豐田的一貫作風就是穩扎穩打，不熱衷于急速發展。在豐田看來，開展業務就像蓋樓一樣，只有基礎部分建好以后，才會一層一層地向上蓋。也會有人說，豐田可以把發展速度再加快一點，但我們的這種文化已經根深蒂固了。

——磯貝匡志

快速成長是許多公司經理人的理想，跨越式發展、擴張、規模、多元化成為一些經理人的口頭禪。但是，一口吃個胖子往往很難實現。于是我們看到，有的公司一開始很風光，可是幾年后就因為盲目追求做大而陷入困境。

山東小鴨集團有25年發展歷史，形成了家用電器、商用電器、新事業、海外事業和輔助產業五大產業格局。

20世紀80年代，小鴨率先引進意大利洗衣機先進技術與設備，是第一個進入滾筒洗衣機市場的國內品牌。后來，小鴨開始從滾筒洗衣機擴展到波輪全自動洗衣機、雙缸洗衣機，又進入熱水器、空調、灶具、小家電等市場，踏上了多元化的發展道路。

在追求做大的基礎上，小鴨的多元化之路并不平坦。在滾筒洗衣機市場上，小鴨被海爾擊敗了，此后在其他家電市場也遭遇了挫折。2003年4月，在連續虧損兩年多之后，小鴨集團的上市子公司“小鴨電器”（證券簡稱）變更為“ST小鴨”。不久，“小鴨電器”又被暫停上市，最終賣殼退市，并被中國重汽收購股權。

作為中國滾筒洗衣機市場的先驅，小鴨電器為什么會走向覆滅呢？歸根結底，還是“做大”這種根深蒂固的經營理念在作怪。讓公司發展壯大，本身沒有錯，問題是不能盲目、單純強調做大，而是忽視了把公司做強。許多經理人為了“做大”而做大，強調占有率要位居市場第一、銷量要年增長××%、營業額力爭突破××億……類似的口號讓人眼花繚亂，于是陷入了盲目做大的誤區。

盲目“做大”的經營理念是一種危險的戰略選擇。許多公司經理人認為：通過不斷擴大占有率，必然能夠持續擴大經營規模；隨著經營規模的擴張，必然輕松贏得經營利潤。如此循環往復，公司越做越大，最終必然成為市場強者。然而，這種做法存在著很大的風險：

（1）不能建立有競爭優勢的業務，很難為公司增加價值。

經理人必須明確這樣一點，多元化只是發展的手段，最終的目標是獲取利潤。因此，追求做大不是終極目標，更不能成為決策的依據，經理人必須權衡“做大”能否給公司帶來最大收益。

美國安然公司盲目進入新領域——風能源、水能、寬帶、紙、金屬、數據存儲、廣告等行業，每個季度都像是個新的公司，業務品種一度共有1400多種。當公司經營的產品品種過多的時候，公司本應用于核心業務的精力就會被分散到其他業務領域，很多業務都沒有實現盈利，累計虧損造成公司破產。安然公司破產的時候，據估計財務虧損大約170億美元。

（2）缺乏科學合理的管理控制系統，“做大”會失去控制。

執行多元化的做大策略，就容易使公司的發展速度過快，如果缺乏相應的控制系統，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化擴張變成盲目擴張，最終走向失敗。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失敗后承認，在面對眾多機遇的時候，公司有點貪多求快，以至對宏觀環境的變化預計不足。特別是當公司內部利益發生矛盾、理念不一致的時候，很容易出現各自為政的局面，公司缺乏統一調配和指揮，非常容易使經理人對公司失去有效控制。

（3）單純追求做大還容易帶來資金鏈斷裂的危險。

在管理學界，有這樣一個公認的觀點：“長壽”公司必然是財務穩健的。并且，這也是一個被世界眾多公司證明了的基本原則。一般來說，稱職的經理人都會堅持開源節流、勤儉辦公司的方針，任何時候都把現金流和創造利潤放在經營工作的首位，使之成為衡量公司經濟效益好壞和經營水平高低的主要標準。

許多公司發生倒閉的直接原因就是沒有平衡好短、中、長期資金計劃及其戰略資源的儲備，而這與公司領導者追求“做大”有很大關系。盲目追求做大，就容易使公司面臨經營風險，出現“大而不強”的局面。最危險的是把“戰線”拉得過長，會給公司帶來巨大的資金壓力，甚至發生資金鏈斷裂的危險。

暴利行業越來越少，微利時代已經到來。時代要求經理人必須調整思維，克服盲目和躁動，作出理性決策，其中一項重要內容就是“不要盲目鋪攤子”。“做大”是有條件的，它必須建立在“做強”的基礎上才有意義。一些公司在不具備條件的時候，在市場環境惡劣的時候，在不具備經營能力的時候，盲目追求做大，最后只能掉進陷阱里。

市場是吃人的老虎。先把公司做強，充分保證產品和服務的競爭力，才能讓公司生存下來，才有可能繼續發展下去。單純追求做大，明知山有虎偏向虎山行，而你又不能保證一定能戰勝老虎，結果就會很危險。

經理人習慣說，“這個事情可以掙錢，我有資源，為什么不做？”但是，做決策不是拍腦袋那么簡單，僅僅要做是不夠的，還要考慮是不是該做——公司發展的長期戰略目標是什么，是否有獨特的能力優勢，是否能建立公司的長期競爭優勢。只有這樣，經理人才能在做大面前保持清醒的頭腦，專注于把公司做強。