華為，2006年銷售收入65億元人民幣，被公認為最成功的中國企業。

聯想，2006銷售收入1389億元人民幣，高居中國電子信息百強企業之首。

還有一家企業，改革開放20年來同華為和聯想在中國大陸一起成長起來，2006年，它銷售收入4125億元人民幣，是華為的6.26倍、聯想的3倍。

它就是富士康科技集團。

在臺灣，它又叫鴻海。

走進富士康

寫富士康是會有麻煩的，會有大麻煩。

當我寫這本書的時候，《第一財經日報》的一位記者和一位編委因為揭露富士康的所謂“勞工門”而被富士康告上法庭，索賠3000萬元人民幣，鬧得整個國內新聞界如臨大故，如不是中宣部出面調停，富士康會把官司打到底，媒體的敗訴恐怕在所難免，因為以化名來寫批評報道，恐怕連呈堂的證據都難以被確認。

接下來，臺灣《壹周刊》記者臧家宜寫了一本郭臺銘的傳記，據稱因以披露所謂隱私為由向郭臺銘進行勒索，被逮了個正著，而被臺灣檢方拘捕。

而揭秘富士康經營的《虎與狐》一書的作者張殿文，據稱也被郭臺銘告上了法庭。而這本書的第一頁就有郭臺銘的親筆的題詞。

當我聽到張殿文先生被告的消息，大為不解，詢問為什么答曰：這本書披露了太多富士康不愿向外界道出的東西。

富士康把自己包裹得太嚴，雖然在國際上名聲顯赫，但多年來在大陸卻很少為人所知。除了兩岸關系緊張的因素之外，最重要的原因是，郭臺銘不愿別人窺視他的獨家秘籍，更不愿被別人端出來示人。這也是惹出《第一財經日報》“勞工門”風波的原因，因為，此前這位財經記者并不知道富士康是一家什么樣的企業。

與以上情形相比，我這本書惹“麻煩”的可能性更大。

因為這是大陸第一次系統披露富士康經營秘籍的書。如果說其他書是從門縫里偷窺了幾眼，而這一本則是悄悄打開了富士康的大門，闖進里面，細細瀏覽，并坐到椅子上，仔細品味了一番郭臺銘自家精心醇制的經營美酒。

不要認為是郭臺銘總裁邀請我走進他的殿堂的，我沒有那么幸運。富士康對我的拒絕是堅決的，大門關得死死的。

去過富士康的人，都領教過它的不近情理。不事先聯系經過批準，在門口沒有里面的下單通知，你就領不到進門證。走進富士康，你也無法在里面亂轉，更進不了車間；出門時，你的包會被打開，你的車會被檢查，如果你無意識地將照相機帶進了廠區，那就麻煩大了，首先要被沒收，然后經過好多部門申辦手續，書面證明你是無意識帶進去的，并沒有拍任何照片，才有可能被領回來。這個過程最順暢，也要幾個小時。

由于我是寫企業書的，我的那些富士康朋友們對我就格外提防，飯可以吃，酒可以喝，熱情照舊，但你不能寫一個字，他們也不會向你提供任何可能惹麻煩的信息資料。富士康有一本《鴻橋》刊物，我申請翻閱一下，也不被允許，其實它是一本向外界公開贈閱的企業刊物。不過功夫不負有心人，我還是發現了富士康向外界敞開的一扇小門，于是大搖大擺登堂入室。如果有一天郭臺銘先生到法院告我偷偷走進了他的家里，拿走了他的秘籍，我就會拿出他親手寫的“這里是富士康，歡迎您進入參觀”的牌子，來證明那扇小門是他不小心向外界開放的。

一個寫企業書的財經作者，首先要避免法律上的麻煩，言之有據，持之有故，并且是白紙黑字的證據，人家說的東西也不能隨便用，如果他翻臉說：“這些話不是我說的”，那你就麻煩了。

我可以向郭臺銘總裁說，這本書所有的故事、細節、思想、資料，都是富士康向外界公開發布的，只是非常零散，并且是十多年來零零散散陸續發布的，沒有人能夠這么用心、系統地收集起來，而我卻巨細無遺地收集起來，這些資料摞起來可能比我還要高。當然，不到法庭上，我也不會告訴郭總裁我是用什么方法、從什么地方拿到這些“公開”資料的。我不需要隱私，也不需要內幕，有您的這上百發言稿，您的智慧已經光芒四射，有上千萬字的富士康每月重大事件以及點點滴滴的記錄，加上我的分析歸納梳理，一個完整的富士康就呈現在了人們面前。

我還想對我所敬仰的郭臺銘總裁說：“您是有志振興中華的華人企業家，您充分利用、發揮了大陸的優勢，創造了制造業的奇跡和神話，您應該毫不保留地向中國企業傳授您做大做強的成功之道，讓大家分享受益。盡管有比亞迪那么幾個企業不斷地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但從力量的懸殊來看，目前沒有哪一家企業能夠與富士康競爭，并構成威脅。”

尋找企業成功的答案

我為什么要冒險來寫富士康？

使命使然！

在這個經濟學家叢生、管理學者到處指點江山的年代，卻鮮少有人俯下身子走進企業，因為企業太微觀了，而我們那些飽學的經濟學家和殿堂中的管理專家，都是宏觀和理論的大師，他們大都不屑于做這種瑣碎細微之事。于是記者，就成了中國企業實證和案例研究行列中為數不多的一小部分人。

2006年，我出版了《三九陷落》一書，我給它加了一個副書名：“中國企業20年危機的‘關’與‘坎’”后記的標題是“中國企業20年的反思”。我認為，從創業到高速發展，從停滯到衰敗，曾經并購重組過上百家企業的三九，最終走上了被別人重組的道路，三九走過的20年歷程可算是中國企業的一個標本和縮影。為什么中國企業多災多難？為什么趙新先這些名動一時的企業家會以悲劇命運收場？

我要尋找一個答案。

答案就是富士康。

我們可以說，中國大陸企業不能和日本企業比較，也不能和歐美的大企業對比，因為我們文化背景不同，成長的時間也不同。但是我們沒有理由拒絕與富士康進行比較。1988年，富士康到深圳投資建廠的時候，它不過是一個百十人的小廠，規模可能還比不過三九，現在的很多大陸品牌企業都比當時的富士康強大，但是20年以后，高下已經截然不同，恐怕沒有哪一家競爭領域的企業可與富士康相匹敵，包括我們認為最成功的聯想、海爾、華為這些大陸最知名的企業。

富士康的成功之道，反證了有些企業的失誤之處。

在富士康面前，我們沒有了任何驕傲的理由，只有汗顏。

但是，我們無法回避它，只能勇敢地面對它，讓它來拷問我們。

富士康悖論

近來，《華為的世界》一書在市場上熱賣。這本書的封面上寫著：“神秘的企業大都倒下了，為什么華為還站著？”

華為之所以成為國內財經作者追捧的對象，先后有《華為真相》、《走出華為》等書籍出版，是因為它的高科技色彩和夠大夠強。“從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為營收60億美元的準世界級公司”，華為的成長是令人尊敬的。

但是，當我們把目光轉移到在深圳龍華與華為一路之隔的富士康的時候，其年營收500億美元的巨大規模可能更讓我們感嘆和不解。而富士康和華為都是1988年在深圳設廠的。

富士康為什么能夠做大做強？

做大做強的途徑被認為有四條：

第一，多元化經營。一個產品的成長是有限度的，只有多個產品并行，才能做大規模。富士康的產品幾乎涵蓋了全部電子產品，從電腦、手機、消費電子到渠道、數字內容和汽車等等，每一個產品都能做到最大或前幾名。事實上，中國企業多元化經營的，成功者廖若星辰。

第二，并購重組。企業要快速成長，迅速擴大規模，并購重組是最簡捷的途徑。富士康也不例外。它的企業并購不僅在臺灣地區，而且擴展到世界各地，每進入一個新領域、新行業，都以并購業內企業來迅速實現規模的提升。大陸企業并購重組的熱情高漲，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龍等國內以并購重組起家做大規模的企業，最終都走上了被重組的道路。

第三，國際化。中國市場是巨大的，但全球市場更大，巨大的誘惑力吸引國內企業紛紛走向海外。但是海外征程挫折重重。長虹美國的巨額應收賬款，TCL海外并購巨額虧損，聯想并購IBM看起來要好一點，但效益下降，增長停滯，也帶來了一系列問題。但富士康的國際化布局，將市場擴展到亞洲、美洲和歐洲，一路過關斬將，橫掃全球。其成功之處，應該悉心研究。

第四，做品牌。沒有品牌就沒有競爭力，在國際市場上創立中國企業自己的民族品牌，一段時間來呼聲頗高。似乎給人做貼牌、做OEM就永遠做不大，更做不強。但富士康卻給大家提供了一個“悖論”，它沒有做自己的品牌，而是專心為國際大品牌做貼牌，卻做大做強了。

還有一個問題，經過20年的高速增長，大陸企業大多出現了這樣那樣的問題，更有不少企業家紛紛落馬。特別是前些年，30%、50%甚至100%的高速增長沒有了，企業出現了增長的“瓶頸”和“天花板”。有學者認為增長的“瓶頸”和“天花板”是一種規律，企業營收達到100億元就是一個“天花板”。的確，許多企業在這個門檻上徘徊多年不前。1000億元營收也是“瓶頸”，1000元億規模的制造企業不多，不過海爾和聯想這兩家名列電子信息百強企業第一第二的企業的增速確實大大放緩了。

而富士康以1996年的25億元為基點開始騰飛，每年的增長速度都超過50%，規模越大，增長越快。2005年，富士康營收350億美元，2006年仍保持50%以上的增長，營收超過500億美元。10年的高速增長，完全顛覆了企業的“天花板”理論。本書試圖解讀富士康的這些“悖論”，讓大陸企業分享其成功的經驗和理念。