第一章 “顛覆創新”這一關

顛覆創新，組織越大越顫抖

轟動性賭局背后的巨大潛流

秋天的大連，一切都染上一層金色。在離機場不遠的地方，有一片簡潔、典雅的校園式建筑—大連經理人培訓學院。這是國資委直屬的培訓中心，負責為來自國資委直轄的百余家央企的管理者們提供最前沿的趨勢研究和理念方法培訓。此時，一群來自央企的領軍人物正在進行一場“大組織如何面對顛覆性創新”的研討會。這次研討的開場，我們以當時正在發生的兩個著名賭局為引，一起看待這個不停變換、讓人措手不及的商業世界，碰撞思想的火花，交換彼此的意見。這兩個賭局發生在2012年和2013年連續兩屆的央視經濟人物頒獎典禮上，顯然當時的節目組有過精心設計，足以吸引天下人的眼球。

第一個賭局是2012年阿里巴巴的創始人馬云和萬達集團的董事長王健林當著億萬觀眾打的賭：馬云說在2022年之前，整個電子商務的銷售額能夠占據整個零售業銷售額的一半以上；王健林說不可能，你發展得再快，也不可能十年之內把整個零售業的一半變成電子商務。這是2012年的著名賭局，我不知道在座的各位怎么看，反正一年之后王健林把這個賭局給取消了。他的理由是，當時所謂的打賭只是個玩笑，現在已經分不清楚什么是線上的，什么是線下的。這個賭局讓我們看到，我們正在面臨一個巨大的、高速發展的時代，互聯網，尤其是移動互聯網對很多業態尤其是零售業的影響巨大。

筆者當時給在座近200位來自各個行業（多為傳統行業）的領軍人物拋出這個討論背景。當我問到如果堅持這個賭局，有多少人認為最后的贏家會是馬云的時候，有將近70%的人舉起了手。

坦白說，作為研討會的主講人，我們在想接下來該如何引導學員們去思考這個賭局背后真正的意義：在2013年，整個電子商務銷售占零售業的比例只有13%，整個電子商務發展速度處于一個超加速時代，再過數年就很可能在零售業態的份額上超過50%。但是，真正引發更多人思考的不是這個數字，而是越來越多在原來行業里非常成功的企業，不得不去面對這樣一個時代大潮：面對互聯網，尤其是面對移動互聯網的快速滲透，怎樣去實現轉型。在最近的幾年中，我們給很多的大企業擔任顧問，一個特別典型的話題就是：我的企業在面向新技術、新商業模式的時候，如何去打造組織能力。坦白地說，截至目前，能夠順利實現轉型的企業少之又少；那些初步嘗試轉型并小有成就的企業，幾乎都是另起爐灶，在內部創業，重新搭建一個團隊或者平臺去做。

我們緊接著所說的另外一個最新的賭約，再度引起了大家的關注。對話雙方，一個是代表現在比較流行的一種線上銷售模式的小米手機，另外一個則是在比較傳統的行業里有著非常成功的模式的格力空調。它們把賭局的籌碼上升到了10億元人民幣。

我們先簡單地看一下這兩個企業的一些數字。在2013年年底的時候，兩家企業成立時長分別是小米成立3年，而格力已經成立28年；我們再看一下這兩個企業的人員數量，小米是4000人，格力是7萬人；當年的銷售額，小米在2013年做到了300億元（根據2014年小米公布的數字，營業額達到了745億元），格力做到了1007億元。緊接著還有一個數字，一個是0，一個是3萬。這是什么數字？沒錯，在座各位都是企業家，這是各自的線下直營網點數。格力之所以成功是因為在其過去的20多年中建立了非常強勁的銷售服務網絡，在戰略上給自己挖了一條非常深的護城河。這確實讓同行很羨慕，它有自己非常強大的實體銷售網絡。它不會輕易向國美、蘇寧這樣的通路屈服，這是它很強大的、屬于自己的競爭籌碼（見圖1-1）。

小米手機，是一種很典型的電子消費產品。在產品的銷售模式上，它應該可以通過傳統的銷售通路快速賣出去，可是小米在2013年做到的讓人很詫異的數百億元銷售額里面，實體的銷售網絡居然不存在，全是通過網絡銷售的。先看這種消費習慣的改變，已經可以讓我們有一個深深的觸動和思考：原來在網上通過簡單的粉絲營銷都能夠賣到這么大的銷售額。所以，當時這兩個人在央視就打了一個賭。雷軍說5年，我不用2020年，之前馬云不是說2020年嗎，我就2018年讓小米公司的銷售額擊敗格力、超過格力。

格力的老板董明珠當然很不服氣。這個賭局到現在依然有很多的爭論?，F在，以小組為單位，給你們每個組兩分鐘時間，我希望你們形成小組統一的意見，你們認為誰能夠贏，為什么？

嘉賓1：“我們認為，小米如果能夠存在至2018年的話，一定會贏?！?/p>

王玥：“你的意思是得有一個生存前提。”

嘉賓1：“是的，它有一個自己獨特的戰略架構，這個如果跑贏時間會很可怕。我看過它的一份資料，如果它堅持下來，它就能贏！因為它是一個組合體，在戰略上有兩個成功：一個是整合，另一個是利用新的銷售通路把握了新的銷售趨勢。它是用趨勢來打敗一個傳統的優勢，所以它一定會超過格力的?！?/p>

嘉賓2：“我們也認為小米會贏，我們的理由是這個產品的更新換代速度太快。在消費市場變化中，白色家電周期很長，但是手機的更新很快?！?/p>

王玥：“一年有人換一兩次手機是很正常的?！?/p>

嘉賓2：“對，但是彩電、空調可能三年五載才換一次?！?/p>

王玥：“是的，小米的模式是擴張，成本低，但是擴張的速度快。它獲取新用戶的成本可能比傳統企業低很多，而獲取新用戶的速度又快很多，而且選擇了手機這種更新速度快的產品，更是可以把這個優勢充分發揮出來！其他人還有補充嗎？”

嘉賓3：“有，他們剛才說的這個，我們組也同意。這是商業模式的問題，也是商業模式的優勢。小米不單單是互聯網銷售，最重要的是，它的整個產品設計是由用戶來完成的，這個優勢不得了。我們其他的傳統產品，實際上都是有一個專門的研發團隊來設計，當然理論上也是根據市場需求來設計產品，但是小米的厲害之處在于，它直接在網上請所有的粉絲對手機功能提出要求，再據此來設計。這個模式形成的優勢是難以超越的。還有一點，互聯網銷售是面向未來的，也就是說，小米的這個潛在消費群體在未來10年、20年是完全可以預期的，它的增長絕對要遠遠超過傳統銷售模式?！?/p>

王玥：“好，我們現在補充的觀點越來越多了。他剛才講的很重要，小米是由用戶來參與研發過程，這是非?？膳碌?。我主要補充一個數據：微信去年發布了40多個版本，這在我們傳統的企業做產品幾乎是不可能的。52周發布44個版本，幾乎每一周出現一個。正是用戶去幫它提需求，它才能快速出新版本，這也是它的優勢。”

嘉賓4：“雖然我沒有用過小米手機，但是我覺得它有很多潛在的想象空間。因為它是一種生活方式，一種顛覆性的商業模式，也是一種成功的銷售模式。我在思考的是，格力實體店的發展方向是不是真會沒落。我覺得不一定。今后，它可能會成為體驗店，大家去實體店體驗，最終通過互聯網，通過手機終端完成整個交易。我覺得未來應該是很有想象空間的?！?/p>

嘉賓5：“我們組有兩位同志有不同的意見。小米目前的成功使得它的商業模式被大家剖析，那么將來可能會有很多潛在的競爭對手對其進行模仿，小米的生命有可能會被提前終結，這是第一個?！?/p>

王玥：“非常好的理由。”

嘉賓7：“第二個就是格力的家電產品種類比較手機來講豐富得多，那么它創新的空間也很大，雖然它更換的周期比較長，但還是有很多想象的空間，我們覺得格力有可能會贏?；谶@兩個原因我們認為小米不一定會贏?！?/p>

嘉賓8：“我再補充一下。我們覺得手機市場上的競爭實際上是很激烈的，比如說蘋果、三星這些品牌。小米的市場份額跟這兩個品牌相比也不是很大，雖然將來它也有可能進一步加速發展。其實與蘋果和三星相比，小米并沒有核心的技術，它只是贏在商業模式上?！?/p>

王玥：好，大家這個討論雖然只有短短的5分鐘，也是很深刻的。那么你要問我答案，其實我也想選小米不一定贏，因為今天的崛起不意味著明天的成功。我不想讓我們今天下午3個小時的討論，變成簡單的一些流行商業詞匯的分享，這不是我們討論的意義。我們一定要把背后的東西挖出來。大家都講互聯網思維、互聯網模式的時候，其實我覺得真正可怕的是那些有傳統優勢的企業。它們一旦想明白了互聯網優勢，充分接納它—畢竟它也沒那么可怕，只是一種工具、一種技術手段、一種新的思維方式—“小米們”就會岌岌可危。

這樣的討論揭開了我們后續3個小時頭腦風暴的序幕，后面的討論更加熱烈。作為這樣“滾燙研討會”的主持者，我們能夠深刻感受到很多傳統企業面向新趨勢壓力的同時還有一股強烈的好奇，我們不認為它們會像有些人說的那樣束手待斃，因為這些商業王者都屬于那種勇于改變自己的人，而我們接觸到的很多傳統企業的領導者身上的這種特質極為突出。

嘿店，請一定要成功

在傳統行業的創業者眼中，順豐的崛起和轉型顯得那么與眾不同，很多人都特別希望它成功。在原來傳統的商品流通價值鏈條里面，順豐的市場空間被擠占得越來越小，一段時間它成了價值鏈里的陪跑者。但是，順豐開的這個嘿店，太有戰略想象力了。這么龐大的終端網絡一下子插上了創新的翅膀，被媒體稱為順豐的“紙牌屋戰略”。如果架設一個傳統的銷售網絡，在每個社區里面都開店，需要多高的成本才能把這些店開起來？然而，這個嘿店就是把幾塊紙板掛在墻上，消費者只要用手機掃一掃，它一下子就可以滲透到消費者的生活路徑里面去：晚上有一場重要的比賽，一個球迷開車回小區，一進來邊上那一面墻就是順豐的嘿店二維碼，今天主打啤酒、花生米、炸雞，拿手機一掃，說我要半箱啤酒、兩包花生米，然后就把車開到車庫里去了。也許到家他還沒有換完衣服，送貨員就敲門了。幾塊紙板足矣，因為對于順豐來說，它有足夠的配送力量。傳統優勢建立起來后，它開始向網絡上發展。

嘿店的開建顯然是順豐互聯網轉型戰略的第一步，順應電商趨勢，用O2O解決“最后一公里”的配送問題。倘若未來嘿店布局成功，順豐解決生鮮O2O的最后一個問題，即配送問題，就又向前邁了一大步?！翱爝f＋便利店”是一種成熟的模式，并已有在美國、日本、中國臺灣等發達市場取得成功的先例。在中國大陸，這種模式也不是第一次為人們所知，探索早已經開始。在北京，好鄰居成為京東的自提點；在廣東，美宜佳可以接收天貓商家發給顧客的包裹；在成都，如果你半夜有順豐的急件要發，可以去WOWO便利；在上海，亞馬遜的顧客可以到全家便利提取自己的產品。

“快遞＋便利店＋移動互聯網”模式是一個充滿創新想象空間的多贏方案，對于快遞公司來說，便利店存放點能夠簡化簽收等程序，縮短配送時間和復雜程度，大大提高配送效率；對于便利店來說，除了每單的代收包裹收益之外，客流的增大更被看重；對于網購消費者來講，把包裹寄存到附近的便利店一方面能夠保護自己的隱私，另一方面也減少了見面取快遞的麻煩。作為國內快遞業的翹楚，順豐在這一模式的探索中一直走在前面。

依托冷鏈優勢，以經營生鮮為起點，用“紙牌”布局戰略包圍社區，順豐有可能闖出一條O2O新路。順豐給小店起名為“嘿客”，顛覆之心昭然若揭。這條路如果走通了，就是一個傳統企業充分吸收互聯網基因的經典案例。

顛覆性創新產生的兩個基礎變量

究竟誰能真正引領今天的商業變革潮流呢？今天的創新領導者，一定是人類學家＋技術狂人。因為在今天這個環境下，第一個變量即人口的消費行為習慣已經被大大改變了，這也在討論創新戰略方向的時候，給了我們一個巨大的機會，就是順勢而為。筆者王玥的母親已經近70歲了，她過去從來不用短信。其實就一個原因，因為她是南方人，又趕上“文革”，當年小學漢語拼音的基礎沒有學好，她短信老拼不對拼音，就覺得特別麻煩，所以從來不用短信。但是，上個星期她特別著急地跟我說，微信打不開了，讓我幫她重裝一個，因為她的老戰友們都在上面。我能夠強烈地感受到一個好的產品如何順勢而為，這個勢一方面是人的需求的勢，另一方面是技術的勢。現在在我們整個的社會環境中，每一個消費者的消費習慣都已經改變了。有一個數據預測，在2018年智能手機的銷售額會超過牙刷，這是一個非?？膳碌臄祿?。如果全球年出貨50億部智能手機，就意味著它不再僅僅是手機，而是人體器官的一部分，這個改變將為我們現在的很多商業模式提供巨大的空間。一位曾經在阿里巴巴就職的高管幾年前講過一段話，我特別贊同，印象也特別深刻。他說，不要老批評淘寶上面有很多假貨。問大家一個很現實的問題：2010年誰是淘寶的銷售主力？什么樣的年齡段是淘寶的銷售主力？是小女孩，20多歲的小女孩。以她的購物能力能購買什么產品？由于她決定了淘寶會有什么樣的商品，所以會有一定比例的假貨。我再追問一個問題，再過5年到2020年這些人35歲了，成為社會的主力消費群體時，淘寶的產品結構會不會隨之改變呢，會不會在上面賣汽車呢？會不會在上面賣別墅呢？顯然是可以的。

我們要做商業上的創新，最重要的一點就是順勢而為。不要天天都夢想自己當喬布斯，去改變每一個人的習慣。順勢而為就是在這個時間，順應每一個消費者的消費習慣。比如現在，人們的消費習慣已經不知不覺地改變了，甚至我跑到中國很多偏遠的農村去，看到當地的年輕人在手機上購物都已經成為很普遍的現象了，這個很可怕。

第二個推動創新的變量是技術應用的大爆發，這一點是顛覆性創新產生的真正點火器。顛覆性創新產生的最直接的原因就是技術的改變，技術的改變會影響很多行業的商業模式。智能手機從實驗室研發出來到為全球普及應用，大概只有十幾年時間，這是人類歷史上了不起的里程碑。正是它從實驗室里到全球大面積普及的時間，證實了一種技術商業化的時間變得越來越短。過去我們可能在實驗室里面搞一種技術，要用二十幾年、三十幾年，甚至上百年才能實現全球化，這都很正常；今天更多的技術很可能三五年時間就可以應用于全球。我們上學的時候都學過一個最基本的函數：反函數y=1/x，其中最有意思的就是x等于0時的y值，x等于0意味著什么呢？y是無窮大，在今天的技術應用上x就是應用周期，在技術應用的現狀中突然有一個點，讓它（y值）整個的應用無限爆發。

這引發了人們對于奇點理論的熱情和關注。那什么是奇點（singularity）呢？“奇點”本是天體物理學術語，指“時空中的一個普通物理規則不適用的點”。在美國未來學家雷蒙德·庫茲韋爾的理論中，“奇點”是指人類與其他物種（物體）的相互融合。確切地說，它是指人工智能超越人腦智能的那個神妙時刻，這個時刻在他的預言中不出30年就會到來，所以技術是真正推動顛覆性創新最核心的原因。

當然還會有別的原因來推動創新的產生。比如，馬云說過一句話讓我感觸頗深。他說有的時候多偉大的創新都抵不了一紙政策（policy），但是顛覆性創新的產生有一個很重要的原始推動力，那就是技術的出現。最起碼，技術的起始應用階段，不用太擔心政策的限制。今天，我們在各行各業里面，都出現了技術的奇點。未來，會有更多的顛覆性技術讓我們的商業環境、戰略環境發生改變。

“柯達之殤”會不會大面積發生

在這樣的背景下，我們會發現很多過去在行業里面做得非常成功的大公司，在面對顛覆性技術的時候往往會消失得特別快。大公司在面臨改善性創新的時候，往往會有很大的先發優勢，就是原來的產品做得越來越好；但是，當它面臨一個顛覆性技術的時候，往往表現得束手無策。我們有很多的例子可以用來證明，無論是柯達，還是諾基亞、摩托羅拉，包括瑞星殺毒軟件，甚至任天堂—舉世聞名的游戲公司，今天卻可能敵不過僅由十幾個人組成的游戲工作室，人家在手機上開發一個《憤怒的小鳥》，就可以快速顛覆這些傳統的巨頭。

包括微信挑戰短信、微博顛覆傳統的社區BBS，甚至原來在軟件時代獨步天下的微軟，今天都有可能被顛覆，所以微軟在發布新的Windows8的時候，考慮免費使用。這個對于微軟來說是真正的“自宮”，它把原來自己所有的生存模式給閹割掉了。大企業面臨最大的顛覆性的挑戰就是要不要自宮，欲練寶典必先自宮，即使自宮也未必成功。這些是大企業最痛苦的事情。微軟把這個推出來，Windows免費、Office免費，接下來它的做法更是讓人期待。微軟的盈利模式將變成什么是大家想看到的。這一切都是我們今天看到的大企業面臨的窘境，即當面臨改善性創新的時候，還能比較從容地應對；當面臨顛覆性創新的時候，往往無所適從。

我們必須嚴肅地思考，柯達的教訓會不會在今天的商業世界大規模發生。長久以來，從任何角度、任何指標來看，柯達都是一個有創新基因的公司。可是，就是這樣一家公司，在新技術出現后的短短十幾年內就快速倒下了，到底背后有什么樣的規律，還是有什么樣的問題，我們一起來看一看。

首先我們看一下背景，1888年柯達誕生。它誕生之初，就有自己非常清晰的使命愿景—核心技術、有魄力的創始人—符合基業長青公司的很多要素。

它的創始人伊士曼提出要讓照相變得像用鉛筆寫字那般簡單，于是柯達不斷推動、改善膠卷成像技術，因而該行業后來的很多照相技術都是由柯達來推動、普及的。從誕生之初到1975年，這期間柯達也有持續的產品改善與創新，始終占領并主導市場。1975年，在美國紐約羅徹斯特的柯達實驗室中，一個孩子與小狗的黑白圖像被CCD傳感器所獲取，記錄在盒式音頻磁帶上。這樣，在柯達自己的研究中心，世界上第一臺數碼相機獲取了第一張數碼照片，影像行業的發展就此改變。我們都知道，柯達后來的落寞跟數碼相機的崛起密切相關?？墒沁@個武器就是在柯達的研發中心內產生的，而柯達是2012年宣布破產的，這中間給柯達留了多少時間？將近40年的時間！柯達沒有找出在新技術浪潮下轉型的出路，這不僅僅是一個令人唏噓的故事，更是值得每個發展到一定階段的企業尤其是略有小成的企業認真去思考的現象。

1975年的數碼技術是一種萌芽性技術，只是存在于實驗室里，還沒有真正商業化，和柯達的主營業務沒法比：主營業務即膠片業務在1981年的銷售額，在全球就已經突破100億美元。1991年，柯達試制成功世界上第一臺真正商業意義上的數碼相機，至此數碼技術達到了一個關鍵的階段，這個階段叫做百萬像素階段。今天大家拿著百萬像素的相機出來都不好意思，但是當時百萬像素是一個特別重要的里程碑，就是它可以驅動數碼相機大規模的商業化。當時還有一件值得深思的事情：柯達做過一系列市場調研去了解市場的反應，是數碼相機照出來的照片受歡迎，還是最普通的柯達膠卷洗出來的相片好。答案是，還是膠卷質量好。所以，柯達繼續投入膠卷業務，似乎是符合用戶需求的合理化解釋。

一種新技術出現，很有可能在開始階段的性能和主流技術相比是有差距的，所以數碼業務當時在柯達內部是和膠卷業務并存的，屬于傳統業務保持、創新業務孵化階段，看似是一個完美的戰略組合。然而，20年之后的柯達徹底倒閉。這20年可以分為兩個10年。1991～2001年，柯達的傳統膠卷業務達到了巔峰，除了它的全球市場不斷擴大以外，它還拿下了一個非常重要的市場就是中國。2001年，很多外資企業才剛剛趁著中國加入WTO準備拓展宏圖的時候，柯達在中國市場的份額已經超過63%，在當時著名的黃綠大戰中（柯達對富士），富士可以說是節節敗退。著名財經作家吳曉波在其暢銷書《激蕩三十年》里，曾經提到當年著名的“98協議”。（根據“98協議”，柯達投資12億美元，收購上海、廈門的全部感光生產設施，收購廣東公元的彩色膠卷生產線以及對合資公司進行改造。收購后，中國只保留樂凱和公元的黑白膠卷生產廠?？逻_得到了三年的中國市場專營權，成為唯一能在中國生產和銷售感光材料的外資企業?？逻_通過三年專營權在中國大陸市場得到了約50%的民用彩色膠卷市場份額，并開發了8000多家柯達快速彩色連鎖沖印店。）他說外資企業能以這樣的力度拿下專營權的，就柯達一家?？逻_一舉控制了產業上游。

同時在銷售終端方面，柯達也取得了很大的成功。它的銷售網絡是麥當勞的10倍，是肯德基的18倍?，F在還依稀可以看見柯達當年彩擴點的風光—輝煌時曾經遍布街頭巷尾。就是這么一個非常成功的企業，在達到頂峰的下一個10年之后，就正式宣布破產。一個充滿創新基因的公司，從巔峰到破產僅用了10年時間。是什么原因讓柯達這家有創新機能的公司破產？是不是真的驗證了很多人說的大公司只能改善性創新，永遠不可能面對真正的顛覆性創新？

在北大國際發展研究院的高層管理課程上，我們曾經把這個案例拋給參加學習的來自各個企業的優秀管理者們，他們從不同角度的反饋生動地闡釋了對這個問題的思考。

王玥：“柯達在歷史上是一家具備創新基因的公司，怎么就破產了呢？大公司是不是無法面對顛覆性創新？”

學員A：“柯達這家具有創新基因的公司最終走向破產，我認為有三個方面的原因。第一個原因是，這家公司對新技術帶來的根本性變化的預期不夠，沒有堅持創新的膽識或者一種堅定的信心。第二是一個細節原因。2001年的時候，它在中國市場的占有率達到60%多，這個對柯達公司來說雖然是一件好事，但可能正是它在中國市場的膠片占有量提升巨大，才導致了它對中國市場的沾沾自喜。那個時候中國剛剛加入WTO，人們的消費觀念變化非?？欤逻_沒有完全跟上大市場的變化，這是第一個原因。第三個原因，從膠片到數碼技術的轉變，意味著公司的組織能力發生了一個非常重大的轉型，這就是剛剛說的，企業敢不敢對自己揮刀，揮刀之后能不能達到成功的水準。

大企業是不是只有改善性創新，永遠也不可能有顛覆性創新？我不認同。我認為還是有機會的。創業性的風險預期在于這個組織的領導人，他有沒有這種膽識、有沒有這種魄力來主持這個顛覆性創新。”

學員B：“我認為柯達太迷戀于過去的產品，當替代品出現的時候，它沒有足夠的重視，就是沒有把握好轉型的時機。正是之前的太過成功導致了它日后的失敗。這種失敗跟領導人也脫不了關系。我們認為，一旦出現這種新技術，就應該適當地進行投資，在市場上去實驗或者是另外培養一支精英隊伍?！?/p>

王玥：“我想替柯達的領導人辯解一下。你們都在指責他們。從20世紀90年代起，他們在市場上到處公開地講一件事，就是數碼是趨勢、是導向，他們不是不重視。”

學員B：“但是投入的決心沒有那么大吧？在努力的方向上沒有采取真正革新的舉措，這個舉措應該是組織建設層面的，不僅僅是技術投入。我認為大企業只有改善創新，永遠也不可能有顛覆性創新?！?/p>

學員C：“雖然說柯達也強調數碼時代的到來，但是自我革命是比較艱難的。在這個過程中，他們可能迷戀過去，相對自大一些，這是思想上的問題。第二個問題就是他們戰略研判是失誤的，就是他們在數碼時代到來的時候反應遲鈍了一些。第三個是人才方面的問題。我分享一個數據：柯達最核心的近50位高層人員當中，大部分都是傳統的化學行業的，這說明他們的思維結構是單一的?！?/p>

學員D：“它畢竟是企業，還是應該從利益的角度來分析?？逻_實際上已經在全球形成了很大的優勢，它已經獲得了最大的優勢利潤。如果進行顛覆性創新，走新的路子，對它來說就是在革自己的命，自己顛覆自己。在這一點上，它創新的動力是不足的?！?/p>

王玥：“柯達是上市公司對吧？很重要的一點是，上市公司評價有一個核心的指標—當期利潤。有多少人能像巴菲特一樣，賭你10年或20年以后一定能夠干成某件事。當期利潤就是短期利潤最大，因而這個數碼能不能給它迅速帶來短期利潤，它是看不到的。CEO的任期也許就5年，也許10年，CEO也在猶豫，擔心自己這一任會看到股票一直往下跌，這是很要命的一個原因。”

大組織的創新絆馬索

柯達的悲劇很有可能在大規模創新爆發的今天高頻發生。大企業在面臨顛覆性創新的浪潮時，可以分成這么幾個層面去看。

第一，在公司內部都說要有創新的方向，即持續的業務增長機會，其實柯達已經看見了這個創新的方向，你不能說柯達看不到數碼方向。但是，判斷一個企業是不是真的決定去擁抱一個創新項目，不是簡單地停留在發現，而是進行核心資源分配，這是一個重要的標志。一個企業創新轉型的關鍵動作是重新進行資源分配。分配多少資源去推動這個創新？在大公司內部誰來決定資源分配？表面上好像是CEO，但我們還要進一步挖掘，CEO根據什么來做資源分配的決策。

在大公司內部往往是有一種導向的：客戶說了算。那么誰代表客戶的聲音？關鍵背后的標準不是趨勢而更多是短期業績。很多時候誰代表短期業績和當下市場的銷售額，誰就會在資源分配的時候得到傾斜。在這種前提下，有可能是市場和銷售部門決定了企業大部分資源分配的走向，但是它無法反映顧客將來的需求，至多能反映當下的需求。資源如何分配的問題是一種大組織面對顛覆性創新時無法快速反應的第一道內部絆馬索。

第二道絆馬索即所謂的新業務市場分析程序。我們要進入一個新的領域，就一定要進行分析，這很正常。即便是開個牛肉面館我們也得分析分析，跟親友商量一下值不值得干。但是，有的時候面向一個顛覆性創新技術帶來的市場，會有一個悖論出現，因為這個市場是不存在的，人們無法對它進行理性分析，這是顛覆性創新一個很重要的特點。我給大家舉一個例子。如果你們代表著最著名的投資基金，而馬云在十幾年前站在你們面前，給你們做一次演講，說你們投給我一億美元，我保證在十幾年之后創造一個市場，這個市場拿出其中一天來做促銷都能夠帶出300億美元的零售額。誰會相信？可能大多數人都不相信，都覺得他胡說八道。然而，有一個叫孫正義的人相信他。孫正義也不是通過理性分析，而是通過對人的判斷，覺得馬云這樣的人可能會做點不一樣的事情，但是這個邏輯在大公司內部的新業務分析流程中很難通過。由于顛覆性技術會帶來一些不存在的市場，不存在的市場是無法被客觀分析的，所以對于誰來承擔這種選擇決策的責任形成了第二道絆馬索。

第三道絆馬索是創新業務可能無法滿足大企業的短期增長需要。會不會有這樣的情況？在2001年的時候，你們是柯達董事會成員，我是數碼相機部門的總經理。我來找你們，我說我估計數碼相機是有市場的，你們就問我一大堆問題：“性能怎么樣？”我說：“性能湊合吧，反正差一點?！薄罢l來買這個技術？”我說：“一般都是愿意嘗試的用戶，他們對數碼照片的要求沒有那么高。”然后緊接著你們會問我一個問題：“一年能夠帶來多少收入？”估計一下，我咬了半天牙，把胸脯都快拍成胸大肌了，說我給你們帶來500萬美元收入吧。這時候你們的考慮是什么？當時的收入已經遠遠超過100億美元了，能不能保持基本的8%～15%的增長？這個時候，一項創新業務帶來的收入似乎解決不了這個問題。你會把資源給誰？你肯定又給傳統業務了。原因就是，大企業對傳統成功業務一系列的管理考核方式，都不適應顛覆性技術帶來的市場。這也是非常重要的原因。這就是哈佛商學院著名的克里斯坦森教授提出的“創新者的窘境”。大公司面對顛覆性技術的時候，做的決策越合理，越容易失去領先地位。

案例

精算難住了創新

不久前，我們坐在陸家嘴高聳入云的摩天大廈的37層會議室，透過精致的落地玻璃窗可以看見外面的藍天、白云，房間里面的氣氛卻有些壓抑：這家保險業的巨頭在這個會議室里面曾經把一個個經過精心設計的產品最終由圖表上的構想變成業內的奇跡，但是今天卻不是慶功，而是一次“復盤”—一次不成功的產品設計復盤。準確地說，它是錯失了一次成功，錯失了一次本來應該屬于自己的成功。

這次會議的發起源于一種被公司否決的產品在被競爭對手推出市場后大獲成功。隨著電子商務的高速發展，如何迎合互聯網的趨勢來設計新的險種被擺到了公司最高級別的會議議題上，而且讓高層管理者興奮的是，由于公司強大的背景，這個產品在設計之初就得到了淘寶網的積極響應。天時地利之下，短短幾個月的產品設計基本有了雛形，產品團隊把它暫時命名為“網絡購物退貨險”，內部產品代號MT11—MT是英文里程碑milestone的縮寫，11源自目前網絡購物歷史上的一個奇跡“雙十一光棍節”。當所有人都對此寄予厚望的時候，一個關鍵環節—最后產品定價的測算階段卡住了產品的進程。淘寶方面提出，根據他們的感覺，這個險種每次送貨的平均定價不能超過0.4元（為了方便更多讀者閱讀及保護案例企業的商業機密，我們對定價進行了簡化處理，非原始真實數據，請讀者理解），而根據公司精算部門多次數據模擬測算，這個定價必須不低于0.8元才會符合公司產品推向市場的標準。

“很遺憾的是，最終在那次論證上，我們用我們行業權威的測算標準說服了我們自己，也把這個產品扼殺在了搖籃里面，”負責當時產品開發的副總總結道，“競爭對手本來已經落后，卻抓住了這次機會和淘寶合作，并在推出后大受歡迎。對于這個產品，我們幾乎沒有機會再進去了，而他們的定價，就是0.35元。”一直沒有發言的公司總經理說道：“我們應該利用這次復盤，把壞事變成好事。我們‘擁抱互聯網’的口號喊了好幾年了，但我們的思維方式有沒有真的轉為互聯網思維？我們內部的產品設計流程和標準有沒有符合互聯網的規律？把我們的思維、我們的流程、我們的工作方式轉過來，我們這次虧就沒有白吃?！?/p>

隨著討論的深入，會議室的溫度逐漸上升，會議開始進入實質性的內容—如何改變傳統的流程和思維方式。會議已經遠遠超過了預定時間，卻似乎還沒有結束的意思。作為有幸受邀參加這個會議的外部顧問，我們感受頗深。這又是一個克里斯坦森的顛覆式創新理論的真實注腳，有創新的意識不難，轉變傳統的管理方式太難。

完善的管理往往會扼殺創新。在哈佛教授克里斯坦森著名的顛覆式創新理論中，有一個著名的創新陷阱：為什么那些管理越完善的公司越無法產生顛覆式創新？他的結論就是，恰恰是這些完善的管理，只能推動產生一些持續性的創新，而產生顛覆性創新的土壤是無法在這樣的背景下產生的。這家保險公司的情況，正好印證了克里斯坦森的推斷。當我們在一個領域中積累了足夠多的經驗時，我們很容易扼殺自己的學習曲線，而此時就是競爭對手（往往是跨界對手）顛覆創新最容易殺進來的窗口。在保險行業中，嚴格的精算體系是代表這個行業從業者專業水平的重要標準，而在產品論證的環節中，該公司恰恰忽視了這是在論證一個基于互聯網的、有可能完全不同于傳統產品的創新項目，從而采用過去的論證體系誤入克里斯坦森提到的創新陷阱。在這個創新陷阱命題中，還有一個克里斯坦森描述的情景也同樣出現了，即往往一些大公司發現一種新產品所產生的市場不夠大，或者說帶來回報的速度不夠快，就會忽略掉甚至直接否決掉這種產品，而這個被忽略掉的小魚苗有時候會很快長成鱷魚。這家保險公司在復盤會上，曾經對當時的論證場景復盤，提及當時大家的一種顧慮：如果定價為0.4元，可能會不賺錢，且市場前景不可知，賣得多反而賠得多的情況也可能出現。

這個復盤會結束時，讓我們感到欣慰的是，這家公司的領導者沒有繼續犯扼殺創新的另一個錯誤：懲罰失敗者。在最后的總結中，公司的總經理自己承擔了責任，對新產品上市尤其是結合互聯網技術的產品論證過程重新做了大幅度的修改，鼓勵大家先勇敢地嘗試，繼續涌現更多的新產品的創意。窗外已經看見了夕陽，在不遠處東方明珠的襯托下，沒有霧霾遮蓋的天空散發著金色柔和的光輝，顯得格外美好。在每個離開會議室的參會者的眼神中，沮喪和挫敗感逐漸消失，一種探索未知的興奮和激情重新燃起。

顛覆性創新產生的四個關鍵特點

什么是顛覆性創新？它完全不同于行業原有的技術改善，往往具備以下四個特點。第一個特點是顛覆性創新往往從一種變革技術出發，產生一些新的產品或服務。比如說數碼，它完全不同于原來的膠卷技術，3D打印、基因技術、大數據、人工智能、智能硬件，一系列新的技術產生會推動更多的顛覆性創新產生。第二個特點是這樣的技術往往推動行業的成本結構發生巨變。比如，京東的成本結構和國美的一定不一樣，小米的成本結構和格力的也完全不同。這樣不同的成本結構，決定了不同的盈利結構，誰的盈利模式代表趨勢，誰就有可能打贏這場戰爭。第三個特點是這樣的顛覆對手往往跨界而來：它通常從哪里產生呢？行業外，這是非?？膳碌?。我打一個最近的比方，傳統的廣播電臺已經風雨飄搖了，只有交通頻道還勉強生存，為什么？因為有誰在聽呢？出租車司機在聽，各個城市都是這樣。交通臺還有收入，還能維持這個廣播電視臺。于是各個電臺努力與交通臺競爭，但是交通臺敗在誰手里了？誰都沒有想到，它在滴滴打車和快的打車這場大戰中被淹沒了。因為出租車司機幾乎在高峰期沒有時間收聽交通臺了，他們把廣播給關掉了。方向盤前面掛著兩個手機，一個安裝了快的打車，另外一個裝著滴滴打車，兩部手機同時搶活。他們絕大部分的時間都被占用了，廣告的投放方向就會受到影響，交通廣播電臺的生意也自然受到波及。

所以，當你想轉變的時候，你的整個價值鏈條都要改變，組織結構也要改變。就像柯達一樣，如果你是柯達CEO，你可能要關閉很多膠卷廠，可能會勸說很多銷售網絡，把當時加盟做沖洗的轉換成數碼終端。那么這個過程中所構筑的、過去一系列的價值網絡都要被改變，這才是大公司難以直面顛覆性創新的原因—不是因為它看不到技術改變，而是因為它的盈利結構要改變，這是最大的挑戰。

顛覆性創新還有第四個特點，就是它能夠快速滿足原有主流市場的需求，甚至重新圈定一個市場。比如剛剛我們提到的打車軟件，如果是一個傳統的競爭產品來替代交通廣播電臺，也許要用5年甚至10年的時間。但是突然蹦出這么兩個打車軟件，在短短幾個月內，就幾乎讓所有出租車都把交通臺關掉了，快速占領了市場。所以顛覆性創新都有一系列這樣的特點。這一系列的特點造成新進入者的思維方式與行業里面的傳統守舊者的思維方式完全不同，也就是媒體渲染的“降維攻擊”。我們可以用“顛覆測試框架”看一下在你所處的行業里面，有沒有這樣顛覆性的苗頭出現，也就是有沒有可能你原來在行業里面做得越成功，就越快被顛覆掉。

“顛覆測試框架”

顛覆性創新的大師克里斯坦森在其《創新者的窘境》這本經典論述中，曾系統地解釋了這些一度卓越的大公司在新技術變革下束手無策的原因。這個被顛覆的失敗測試框架一共設置了三個問題。我們如果放在今天的移動互聯網大環境下去驗證，就會發現這個框架真正可怕的靈驗之處：它居然真的徹底預言了今天很多大公司顫抖的原因。

這個測試框架提出的第一個驗證問題是破壞性技術已經出現，雖然性能不一定最優，但是否已經有客戶開始買單。在你的行業里面，主流客戶似乎一直都看重性能的持續改善，而你在這方面似乎一直做得不錯。最可怕的是，破壞性的技術已經出現，盡管它剛剛出現時的性能遠低于市場的主流性能產品，但是卻已經有一小部分新客戶為其買單。在今天移動互聯網的時代，如果我們用這第一個問題去問很多大公司的高層，會發現很多人都不得不紅著臉回答yes。傳統公司的巨人們越來越害怕從角落里面斜刺殺出的雷軍甚至馬佳佳們，而且移動互聯網最大的優勢是把傳統市場營銷的基石徹底動搖了。一直以來影響消費者的媒體路徑，被徹底斷掉了；同時用戶對產品的反饋路徑，又被徹底接上了。去中心化的時代，使得“小白鼠”用戶的可能性大幅度增加，這些用戶愿意嘗試新時代的顛覆性技術，同時又兼任了代言人的角色，會快速影響主流市場。所以，用第一個問題去檢驗，答案不僅僅是yes，而且這個情況發生得很頻繁。

測試框架提出的第二個驗證問題是技術進步的步伐是否快于市場需求的增長。就是說即使目前破壞性技術的性能短期內低于市場用戶需求，這種技術也會很快發展成同樣具備競爭性的對抗者。比如，在傳統的膠卷時代，新的數碼技術剛剛出現時是無法和膠卷沖洗出來的照片質量媲美的，但是這個技術的快速發展很快滿足了市場需求甚至超出了當時膠卷巨頭柯達的預期，快速滿足了顧客的需要，占領了市場。在移動互聯網時代，這個答案一定是yes。因為從蘋果的APP平臺到安卓的完全開放，都展現了一個新的時代現象，就是從研發到聯發。這個星球上沒有一個企業敢再夸口自己具備最強大的研發力量，因為每個人都可能因為新技術的力量成為你的研發同盟或者競爭對手。所以，新的技術周期更新迭代是非?？膳碌?，完全可以快速滿足市場的需求。

測試框架提出的第三個驗證問題是，是否越是當下做得成功的企業，越是覺得投資于破壞性技術是個看似不合理的財務決策。因為破壞性技術帶來的產品一開始性能并不高，通常也不是主流客戶的需求，這樣就無法帶來高利潤。這也是很多大公司的掌門人天天夜不能寐，琢磨著要不要對自己揮刀的關鍵所在吧。擁有龐大網絡的新華書店如果不能轉型線上，曾經成功的國美、蘇寧如果不能正視京東的崛起，傳統的大銀行如果不能坦承支付寶的威脅，它們都可能快速地成為明日黃花。好在今天不僅僅越來越多的大公司注意到這一點，更有很多資本的意志更關注未來的選擇而不僅僅是當下的利潤收入，因而對大公司的轉型和破壞性技術的投入成為重要優先級。2013年被張近東正式宣布為蘇寧的互聯網化布局元年，蘇寧啟動了“一體兩翼”的互聯網戰略。我們可以看到，蘇寧把自己的未來押在了這次戰役部署上，推出了O2O標準的五個統一：商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。這個決定對于傳統的零售行業都具挑戰性，因為很多傳統零售行業在推行電商戰略時，遇到的最大阻力不是用戶的接受度，而是內部“傳統勢力”的接受度，自己的線下傳統渠道往往不能接受線上的低價。但是，自己不降低價格，擋不住別人線上的低價，這樣往往線下零售渠道就成了競爭對手線上的體驗店。蘇寧顯然看清了這個問題，而且自己下了決心，做這“兩個O”的真正融合。所以，雷軍的小米模式是不是能夠擊敗傳統的格力模式，這個賭局的關鍵不在小米而在格力，如果這些大公司能夠成功、果斷地嘗試擁抱破壞性模式，成功概率會大大增加。

在人大商學院的高層管理培訓（EDP）項目上，我曾經數次把這幾個問題連珠炮式地拋給學員，我們看看其中一些人的反應。

學員A：“我們是搞金融的，金融企業已經在不知不覺當中被互聯網快速滲透，我感覺也就是一年多一點的時間，互聯網就大規模進入了金融業。不管我們如何詬病它的銷售模式或者生存模式，都必須承認它們和我們傳統的金融業是完全不一樣的。雖然目前看，和傳統金融產業相比，互聯網金融還確實很小，但是這個群體正在逐漸長大?！?/p>

王玥：“對，余額寶的出現使很多P2P公司在打亂傳統金融的邊界，這意味著越來越多的客戶買單嗎？”

學員A：“是的，而且真的有一群質量不錯的消費者跟隨它，它會逐步擠壓我們這種傳統的市場。但是，銀行業還是特殊的，我相信我們這樣大的企業也有可能應對這種轉型，我們有信心，有很大的空間，還是能跟上這種腳步的?！?/p>

學員B：“我是傳媒行業的，我們這個行業對這種顛覆的感受是最充分的。傳媒可能比金融還更嚴重一點，正是因為有這種顛覆性的因素進入，剛才說到的資源分配的問題在我們內部也表現得很充分。從當下來看，肯定是我的傳統業務是最掙錢的，盡管這個新的業務有所發展，但是還遠遠沒有超過主業，根本談不上太大利潤貢獻，在資源分配的時候確實很難抉擇。

我們是介于傳統和新技術的一個中間產物—有線電視傳播，而現在我們‘小白鼠’用得最多的就是各種所謂的盒子產品。這么一個小盒子到處吸收節目的內容資源，觀眾全部看了不要錢，這樣用盒子產品看電視要錢就麻煩了。所以，我們最大的顛覆性挑戰就是這個，我們正走入新的時代，創新迫在眉睫?！?/p>

王玥：“像剛剛說的小米盒子、樂視TV，還有大量新的視頻網站的出現，可能在原來你們那個行業里面，都不是常規的競爭對手。這個顛覆性創新最可怕的就是它完全不是按照你的套路，也不是按照原來的游戲規則出牌的，這些人的思維方式獨樹一幟。我在上個月做了一個圓桌會議討論。國內很大的醫療器械上市公司表示，現在最怕的是3D打印和基因技術。它不是一些傳統的醫療設備更新，而是有可能用3D技術、基因技術重新打印出一個器官來，不再需要我們傳統的醫療設備了。這是很容易成為現實的事情，所以我們現在確實處在顛覆性創新的時代?！?/p>

“移動互聯時代的克氏曲線修正”

傳統者的“東北角誘惑”：克里斯坦森教授應該是哈佛現在最炙手可熱的教授之一，他提出了著名的顛覆性創新曲線。其實，顛覆性創新概念在很早以前已經由著名的經濟學家熊彼特（J. Schumpeter）初步提出。這個詞在今天這個時代成了企業家和創業者口中最常出現的詞匯?？死锼固股沁@么描述顛覆性技術的出現對傳統成功企業的挑戰的（見圖1-2）。中間兩條簡單的需求平均線代表市場的平均需求，上面一條虛線代表高于平均的性能需求，下面一條虛線代表低一點的性能需求，兩條虛線也就是產業里面的高端市場和低端市場。那么主流的產品呢？原來在行業里面做得特別好的，在一條需求線上不斷地改良自己的產品，這條線上的創新是顛覆性創新嗎？不是，它是間接式的、改良式的創新，它只是在原來這個曲線范圍內運作得很好。所有傳統領先者都有一個自然而然的規律，就是不知不覺地向東北角移動。東北角意味著一個高利潤市場，往往也是高端客戶群，需要用很長時間建立一個高性能產品的壁壘，這樣就深深地挖了一條護城河。守住東北角，就可以在行業里面過得很舒服。

顛覆可能來自西南：顛覆性創新怎么去撬動這個護城河呢？克里斯坦森描繪了這樣的情況：很可能在左下角（西南角）產生一種技術。我們看一下這個區間，在這個區間有三低特點。什么叫三低？第一個低指的是它的性能可能是低的。這個技術一上來并不太耀眼，就是這個數碼剛拿出來跟膠卷比起來，數碼成像技術的質量也不是一開始就能超過百年積累的膠卷；淘寶店一開始的體驗和系統支撐也肯定趕不上傳統的零售。第二個低是一開始它會滿足一小部分客戶，這部分客戶也許是低端客戶或者叫愿意嘗試新東西的客戶。在今天很多互聯網公司把這種客戶叫“小白”用戶，這種客戶對于新產品也就是拿來用用、玩玩看。第三低是它的定價是低的，甚至是免費的。這意味著它的成本也是低的或者它的盈利結構與傳統的企業完全不一樣。這三低出現在西南角，它的出現對于注意力都在東北角的主流產業來說，早期很難引起關注。甚至對大企業來說，即使失去低端客戶，也沒有什么影響，也許還是好事呢，服務成本還降低了呢。但是，可怕就可怕在這種技術的快速成長，它快速向右方移動，快速進入主流市場，從而形成顛覆性，所以這個是顛覆性創新的原理。

兩點變化修正克氏曲線：我覺得今天真實的戰場，并沒有圖1-2中克里斯坦森教授畫的那么從容，會更可怕?？膳轮幹饕w現在兩點變化上。第一點變化源自大公司自身。首先是它進入東北角形成護城河以后的曲線變緩，也就是通過緩慢的改良、改善來維持其高端優勢，不斷漸進，每年推出一個改善型的產品版本，來一年一年重復性吸收客戶收入，比如微軟的Windows系統；汽車品牌每年的新品，也少有重大的技術突破，都屬于在這個斜率變緩的曲線上慢慢移動。第二點變化來自于破壞者。它的野心越來越猛烈，在新的突破性技術和資本的驅動下，它向右方移動的曲線變得極速陡峭，這個斜率的大幅上揚意味著產品性能改善的速度大幅加快，同時意味著搶占傳統企業主流市場的時間大幅縮短。這種情況往往讓傳統領先者反應不及，也是為什么越來越多的大公司在新技術革命下紛紛落馬，速度之快令很多人意料不及的真正原因。

顛覆性創新的三種戰法

克里斯坦森繼提出了著名的顛覆性創新概念之后，又在其《創新者的解答》一書中對這個概念有了更全面的補充。誠如這兩本經典論述中的預測，隨著技術曲線拐點的出現，各個行業中的領先者被突如其來者顛覆的案例越來越多，顛覆者的戰法也慢慢成形。我們在這里就過去幾年中顛覆性創新戰場的幾種典型戰法進行一下總結。

戰法一：低端殺入，伺機顛覆。在商業上，這樣的案例近來比比皆是，無論是360顛覆傳統的殺毒軟件、余額寶顛覆傳統的銀行，還是當年剛剛出現的數碼技術顛覆膠卷，都是這種戰法的代表。這種戰法在克里斯坦森的《創新者窘境》中有過描述，它有一個比較鮮明的特點，即從三低區域殺入。三低指低性能的產品（相對于成熟的傳統技術）、低成本（在互聯網玩家手里甚至就是免費）和初步占領低端客戶。這種戰法的要訣在于低加快：開始利用新的技術，雖然性能不高甚至不穩定，但是能快速獲取一批低端客戶。隨著技術周期快速更新迭代，甚至在今天的互聯網時代可以由開始的用戶來驅動創新不停地迭代，快速、成熟進入主流市場從而顛覆傳統的行業。在今天移動互聯技術不斷成熟而且大規模資本不斷進入創新領域的時代，這種戰法越來越成熟，逐步成為顛覆性創新戰法的主流。

戰法二：高性能產品直接奪取主流客戶，又稱“霸道的高富帥”。能夠玩得起這種戰法的絕對不是一般人。和第一種戰法的發動者不同，這樣戰法的高富帥們毫不扭扭捏捏，他們自信狂妄、霸道十足、毫不留情。這樣的代表公司如蘋果和特斯拉，代表人物如喬布斯和埃隆馬斯克。能夠發動這樣戰法的進攻方都是生活的寵兒，他們擁有絕對領先的技術，擁有過硬的產品甚至讓人眼前一亮的營銷方式，甚至還有在用戶眼里神一般的創始人CEO。當喬布斯在所有眼睛睜得大大的媒體記者面前，掛著淡定而略微狂妄的微笑，一次又一次從那個魔法般的口袋里面掏出iPod、iPhone這樣改變世界的產品的時候；當帥氣的埃隆馬斯克在諸多的媒體面前，完成一個優雅的停車，如電影明星般走下已經被渲染成神話般的特斯拉汽車，踏上紅地毯時，你不得不感嘆，生活有時候真的偏心。面對喬布斯、埃隆馬斯克這樣的人物，曾經輝煌的手機廠商，傳統的汽車巨頭們，確實不得不面對險些退出歷史舞臺的尷尬時刻。這樣戰法的核心在于“三高輻射”。三高是高性能、高定價、快速搶占高端客戶。蘋果和特斯拉沒再犯當年銥星手機的錯誤。它們利用技術建立起極難短期復制的高空優勢，同時利用高端客戶在今天互聯網營銷時代的影響力，輻射更多的市場，不再高高在上，而是快速凌空而下，以迅雷不及掩耳的勢頭占領主流市場。蘋果手機在短短時間內覆蓋大眾市場，就是最好的例證。

戰法三：創造新市場、新客戶，同時快速吸入主流市場用戶，又稱“吸星大法”。這樣的戰役發動者往往是出其不意的跨界高手，當年的iPad就是一個經典產品，活生生地開拓了一個PAD市場，而后大批的傳統家用PC用戶放棄了使用PC的習慣，開始使用這個產品。近來互聯網大潮催生的P2P互聯網金融用戶也具備這樣的特點。這樣的用戶很多并不是傳統銀行的理財用戶，但是都是手機控和最早的互聯網用戶，他們很愿意嘗試新的東西。很多“80后”“90后”逐步成為這樣產品的用戶，隨著他們的成熟，銀行的理財市場必將會大規模失守，這也是很多傳統銀行非常緊張、奮起直追的原因。這樣的戰法的特點是“不走尋常路”。由于創造的是新市場，他們完全不按照原來的市場規則出牌，而是重新教育消費者，讓他們接受新的行業標準和對產品性能判斷的理念。

今天，顛覆大戰剛剛開幕，相信會有更多精彩的戰法呈現，讓我們拭目以待。