng)新時代的到來，就必須在三件事情上下足工夫：以滿足客戶（或最終用戶）需求作為企業(yè)創(chuàng)新的真正落腳點；建立跨界合作的視野和平臺思維往往能使企業(yè)跳出陳規(guī)；而找到創(chuàng)新團隊，通過有效機制真正激活內(nèi)部創(chuàng)新才能讓一切變得可能（見圖1-3）。誰能夠又快又好地破解這三個創(chuàng)新的組織密碼，誰就能真正找到很難復(fù)制的組織能力，誰就能更快地適應(yīng)顛覆性創(chuàng)新時代的到來，建立自身的新競爭優(yōu)勢。

密碼代號：UX（User- Driven Experience）用戶驅(qū)動的設(shè)計

我們正處于一個創(chuàng)新的時代，也許要在歷史的長河中再過100年，我們才知道所處時代的偉大。移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、智能設(shè)備、基因技術(shù)等大規(guī)模技術(shù)的應(yīng)用創(chuàng)新都在這個時代爆發(fā)，人類之間的距離在作為人的這個物種上從未被拉得如此之近，其速度之快讓我們有些措手不及。因為創(chuàng)新已經(jīng)從技術(shù)創(chuàng)新進入一個關(guān)鍵時刻，對人性深水區(qū)的探索，無論從Facebook、Twitter，還是微信、微博，都令人有一種壓迫感。這種壓迫感不僅僅來自于信息的爆炸，更來自于無時無刻的分享和曝光。所有真正大規(guī)模應(yīng)用的創(chuàng)新，都不僅僅局限于技術(shù)的突破，而是真正對于人性的洞察和人性的釋放。真正大規(guī)模應(yīng)用的創(chuàng)新，都是在于技術(shù)和宗教般的魔力結(jié)合，誠如所有創(chuàng)業(yè)者對于喬布斯神一般的崇拜，在于像iPad這樣能夠為嬰兒和老人輕易操作的設(shè)計，這是科技和人性，天使與魔鬼的結(jié)合。誰把握住這種結(jié)合，誰就能更快地適應(yīng)顛覆性創(chuàng)新時代的到來，建立自身的新競爭優(yōu)勢。

從“傾聽”到“感知”是當(dāng)今很多公司需要建立的用戶洞察流程。很多設(shè)計專家和心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，客戶說出來的建議，有時瞬間就會被拋到腦后。這也許只是一種小小的發(fā)泄，真正的需求隱藏在他們使用產(chǎn)品或服務(wù)的過程之中。耐心觀察顧客的使用過程將比傾聽顧客發(fā)現(xiàn)更多的創(chuàng)新機會。在本書中，我們將提供一系列成功的案例和方法，它們都有效指導(dǎo)了一個個偉大創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。更重要的是，它們?yōu)楣咀⑷肓藘A聽用戶的核心流程。

密碼代號：CO（Crossover &Open Platform）跨界思維與開放平臺

“聯(lián)發(fā)”打敗“研發(fā)”

從20世紀開始，越來越多的公司意識到研發(fā)是公司最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。根據(jù)傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略資產(chǎn)可以幫助企業(yè)建立競爭壁壘，研發(fā)優(yōu)勢無可厚非地成為企業(yè)競爭中最重要的壁壘。杜邦（Dupont）、默克（Merck）和通用電氣（GE）等大公司，都認為只有最大的公司才能開發(fā)最好的技術(shù)，于是紛紛建立獨立的研究機構(gòu)，層層設(shè)防，壁壘森嚴。這個模式背后的邏輯是“垂直一體化”，即建立獨特的、有價值的知識壁壘，進而形成讓對手難以匹敵的優(yōu)勢，并成為公司的最高機密。這樣的創(chuàng)新推動模式在20世紀取得了巨大成功，可稱為“封閉式創(chuàng)新”。杜邦公司中央實驗室開發(fā)的纖維尼龍，默克公司研發(fā)的疫苗，以及貝爾實驗室開發(fā)的激光技術(shù)，都是封閉式創(chuàng)新的成果，極大地夯實了公司的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。它們身處價值鏈的最前端，成為公司的“神秘高原區(qū)”。

然而，21世紀以來，一些后起之秀讓這些依靠“神秘高原區(qū)”建立起點優(yōu)勢的領(lǐng)先者們坐立不安。基因泰克公司（Genentech）、安進公司（Amgen）、健贊公司（Genzyme）迅速成為生物制藥行業(yè)的主要參與者，它們的策略是建立一個研發(fā)聯(lián)盟，和全球數(shù)十家研發(fā)機構(gòu)、大學(xué)院校、數(shù)百位專家甚至競爭對手之間，都建立緊密聯(lián)系。由傳統(tǒng)的“封閉式創(chuàng)新”到“開放再封閉”已經(jīng)成為一種趨勢。無論是IBM的智慧地球研發(fā)策略，還是寶潔提出的“聯(lián)發(fā)而不是研發(fā)”都默默認同了這種趨勢，即用開放打開創(chuàng)新眼界。

今天移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用，更讓跨界合作從可能變成了必須，不同行業(yè)之間的交叉合作、跨界競爭已經(jīng)成為必然。在本書中，我們將通過詳細的梅迪奇理論分解，幫助組織設(shè)計跨界創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。

密碼代號：ID（Inno-Dynamics）創(chuàng)新團隊動能

員工是最重要的創(chuàng)新者。那些真正有持久創(chuàng)新能力的公司，創(chuàng)意來源大多是內(nèi)部渠道。內(nèi)部創(chuàng)意不僅來自于管理者或者自己領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)單元，也可以來自于跨部門的協(xié)作。有時，財務(wù)系統(tǒng)的員工能夠為銷售部門提出一個意想不到的好創(chuàng)意，反之亦然。獲得內(nèi)部創(chuàng)意的關(guān)鍵就在于讓每個員工都相信，他們都可以是創(chuàng)造“不一樣”的人。今天，越來越多的“85后”“90后”登上舞臺，在這個創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神空前的時代，如何激活每一個創(chuàng)新團隊的動能，成為組織創(chuàng)新必須解開的第三個密碼，無論是建立一支有創(chuàng)造力的員工隊伍，還是建立良好的創(chuàng)新管理制度，對于一個追求卓越的企業(yè)而言都不可或缺。創(chuàng)新管理機制的重要性絕不亞于任何其他的企業(yè)管理層面。即使企業(yè)有了雄厚的經(jīng)營資源、敏銳的創(chuàng)新意識，再加上一大堆天才的員工，如果缺少一個合理有效的創(chuàng)新管理制度，也無法將創(chuàng)意持續(xù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。遺憾的是，迄今為止，大多數(shù)企業(yè)對創(chuàng)新機制的認識遠不如對其他方面管理機制的認識深刻和成熟。很少有企業(yè)敢于宣稱，已經(jīng)建立了完備的創(chuàng)新機制，并能以此獲得持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。這是因為許多時候我們對創(chuàng)新的理解還相對簡單，遠遠沒有認識到創(chuàng)新的全貌。如果我們深入地研究起來，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新需要新的員工培訓(xùn)、新的技術(shù)、新的組織架構(gòu)方式、新價值取向和新管理流程等。這些因素都要組合起來相互作用，形成一個有效的系統(tǒng)。無論是騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴，還是新型的京東、美團、360這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，或者中國移動、中國遠洋這樣的國企巨頭，都在從不同的角度突破自我，嘗試在組織制度上進行內(nèi)部創(chuàng)新的突破，找到適合自己的創(chuàng)新組織形態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者：破解組織創(chuàng)新能力密碼的核心

解開組織創(chuàng)新密碼的鑰匙在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。人們通常理解的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，往往是硅谷式創(chuàng)新者：由技術(shù)專家身份轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家。由于這類創(chuàng)新最早大規(guī)模出現(xiàn)在美國硅谷，我們稱之為“硅谷式”創(chuàng)新。在硅谷式創(chuàng)新中，企業(yè)創(chuàng)始人往往身兼兩職：一是企業(yè)家職能，二是首席科學(xué)家或首席技術(shù)官，像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·佩奇或者特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克，今天中國的雷軍、馬化騰、周鴻祎。企業(yè)家的創(chuàng)新精神與領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)明創(chuàng)造能力聚集在一個人身上。我們不能忽略創(chuàng)新理論的鼻祖熊彼特在1912年發(fā)表的《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出，創(chuàng)新是“企業(yè)家對于生產(chǎn)要素的新組合”，目的在于獲取利潤回報。在經(jīng)典的熊彼特式創(chuàng)新模式中，企業(yè)家是創(chuàng)新的主角、能力的主要載體，沒有企業(yè)家就不可能有創(chuàng)新活動的出現(xiàn)和創(chuàng)新價值的實現(xiàn)。處在巨變中轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)家更令人欽佩，無論是成功帶領(lǐng)IBM跳舞的郭士納、富士膠片轉(zhuǎn)型成功的古森重隆，還是聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非，他們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，一直引領(lǐng)著企業(yè)一步一步地走向成功。在本書的最后一個章節(jié)，我們將通過領(lǐng)導(dǎo)力理論和大量的中外實踐，探索創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力這一把關(guān)鍵的鑰匙，來打開組織創(chuàng)新的大門。