工具6 管理能力自我認(rèn)識(shí)問卷

一、概述

一個(gè)人可能知道自己要做什么，但是不一定覺得自己能夠做到。只有對所從事的任務(wù)充滿自信，才能真正完成任務(wù)。自信心是一名領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的重要因素，自信心則來源于對自己管理能力的明確認(rèn)識(shí)。通過對各級管理人員的研究，我們專門為高層經(jīng)理和主管設(shè)計(jì)了“管理能力自我認(rèn)識(shí)問卷”。這份問卷通過評估成年人對管理能力的自我認(rèn)識(shí)，使他們自信能夠完成工作過程中的既定任務(wù)，以提高他們的自信程度。

二、目的與功能

本調(diào)查問卷用來鑒別成年人對自己管理能力的清晰認(rèn)識(shí)。可以運(yùn)用這份調(diào)查問卷來評估經(jīng)理們對自己完成工作中的每一項(xiàng)或者全部任務(wù)有多自信，也可以把這份問卷作為評估培訓(xùn)效果和設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目的一種手段，甚至還可以利用這份問卷來檢驗(yàn)培訓(xùn)項(xiàng)目的有效性。

三、適用對象

（1）適用于希望認(rèn)識(shí)自己管理能力的所有人員。

（2）適用于組織全體人員的集體施測，可以了解各級管理者管理能力的自我認(rèn)識(shí)水平，考察管理者達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的自信度，作為對部門管理者進(jìn)行調(diào)整的重要依據(jù)。

四、使用說明

本問卷共有30道題目。題目以問句形式出現(xiàn)，請根據(jù)自己對觀點(diǎn)的同意與否做出選擇。

指導(dǎo)語：這是一份關(guān)于個(gè)人觀點(diǎn)的調(diào)查問卷。請根據(jù)自己的實(shí)際，對所述觀點(diǎn)做出選擇。測驗(yàn)時(shí)間約為5分鐘。要求測試者憑直覺做答，不用過多考慮。

五、測驗(yàn)題目

六、結(jié)果分析

（一）記分規(guī)則

本測驗(yàn)題目全部為正向記分題目，即選擇“是”記1分，選擇“否”記0分，各題目得分合計(jì)后即為管理能力自我認(rèn)識(shí)水平的得分。

（二）測驗(yàn)分?jǐn)?shù)的解釋

這30道測驗(yàn)題目的總分能夠說明對自己管理能力的自我認(rèn)識(shí)程度。分析每一道題目的得分情況，能幫助個(gè)人找出自己的薄弱環(huán)節(jié)。

管理意味著應(yīng)對其他人負(fù)責(zé)，根據(jù)你團(tuán)隊(duì)的利益做出決策，了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的長處，知道如何充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性。

你也許感覺對現(xiàn)在的職位還不滿足，有想繼續(xù)向上的強(qiáng)烈愿望，那么你就需要仔細(xì)考察自己的管理能力，以便取長補(bǔ)短，努力消除自己的薄弱環(huán)節(jié)。

閱讀表1的得分情況說明，能更好地幫助你認(rèn)識(shí)自己。

七、使用指南

管理能力是指為了保持團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)對每天或每周團(tuán)隊(duì)工作所需的能力。這方面公司都有一些需要遵循的規(guī)章制度，例如守法要求或健康與安全方面的規(guī)定等。公司還有一些必須遵守的程序，例如填寫年度請假與缺勤表等。此外，管理者的職責(zé)還包括對員工表現(xiàn)的管理，即處理諸如表揚(yáng)與執(zhí)行紀(jì)律之類的問題。我們差不多可以用一條超級原則來概括，就是：公正地對待你的團(tuán)隊(duì)成員，贏得他們的尊重。如果你的團(tuán)隊(duì)成員都喜歡為你工作，尊重你做出的決策，那么他們就會(huì)為完成好任務(wù)而鞠躬盡瘁。員工寧愿為一位好心的、但有時(shí)顯得有些無能的經(jīng)理做事，而不愿為能力強(qiáng)、但為人刻薄的經(jīng)理干活。

（一）傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見

我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司員工總是不停地抱怨他們經(jīng)理“交流能力太差”。當(dāng)問到他們這么說的意思時(shí)，他們通常會(huì)說，他們經(jīng)理拒絕聽取他們的意見。作為經(jīng)理，你也許會(huì)覺得責(zé)任的擔(dān)子都壓在你一個(gè)人身上，需要你來做出決斷。然而，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都希望和你一起參與決策。

成為經(jīng)理也許意味著你與客戶之間的距離變得更遠(yuǎn)，因此你必須依靠團(tuán)隊(duì)成員的耳目來向你匯報(bào)客戶的需求。你的團(tuán)隊(duì)中孕育著思想與熱情。有時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的想法也許并沒有經(jīng)過深思熟慮，或是在某種情況下并不具可操作性，不過有的時(shí)候他們也會(huì)提出一些你沒有考慮到的解決問題的辦法。例如，一位經(jīng)理被告知需要將其團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營成本降低20 %。他起初認(rèn)為，這需要裁減團(tuán)隊(duì)里的部分成員。他將這一情況通報(bào)給了他的團(tuán)隊(duì)成員，征求他們的意見。經(jīng)過一番思考與討論，他們最后想出了一個(gè)辦法，就是將他們的部分辦公場地轉(zhuǎn)租出去。長話短說，他們終于達(dá)到了降低成本的要求，但沒有裁減一名員工，因此也就使團(tuán)隊(duì)保持著高昂的工作熱情。

讓團(tuán)隊(duì)成員有參與決策的機(jī)會(huì)，這可以贏得團(tuán)隊(duì)成員的投入與努力。至于引導(dǎo)他們發(fā)表意見，你需要做的事就是問他們：“你是怎么考慮的？”

（二）相信團(tuán)隊(duì)成員

傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見很重要，但你也需要相信他們。作為經(jīng)理，你很容易落入這樣的俗套，即在做出決策時(shí)征求他們的意見，然后就是簡單地對他們發(fā)號(hào)施令，指使他們每人應(yīng)該做什么。然而，對于團(tuán)隊(duì)成員而言，經(jīng)理總是對他發(fā)號(hào)施令并不能讓他保持旺盛的工作激情。感覺自己就是別人的一雙手，這種滋味總不是十分舒服。事實(shí)上，員工們對經(jīng)理最常見的抱怨之一就是他們厭惡事無巨細(xì)都受到約束。

努力讓你的團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)時(shí)有一些自由的空間。你應(yīng)該給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員以機(jī)會(huì)，讓他們自己動(dòng)腦筋來思考如何完成任務(wù)，而不是詳細(xì)地要求他們每一步該如何去做。你關(guān)心最后的結(jié)果無疑是正確的，不過應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用適合他們自己的方法。讓我們來看一個(gè)例子：你需要讓團(tuán)隊(duì)里的一位成員對你們部門的電腦進(jìn)行升級需要多少經(jīng)費(fèi)做出研究。一位成員也許會(huì)先到互聯(lián)網(wǎng)上查尋相關(guān)的價(jià)格及信息，然后再向其他公司他以前的同事征求意見；而另一位成員也許會(huì)直接找到供應(yīng)商，詢問他們。兩種方法的結(jié)果可能是大同小異。

當(dāng)然，你也需要注意，就是不要走向另一個(gè)極端，讓團(tuán)隊(duì)成員完全自作主張，不要你的指導(dǎo)和支持，因?yàn)檫@不是信任部下，而是推卸責(zé)任。總之，你應(yīng)該信任自己的團(tuán)隊(duì)成員，讓他們有發(fā)揮自己才能的空間，但還需把握好分寸。那些受到充分信任的員工會(huì)為此感激你，并盡力完成好你交付的任務(wù)。

（三）決策透明

我們討論的第一條基本原則是相信團(tuán)隊(duì)成員的重要性，不過，常常也有這樣的情況，就是事先不可能，也許是由于時(shí)間倉促，或不適宜向團(tuán)隊(duì)成員說明事情的真正目的。例如，出現(xiàn)緊急情況，需要你向團(tuán)隊(duì)成員下達(dá)硬性要求，讓他們快速完成任務(wù)，或者因?yàn)樯婕暗氖虑楸容^敏感，不應(yīng)該讓太多的人知道，例如你掌握了某位團(tuán)隊(duì)成員大量不良行為的證據(jù)，不得不將他辭退。

即使需要做出這樣的決斷，你也要盡快向團(tuán)隊(duì)成員解釋清楚原因。例如，在調(diào)解團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾時(shí)，很明顯你需要在做出判斷前聽取雙方的解釋，然后才能說出你自己的理由。你可能會(huì)覺得自己做出決定的理由很明顯，因?yàn)槟銓Υ艘呀?jīng)進(jìn)行過思考，但是當(dāng)人們相互之間發(fā)生爭執(zhí)的時(shí)候，他們也許就不會(huì)理解你的做法，除非你向他們解釋清楚。

如果情況不允許團(tuán)隊(duì)成員了解所有的細(xì)節(jié)，那你還是需要讓他們了解盡可能多的情況。否則關(guān)于你為何做出如此決策的謠言就會(huì)滋生、傳播，謠言很少是對老板有利的。不過，盡量做到?jīng)Q策透明，事后向團(tuán)隊(duì)成員解釋你的理由，這是鏟除謠言根源的有效辦法。

（四）承認(rèn)成員的努力，對業(yè)績給予回報(bào)

人們并不只為金錢而工作。事實(shí)上，我們所做的大量調(diào)查顯示，讓員工在一家公司干下去（而不在另一家公司干相同或類似的工作）的原因是他們覺得自己得到了老板的賞識(shí)。

人們因?yàn)樽约旱牧己脴I(yè)績而期望得到回報(bào)。回報(bào)可以有多種形式，盡管大多數(shù)員工認(rèn)為最好的回報(bào)就是薪水與紅利。不過，只有團(tuán)隊(duì)成員事先知道需要做出何種業(yè)績才能得到這些回報(bào)時(shí)，回報(bào)才會(huì)起到真正作用。當(dāng)然，由于資源有限，你不可能老是給團(tuán)隊(duì)成員以各種獎(jiǎng)賞。好成績是長期努力的結(jié)果，而不是心血來潮的產(chǎn)物。那些表現(xiàn)最優(yōu)秀的人理應(yīng)比那些只是按部就班的人得到更好的回報(bào)。

然而，我們不能任何時(shí)候都以業(yè)績來論英雄。贊揚(yáng)與表彰也可以作為對員工努力與辛苦的承認(rèn)。團(tuán)隊(duì)成員在解釋他們喜歡為某位經(jīng)理做事的原因時(shí)，提到最多的就是經(jīng)理對他們能力的肯定，讓他們有成就感。

（五）為人表率

你也許會(huì)經(jīng)常聽到一些經(jīng)理說出這樣的話，“言行不一”或“信守承諾”。這實(shí)際上是說，優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該用他們要求員工做到的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，并且一以貫之。

你也許會(huì)認(rèn)為，這條原則是做人的常識(shí)，但是當(dāng)聽到有很多團(tuán)隊(duì)成員抱怨他們經(jīng)理經(jīng)常說出這樣愚蠢的話“照我說的去做，不要像我做的那樣”時(shí)，你可能就會(huì)大吃一驚。例如，如果你想改善公司文化，以吸引更多客戶的關(guān)注，那么你就必須保證自己應(yīng)不時(shí)親自找客戶了解情況。如果想提高協(xié)作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神，那么你就不能信口開河，對別的經(jīng)理說三道四。或者如果你想指出你們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的某些缺點(diǎn)，那么你首先必須保證自己沒有犯過同樣的錯(cuò)誤。

再次強(qiáng)調(diào)一遍，你在工作中應(yīng)該時(shí)刻遵循這條原則。人們通常會(huì)更容易注意你的過失，而不是承認(rèn)你的優(yōu)點(diǎn)，這是人之常情，你的團(tuán)隊(duì)成員也一樣。你的團(tuán)隊(duì)成員在聽、在看，只要你一有什么不良言行，謠言馬上就會(huì)起來。時(shí)時(shí)刻刻遵循這條原則確實(shí)很難，但是不能為人表率，其結(jié)果很可能就是喪失你在團(tuán)隊(duì)中的威信。