第一篇 背景篇：管理的裂變

第一章 21世紀，組織管理環境的劇烈變化與之造就的管理困境

變化是生命的法則，只看到過去和現在的人注定會與未來擦肩而過。

——約翰 F.肯尼迪

當今，我們已邁入21世紀第二個十年。“這是最好的時代，也是最壞的時代”，用19世紀英國小說家狄更斯的經典之語來形容世界經濟走過的21世紀的第一個十年，顯然相當貼切。當今，我們的經濟正經受著一場歷史上前所未有的革命性變革。眾所周知，舊世界正隨著新世界的衍生而消逝。很多人都認為2008年美國次貸危機引起的全球性經濟衰退僅是一場金融、債務、經濟危機，而沒有理解為是新世界秩序誕生之前的陣痛。21世紀頭十年，世界經濟雖然遭受金融危機的侵襲，但總體繼續向前發展。以世界經濟一體化為主要內容的全球經濟革命、以知識經濟的發展為主要特征的全球技術革命，以及由金融市場的全球化和網絡化所引發的金融革命是影響世界經濟進程的三大全球性課題。21世紀，世界格局正進行著全新的整合，知識經濟初現端倪，市場競爭更為激烈……面對這些新形式，管理也出現了一些新觀點、新思想和新體系。

中國企業直接面臨的管理環境的主要變化

現實生活中，經常可看到這樣一種現象：在外部有利環境的推動下，同一行業中各個組織的業績都會有較大幅度的提升，但一旦外部環境趨于惡劣，就會發現有的組織仍然保持著較好的業績，但有的組織的業績則直線下降。為什么？

導致企業組織效率和業績差距的因素主要有兩方面，一是企業所處的外部環境，如前文所述的宏觀、中觀和微觀環境；二是指企業組織的內部環境，如組織架構、組織文化、員工和組織資源等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率和業績。

組織的外部環境客觀存在，通常不以單個企業意愿發生改變。通常企業組織只能適應這些環境，據此對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會。外部環境對組織效率有著重要影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。而組織的內部環境為組織可控，通常可以改變內部環境以改善組織的管理。對企業內部環境的改善可以在較短的時間內直接提升組織的效率和業績。

經濟全球化和知識經濟已成為21世紀初世界經濟發展的主要趨勢。以信息技術、互聯網技術為主導的高新技術發展日趨快速化、綜合化、深入化和廣度化，使信息和連接成為經濟發展的一種重要的資源，并成為21世紀初世界高新技術發展的核心，人類社會在信息技術、互聯網的推動下將進入全新的知識經濟和互聯網經濟新時代。這使中國的組織管理幾十年來所依托的環境正在發生根本性的變化。

巨大的全球化挑戰

互聯網的跨界趨勢

消費行為的變化

商業模式的重構

消費者結構及媒體習慣的變化社交媒體的興起與價值

日益加快的城市化進程

迫在眉睫的人口老齡化

重整旗鼓的企業社會責任感

巨大的全球化挑戰

在此之前，從來沒有如此大規模，且伴隨著一定規模的復雜、有活力和網絡化系統的全球性變化。每一個企業，甚至更多這樣的企業，以及每一個公眾機構都因此面臨著這個它們從未經歷過，而且沒有經驗可借鑒的全新挑戰。在過去的十年中，國際化的作用越來越重要，也越來越具有影響力和復雜性。

全球化已經成為一個主導世界各國經濟的大趨勢，它與20世紀五六十年代典型的經濟發展過程的重大區別在于，在這個大趨勢下，各國的經濟發展不再走自成體系、相互獨立、平行競爭的道路，而是轉向國際化整合過程，擺脫了本國資源、市場的約束，也不再受本國國界的限制。經濟全球化推動了20世紀90年代上半期的經濟繁榮，使中國大為受益；今后中國只能順應經濟全球化的大趨勢繼續向前走，無法后退。

世界各國經濟發展程度越高，互聯網、移動互聯網、交通運輸、信息通信技術越發達，世界分工和互補的要求越強，經濟全球化發展的進程越快。科技進步、云計算、互聯網、大數據、電子技術、光纖通信技術、交通運輸是經濟全球化的技術條件，經濟分工、互補和交換的需要是經濟全球化的動力。經濟全球化是當今世界經濟發展不可逆轉的趨勢和最突出的特征，是生活在地球上的每一個國家都能感受到的客觀現實，是不可抗拒的歷史潮流。全球化的結果是導致市場范圍和規模的空前擴展，這使得管理不再局限于某個國家的邊界。而同時，每個企業也都有機會占領更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰，企業面對的將是日益激烈，甚至是殘酷的市場競爭。

互聯網的跨界趨勢

我們正處在一個前所未有的劇變時代，我們從未看到或想到的事情正在發生，而且頻率和時間完全超越我們的想象。比如，曾經是世界500強企業之一的“柯達”，1991年時，它的技術領先世界同行10年，但是經過不到短短10年的時間，曾經風光無限的“柯達”被迫于2012年1月宣布破產，被以數碼相機為代表的新技術所淘汰；當“索尼”還沉浸在數碼領先的喜悅中時，它突然發現，原來全世界賣照相機賣得最好的不是它，而是做手機的“諾基亞”，因為每部手機都是一部照相機，近幾年“索尼”業績大幅虧損，瀕臨倒閉；然后呢，原來做電腦的“蘋果”依然崛起，以智能化、人性化、時尚化的新標準，把手機世界老大“諾基亞”逼得走投無路，“諾基亞”被迫于2014年4月25日正式將設備與服務業務出售給微軟公司，并關停在北京和東莞的工廠。

這樣的案例越來越多，360的出臺，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；淘寶電子商務2012年1萬億的銷量，逼得“蘇寧”“國美”這些傳統零售巨頭不得不轉型，逼得“李寧服裝”關掉了全國1800多家專賣店。馬云“余額寶”的出臺，18天狂收57個億資金存款，開始搶奪銀行的飯碗。騰訊微信的出臺，6個億的用戶還在增加，直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。

所以，如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣手機賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為這是一個跨界的時代，每一個行業都在整合，都在交叉，都在相互滲透。

我們已經處在一個“我毀滅你，與你無關”的時代。一場跨界分金的宴會正在開啟。

消費行為的變化

互聯網的跨界趨勢，必然引起消費行為的變化。

看看我們的消費行為是不是這樣的：假設我們晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附近餐廳，看完餐廳介紹，對比之后，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊。

吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友共享，因為以后朋友來這里吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜意。

吃完飯，去商場購物，看到哪個喜歡的產品，拿起手機掃一下二維碼，用手機比比價，放入網絡購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然后去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經用手機訂好了。這就是移動互聯網時代的消費行為。

也就是說，未來的商業模式，將會是全新的O2O模式：線下(實體店)體驗，線上(廠家系統網站)購買，由廠家親自發貨給顧客（聰明的企業家會將線上銷售系統及物流倉儲系統外包交給第三方公司解決，自己全力做好產品），然后顧客介紹顧客（直銷），廠家直接給顧客廣告宣傳費。大家設想一下，這個商業模式將狂攬多少顧客，整合多少渠道資源？

在多重要素同時切換的形勢下，傳統的商業模式肯定是不適應的。與其說我們是處在大互聯網時代，還不如說是大切換時代。

商業模式的重構

在這個充滿不確定性、跨界翻墻、“打家劫舍”、小人物逆襲、顛覆替代的“大切換時代”，傳統企業何去何從？

馬云說：“改變是痛苦的，不改變是更加更加痛苦的！”我們必須把舊的思想、舊的習慣拋棄，開啟一個自我更新的歷程，才能使我們獲得重生并再次起飛。

傳統產業習慣性的商業模式設計，首先是從企業內部出發，由內而外地基于公司的核心能力和它的資產，找到企業自身的核心競爭力，并根據這一能力投入要素和原材料，然后進行定價和出售，最后才是尋找渠道。

用戶為王的時代，一切的商業模式設計，都是由外而內的，而不是由內而外。企業必須從消費者這個源頭開始，必須充分考慮消費者的需求差異和痛點，從消費者偏好出發來制定戰略，起點是用戶，然后才能轉向核心資產和能力。雷軍們就是用這種方式攻擊傳統企業。因此，對傳統企業來說，互聯網一方面帶來全新的沖擊，另一方面也帶來了新的思路，傳統企業確實需要跳出固有思維，從互聯網企業中吸取營養，強健自身的體質，記得著名移動互聯網公司的高管的一句話，如果傳統企業能夠駕馭移動互聯網新思維，并能在傳統企業中有效運用，對移動互聯網公司將產生最強有力的沖擊。

傳統企業接受互聯網信息化改造和施行O2O模式之前，必須提前對商業模式進行再造。而要再造商業模式，需要傳統企業從價值創造方式、價值創造體系、價值獲取方式以及企業與企業之間的邊界進行重塑，這就意味著，傳統企業一旦要轉型O2O，就必然要對傳統商業模式進行重構。

消費者結構及媒體習慣的變化

未來10年（2014～2024年）中國消費者結構會發生巨大變化，中國的主流消費群體將是80后、90后甚至是00后，這個群體在中國大約有5億人。今天如果企業抓住了這個消費族群，可以說就是抓住了未來10年最重要的消費力量。

最新研究認為（2014），今天的80后和90后與70后相比，發生重大變化的原因之一就是其媒體習慣已經發生了巨變。80后作為今天中國社會的重要力量，除了職場上的特點外，最重要的是生活軌跡或生活方式發生了重大改變，他們再也不像70后還有充足的時間坐在電視機前，而是用更多的時間與更多的媒體接觸。至于90后一代的資訊接受模式則已全面改變，對互聯網和手機或移動互聯智能機已不能離開和不能離手，各種社交媒體已成為80后、90后聯系世界的最重要方式。

最近一份關于80后、90后的有關視聽媒體狀況的調查報告（2013）顯示，有超過40%的80后、90后受眾表示幾乎不看電視，25%左右的80后、90后3天以上才看一次電視，只有少量的80后會每天看電視而且是看他們喜歡的選秀類節目（見圖1-1）。

盡管這些數據還要需要進一步的驗證，但有一點是不爭的事實，那就是電視對于鎖定和覆蓋這些80后、90后群體，其影響力正在減弱，隨之而來的是新媒體或各種基于互聯網和移動互聯的社交媒體，它對于80后特別是90后群體正在產生深遠的影響。

社交媒體的興起與價值

社交媒體（social media），也稱為社會化媒體、社會性媒體，從技術上來講是指允許人們撰寫、分享、評價、討論、相互溝通的工具和平臺。社交媒體的產生，依賴的是WEB2.0的發展。從內容上來講，所謂社交媒體應該是大批參與者自發貢獻、提取、創造內容，然后傳播互動的過程。社交媒體是人們彼此之間用來分享意見、見解、經驗和觀點的工具和平臺，現階段主要包括社交網站、微博、微信、QQ、博客、論壇、播客等。隨著4G的到來，基于視頻應用的社交媒體又將攪動起一番新的浪潮。

社交媒體近兩年的飛速發展對社會生活的方方面面產生了巨大的影響，微營銷、微社交這些理念逐漸進入了我們的視野，改變了人們的生活、工作、娛樂、學習的方式，在消費者的生活時鐘里，除了看電視、看報紙、逛街、差旅等傳統行為，收郵件，搜索信息，上論壇，寫Blog，收發短信、微博、微信以及在線交易等由互聯網與移動互聯創造的生活方式已成為消費者的生活環節與方式。新媒體的發展導致80后和90后群體的生活形態日益多元化，他們在互聯網中長大，沉溺于從網絡獲取資訊和娛樂，而日常的生活方式又被各種各樣的數字戶外屏幕所包圍，手機更是24小時都伴隨的媒體（見圖1-2）。

新媒體習慣和社交媒體的出現改變甚至顛覆了經營者原有的廣告投放模式、媒體策略和傳播策略，這一點正是我們經營者應該引起高度注視的。調查表明（2013），最近兩年有超過70%的經營者正準備降低傳統媒體的預算份額，大幅增加新媒體特別是移動互聯廣告的預算，移動互聯廣告則被認為是最有潛力的數字化新媒體。面對80后和90后受眾和媒體格局的變化，如何將大部分預算轉向更加精準影響80后和90后的新媒體是擺在經營者面前的新課題。

互聯網背景下以客戶為中心的互聯網思維只是一個良好的開端。在互聯網背景下企業唯一可持續的競爭優勢就是更好地理解客戶，而新媒體和社交媒體的出現有效地幫助企業實現了這一目標。

隨著80后和90后成為主流消費群體，經營者要把握好新趨勢，洞悉新規律，積極擁抱這些新變革，用好新媒體，與時俱進，抓住未來十年中國消費市場的發展所帶來的巨大商機。

日益加快的城市化進程

如果用一個詞形容中國，“變化”是最貼切的。在中國，無論哪個城市，年年都變樣，到處是工地，城市化建設是改革30年來的顯著特點，也將是今后不變的主題。

目前，中國城市人口接近7億，到2030年大約10億人將居住在城市。根據麥肯錫預測，屆時中國將出現221座100萬以上人口的城市（而目前歐洲只有35座類似規模的城市），其中有23座500萬以上人口的城市。到2020年，我國城市化水平將達到55%～60%，城市化率年增幅將維持在1%～1.2%。

中國現在的人口總量，大于OECD國家的人口總和。如果每年新增1%的城鎮人口，就意味著有超過1000萬的人口由農村進入城市，這相當于許多歐洲國家的人口總量。2006年，歐洲40多個國家中，人口過1000萬的只有15個。以上這些數字，其含義相應地包括了規模巨大的資源利用和環境影響，以及就業、住房、交通、社會保障的匹配問題，意味著將出現更多的城市景觀和國土整治優化，意味著國內市場和國際市場的互動，也意味著二三產業大量增加和居民生活方式的轉變，有更多的人群參與社會關系的建構。

迫在眉睫的人口老齡化

“人口紅利”制造了中國奇跡。最近30年來，中國依靠全球首屈一指的廉價勞動力大軍，創造了令人矚目的經濟奇跡，勞動力對中國經濟增長的貢獻率在26.8%。但步入21世紀，中國正在由勞動力過剩向勞動力短缺時代轉變。中國人口紅利近乎竭盡也逐漸成為人口學界的共識。甚至根據學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。與此同時，中國正在迅速步入老齡社會。全國老齡辦在2014年9月公布的最新數據顯示，截至2009年年底，中國60歲以上老人有1.67億。到2050年，中國老齡人口將達到峰值4.37億。未來30年，中國人口數量將進入零增長或負增長，中國人口結構將發生老齡化的巨變，從而引發生產結構、消費結構、社會結構等一系列重大變化。

重整旗鼓的企業社會責任感

過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球500強企業就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。企業要追求短期利益、追求暴利，所以出現了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、達芬奇事件。

當今世界，自覺履行企業社會責任已經成為企業發展的大趨勢。隨著競爭格局的變化、社會的不斷進步以及文明程度的不斷提高，人們的社會意識逐步增強，企業的社會形象和企業的誠信、品牌等一樣重要，這必然要求企業不僅要考慮眼前的經濟效益，還應承擔一定的社會責任，要求企業在獲取利潤的同時必須承擔對環境和利益相關者的責任。

管理環境變化引發的管理挑戰

在一個變化急劇、無法預測的環境中，中國企業遭遇了前所未有的挑戰：匯率的問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、國內需求的變化、勞動力人口的轉移等，這一系列要素都在更深地影響著企業的發展。而自20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經濟不斷發展，全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品壽命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期，提高產品質量，降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產品的競爭而展開。事實證明，在21世紀，這種狀況仍然將持續并使企業面臨的環境更為嚴峻（見圖1-3）。

管理環境變化造就的管理困境

唯一持久的競爭優勢，就是擁有比你的競爭對手學習得更快的能力。

——殼牌石油公司德格

21世紀唯一不變的是變化。后金融時代，中國面臨的外部環境更加惡化，而本土的環境也未見好轉。外部環境的惡化，使得市場一片肅殺：TCL的兵敗國際化、聯想的手足被凍得有些麻木、比亞迪繃不住的擴張……似乎外部環境的惡化成為這一切的罪魁禍首，然而如果從企業層面去探究，我們卻能重新發現已經常態化到不為人所注意的內在原因——企業管理的種種困頓。

對于困境，我們并不陌生。在中國的傳統文化中，始終存在著重視困境。中國道家和儒家都視作本門至寶的太極圖，就是由你糾我纏、難分伯仲的兩極擠作的一團。若讓西方人談談感想的話：如此難分難解的一團東西——就是天生的困境。毛澤東曾理直氣壯地將矛盾視作世界的基礎和推動生命世界發展的動力：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展。沒有什么事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界。”縱觀21世紀的第一個十年，可以發現中國企業面臨的種種難題，有內部的，也有外部的因素。

如何使企業戰略適應全球化、信息化、網絡化浪潮？

如何利用信息化和網絡化優勢，建立高效的目標管理？

在規模化和快速發展的過程中，如何做到有效授權？

如何做到管理模式和管理系統的統一，打好企業基礎管理基石？

如何做好運營督導管理，解決企業管理者整天忙亂、當救火隊長的無序管理現象？

在多變的情境中，如何建立高效靈活的業務流程？

如何利用信息化做好執行管理？

如何利用信息化、網絡化實現知識管理？

如何在全球化浪潮中，挖掘企業核心競爭力？

如何在全球化背景下，實現人員管理的差異化？

企業在未來面臨的管理困境，主要有以下幾種。

管理困境一：互聯網時代傳統企業的破局困境

現在幾乎所有的傳統企業都有非常嚴重的危機感，都不知道在互聯網時代未來的路怎么走。利潤好的企業發愁，利潤不好的企業更發愁。企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否有清晰的把握。

傳統企業面臨的主要困境有以下幾方面。

轉還是不轉

轉型，這個詞匯已經被說爛了，但轉還是不轉的確關乎企業生死，尤其針對年銷售額超過10億元的大企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。諾基亞的企業文化、管理規范、專利創新都是全球頂尖的，但為什么會消失？答案很簡單，諾基亞和成就它的時代一起“被消失”了。而中國5000萬家中小企業，占到企業總數的98%以上，遭遇著人才建設難、研發難、融資難等諸多難題的尷尬瓶頸，站在轉與不轉的十字路口，則更加艱難，可以預測在這次時代轉換的大潮中，將有無數中小企業面臨倒閉的命運，這印證了海爾的一句名言：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

對于傳統企業轉型有兩種。第一種：被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術必須死亡。第二種：預見式轉型，是企業領導人的戰略洞察能力超強，這種企業家是稀缺的，比如IBM當年把PC業務賣給聯想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉型，非常成功，但這樣的企業家在全世界也是鳳毛麟角。

思維，思維，還是思維

互聯網思維已經是一個被過度使用的詞，但這里依舊把思維轉換之難列為傳統企業轉型的一個大難點。那就是無法正確擁有用戶思維。互聯網賦予了消費者新的力量，只要移動手指，就可以“投奔”其他商家，因此企業必須以他們的需求引導運營的方方面面。

從諾基亞與摩托羅拉的案例中不難看出，摩托羅拉的固化工業思維，只專注于自己核心技術層面的更好，面對競爭對手新思維的挑戰則失敗了。諾基亞雖然汲取了摩托羅拉的教訓，但沒有從用戶體驗的角度去改變、去創新，還是輸給了蘋果，逃脫不了失敗的命運。

有人說是功能機輸給了智能機，其實本質是輸在思維上。互聯網時代的思維是零毛率思維，產品是有情感的，客戶是注重體驗的；工業時代的思維是高毛率思維，注重的是技術的高端，程序復雜。

傳統企業所謂的互聯網思維和真正的互聯網思維是有距離的。傳統企業的互聯網思維是將互聯網作為一個輔助工具，只有互聯網企業才真正把互聯網作為商業模式的一部分。所以作為傳統企業，要把互聯網思維、互聯網功能真正融入自己新的商業模式里，企業才會有轉型變化的真實動力和實效表現。

體制束縛

僅有理念和思維不行，還要轉化為組織上的行動。體制是束縛傳統企業轉型的另外一個難點。跨國公司會抱怨，我們中國區不獨立，很多事情受制于亞太區或者美國總部，很多事情我們想做沒法做，很多想開展的事情，既沒人頭又沒預算。而民營企業則可能會抱怨它們體量太小，資源有限，雇不起昂貴的互聯網人才。實際上，現在很多的傳統企業都意識到了自己和互聯網企業相比較，其響應速度過慢。

傳統企業組織架構的金字塔結構，致使一把手的言行決策影響著整個企業的走向。如果轉型，首要問題是解決一把手的思維觀念的轉變。睿行通泰（北京）管理顧問有限公司（以下簡稱“睿行通泰”）在接觸很多傳統企業時也常常遇到同樣的問題，領導人的思想意識不做轉變，任何好的建議和想法都難以走進企業實踐。帶頭人的思維不改變，整個企業的轉型不可能成功。

傳統企業轉型不是某一個部門發生轉變，而是整個企業溝通渠道和業務渠道發生變化，涉及面廣，系統性強，因此常常會出現沒有哪一個部門愿意牽頭去做，或不敢牽頭去做。互聯網讓信息變得透明，結構變得扁平。這必然會觸及一些依靠信息不透明、結構不扁平獲取收益的利益既得者，而這些人便很容易成為企業互聯網轉型路上設置障礙的阻撓者。

就像馬云說的，傳統企業對互聯網模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。很多傳統企業正在這么做，未來的確非常兇險。

管理困境二：傳統企業如何反顛覆

當下新技術、新理念與新模式的不斷涌現，傳統巨頭的頃刻倒下，新生企業的快速崛起，沖擊著企業家與管理者的神經與思緒。面對這場商業風暴，傳統企業陷入焦慮與惶恐，即便是谷歌、BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這樣的行業領袖，也不得不時刻警惕，唯恐被顛覆。

那么，傳統企業應該如何創新與突破，才能邁向新的成長之路？應該采取何種反顛覆策略，才能再造業務與競爭優勢？

最直接的方法就是內增，通過激發員工企業家精神進行內部創業。內部創業的方式有多種，比如鼓勵員工提出創新提案與持續改進，攜程采取的就是這種方式，每個季度攜程都會通過“創新推進委員會”對員工提出的創新建議與項目進行評估，并獎勵“金點子”項目；再比如成立新的項目小組或事業部，眾所周知的微信就是在內部項目小組競爭中誕生的，在其發展成熟后才從起步的郵件中心分離出來，后又提升到事業群的高度，諸如此類，等等。

如果一個企業過去統治它的是嚴謹的流程和幾十年不變的習慣，這樣的企業在移動互聯網沖擊下會顯得尤為不適，甚至無法生存。在傳統企業轉型過程中，以組織的裂變帶來創新的解放，事實上是極為重要的戰略之一，但大部分企業的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機的情況下才進行無奈的組織變革。事實上，如果在轉型初期就能未雨綢繆地進行相應的組織變革，會使得轉型成功概率大增。

與內增策略相對的是外借策略，我們看到的谷歌、BAT令人眼花繚亂的并購行為即為外借策略。并購外借的好處在于：能夠快速地抓住機會窗口，進行戰略布局；能夠快速地擁抱新的商業模式；能夠快速地獲取新的技術與創新型人才。

除此之外，企業可采取更為開放的策略，不再追求“據為己有”，而是通過整合資源構建商業生態系統。拿騰訊來說，過去騰訊憑借其資源進入互聯網的各個機會領域，多向作戰；而現在則發現“包辦一切”是不現實的，所以我們看到騰訊更多的合作行為，比如其發展多年的搜索、電商業務分別與搜狗、京東合作，騰訊開始強調回歸本質，做互聯網的連接器，通過連接人、服務與設備等打造開放合作的生態系統。

反顛覆自然不容易，無論是內增、外借，還是整合，都有其挑戰。內增的挑戰在于：如何擺脫結構、觀念、行為等組織慣性的束縛？如何化解新舊業務的思路沖突與資源爭奪？如何像毫無資源的初創企業那樣全力拼殺？外借的挑戰在于：如何高效高質地實現文化、人力、組織與財務等多方面的融合，并發揮出協同效應？整合的挑戰在于：如何建立眾多合作伙伴間的價值認同？如何促進各方進行互補性投資、共擔風險與深度合作？如何避免生態系統的僵化與交易成本的增加？

任何一種策略都有其制勝的價值，也有其失敗的風險。傳統企業欲實現突破與反顛覆、再造業務與競爭優勢，就必須基于內外部環境找到適合自身的策略與路徑。

2014年，準確地說是2014年后半年，讓中國眾多傳統企業覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經驗。傳統企業如何在危機中順應趨勢、自我更新、涅槃重生？如何創建與核心業務迥異的新業務，培育內部創新的理念和火種？如何創造和保持可持續競爭優勢？這是真正需要思考的問題。

管理困境三：企業組織如何更新互聯網時代的新管理能力

傳統企業都很關心一個話題：在互聯網時代，企業組織如何快速更新管理能力？問題的關鍵在于，互聯網時代要從大規模制造到大規模定制，怎樣滿足用戶個性化需求是非常大的挑戰。

在互聯網時代，很多傳統管理理論都要被顛覆。美國企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和范圍，中國企業也正在追求規模經濟和范圍經濟，要做大做強，要進入更多產業。但在信息技術時代，原動力并不是規模和范圍，而是平臺。2014年11月11日，僅僅一天，淘寶雙十一總成交額達571億元，淘寶去年交易額達到10000億人民幣，實體店要達到這個規模不知道要多少年，淘寶短時間就做到了，靠的就是做平臺。有人給平臺下的定義很恰當：平臺就是快速匯集資源的生態圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起，只有互聯網時代才能做到這點。

互聯網時代的企業管理還沒有一個現成的模式可學，我們以海爾為例，海爾是一個傳統的領先企業，在大環境迅猛變化的情況下，一直試圖在變。海爾在這方面探索了很多年，也總結出一套互聯網時代企業管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”（見圖1-4）。

“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而是用戶；“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起；“雙贏”是讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。這正是互聯網思維中最關鍵的“用戶思維”的體現。

這一模式幾乎把海爾整個組織全部顛覆了。海爾原來是“正三角”式組織，后來變成“倒三角”，員工在最上面，最高領導在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉動，因此又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。

高新民曾對企業轉型提出兩條判斷標準，一是戰略創新，一是模式創新。前者是指企業發展戰略驅動，不僅是應用，應用是融合的基礎，融合要成為常態，要將信息化融入企業戰略；后者是指生產經營模式要有根本性變化。

按照這兩條標準，海爾做得都很出色。在戰略創新上，海爾最關注的是德魯克說的“你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好”，以此推動產銷合一的戰略創新；在模式創新上，海爾進行適應互聯網時代的商業模式創新，包括經營模式上的人單合一管理，產銷模式上的“零庫存下的即需即供”，營銷模式上的“零距離下的虛實網結合”，以及適應新商業模式的組織模式創新，如打破市場與企業界限的自主經營體創新，等等。

海爾模式告訴人們，只有把互聯網、信息化內生于企業戰略創新、模式創新、運營創新，才算真正進入了傳統企業互聯網時代。

張瑞敏總結了企業管理的9個字：企業即人，管理即借力。“企業即人”，意思是企業好壞不在于它有多么好的資產，資產再優秀，設備再好都不能增值，要增值必須靠人。優秀的人可以讓同樣的資產增值，差的人也可能使企業破產。“管理即借力”，是說管理不是僅僅靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。

確實如此，海爾模式屬于真正的21世紀的企業模式，具有鮮明的互聯網時代的特征。

學習海爾，如果僅想學到皮毛，就不免照搬照抄張瑞敏具體的一招一式，每個企業由于其起步基因、發展基因、實際狀態差異較大，都有自己的實際問題，具體做法也會有很大不同，細節上學得像不像沒有關系，關鍵是面對互聯網時代的根本性挑戰，企業要不要進行戰略創新、模式創新、運營創新，這決定著你能不能從20世紀的企業向21世紀的企業轉型，從而跨越成為具有國際競爭力的世界一流企業。

管理困境四：如何從機會性管理向戰略管理進而向O2O戰略管理轉變

與出類拔萃的企業相反，中國相當一部分企業并不考慮戰略，只考慮什么東西能賺錢。什么東西能賺錢，就去做什么，這不叫戰略，而應該叫機會主義，中國的企業普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰略眼光。戰略受到“精神分裂癥”的困擾，公司走了一條“之”字形道路。如果公司有多重戰略重點，并且每一項都位于同樣重要的位置的話，公司就會發展出多重特性，可以稱之為“精神分裂”。任何時候每一個公司應該有一個單一的驅動公司戰略的業務，否則會一直存在資源分配和目標定位的爭論。

在移動互聯時代，如何將傳統戰略管理向O2O戰略轉變，事關傳統企業的命運，傳統企業戰略通常通過公司定位、產品定位、市場定位，側重制造一種好的產品，通過各種營銷渠道，在不同區域進行分流銷售，借助各種資源，各種廣告、公共關系等手段來完成，比較而言，成本較高，可控性低。而O2O戰略則是借助互聯網技術，采取立體化的手段突破物理距離的時空限制，重新建立新的公司定位、產品定位、市場定位的新商業模式，以最高的效率、最快速的反應，完成與用戶的最有效連接，并實現商業價值。

管理困境五：如何解決執行力低下

執行力低下是中國企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業的整體利益。既然執行方向沒有偏，企業如果出現競爭力不足或者企業破產，那只能說明一個問題：執行力差。日本松下幸之助談到對質量的執行力時說：對于產品質量來說，不是100分就是0分。沒有任何的商量！戰略確定了，就看執行力，沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。而核心競爭力是動態的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。因此在執行前，要弄明白執行什么，為什么執行，如何創新地執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題。

管理困境六：如何實現人力成本向人力資本的跨越

企業員工在不同的企業有不同的解讀，有視之為成本的，也有視之為資本的。不同的理念必然導致對員工采取不同的方式，本質上視之為成本的，多以業績凝聚員工，而視之為資本的，則以文化凝聚員工，以用心為員工創造價值為出發點來吸引員工，挖掘員工潛能。企業文化是企業所有員工認同或遵循的價值觀念。每一個企業，從它初創的時候，就自發地產生著它的文化。然而，這種文化往往是原生態的，通常與企業主要決策者的思維和理念相關，只有當全體員工認同某一種價值取向，并形成強有力的“內聚力”時，才能稱作真正意義上的企業文化。企業文化可以把個人目標同化成企業目標，把建立共享的價值理念當成與戰略發展、制度管理同樣重大的任務。如果能用企業文化把員工凝聚在一起，那么企業的前景會成為員工始終不渝的共同追求，企業的核心價值觀會化作員工不斷努力的行為準則，這是單靠物質刺激和管理制度很難做到的。

管理困境七：如何在創新或保守中抉擇

常常聽到中國企業的很多老總常常說要打造這個第一，那個第一，其實經營企業不是簡單靠口號完成的，更不是僅僅靠勤奮就能走上第一的發展軌道，歸根結底靠的是企業的經營哲學，縱觀國內國外的優秀企業，無不是用其獨特的經營哲學和思維改變著企業的經營和命運，從這個角度來說，創新與保守的根源就在于此，如何突破企業家這種思維瓶頸，進而突破整個企業管理團隊的思維瓶頸，上升到經營哲學的高度，才是對創新與保守進行抉擇的關鍵，如果我們不去改變一些狹隘的傳統思維方式，建立起強大的格局思維，客觀來說，即使你再努力，再拼搏，也只能在低端運營中苦苦掙扎，企業很難有輝煌的未來。