第一章 提前規劃考慮全局，搭好架子定乾坤

在所有的管理職能中，人力資源規劃最具有戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變幻莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，也變得更加緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，以保證在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而確保實現組織的戰略目標。人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。

規劃決定成敗

所謂人力資源規劃是指組織為了實現其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統過程。

某企業是一家電子設備生產公司。在一次例行的公司管理層會議上，銷售經理說：“我有一個好消息，我們接到了一個大訂單，但是客戶規定必須在一年內交貨，我告訴客戶我們能夠做到。”

此時，人力資源部經理提出一個現實的問題：“根據我們目前的生產規模和速度，我們根本無法在客戶要求的期限內生產出符合他們要求的產品。如果要按期交貨，就必須要對我們現有工人進行培訓，同時還需要到社會上招聘一些具有這種產品生產經驗的工人。我們是不是應該對這一項目再進行一些詳細分析？如果我們必須在一年內完成這一項目，我們的人力資源成本將十分昂貴，項目的成本也將大大增加。”

從案例中可以看出，當一個企業或組織的經營目標、經營戰略或經營活動發生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題：企業的組織結構和人員結構是否會發生變化？企業需要多少員工？這些員工應該具備哪些知識、技能和經驗？企業現有人員能否滿足這種需要？是否需要對現有人員進行進一步培訓？是否需要從企業外部招募人員？能否招募到企業需要的人員？何時招募？企業應該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩定內部員工？當企業人力資源過剩時，有什么好的解決辦法？等等。

人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制訂好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。具體地說，人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

一、人力資源規劃確保組織在生存發展過程中對人力的需求

組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

二、人力資源規劃是組織管理的重要依據

在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量，還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如，什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

三、人力資源規劃可控制人工成本

人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上漲的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，展望是十分重要的。

四、人力資源規劃是人事決策的基礎

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

五、人力資源規劃有助于調動員工的積極性

人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，并且使得組織的人員需求量和人員擁有量在組織未來發展過程中相互匹配。

七個子規劃

許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：

一、內部人員流動規劃

指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。

二、外部人員補充規劃

指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地招納外部人員，從而對組織中長期可能產生的空缺職位加以補充的規劃。

三、退休解聘規劃

指根據內外環境變化和組織發展戰略，讓達到退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更簡化、更合理的規劃。

四、職業生涯規劃

指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人興趣、能力、個性和可能的機會制訂個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃。

五、培訓開發計劃

指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。

六、組織文化規劃

指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。

七、薪酬激勵規劃

指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制訂一系列薪酬激勵政策的規劃。

做好人力資源需求預測

人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。

在當前企業的人力資源管理中，最常用的人力資源預測方法有以下幾種：

一、德爾菲法

德爾菲法是一種進行人力資源需求預測的方法，是有關專家對企業組織某一方面的發展的觀點達成一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發展。德爾菲法的特征是：

1.吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗、學識。

2.采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自主地作出自己的判斷。

3.預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

這種預測方法具有可操作性，且可以綜合考慮社會環境、企業戰略和人員流動三大因素對企業人力資源規劃的影響，因而運用比較普遍。但其預測結果具有強烈的主觀性和模糊性，無法為企業制訂準確的人力資源規劃政策提供詳細可靠的數據信息。

二、統計預測法

統計預測法是指根據過去的情況和資料建立數學模型，并由此對未來的趨勢作出預測的一種定量的預測方法。

1.比例趨勢預測法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，例如部門管理人員與該部門工人之間的比例關系，員工數量與機器設備數量的比率，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，進而預測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。關于比例趨勢預測法的具體運用，不妨看看下面這個案例：

某機械加工企業是江西省一家大型本土企業。公司管理層基本上都是江西本地人，文化層次相對較高。作為一線的工人，大部分來自原江西郊區城鄉接合部的農民（隨著城市的擴建，也轉變成為“市民”）。

但是，隨著企業的不斷發展，公司的管理者發現，工地一線工人越來越緊缺，有時采取加班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從江西其他地區，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質量大幅度下降。另外，招聘人員的結構也不盡合理，如單身或易遷徙的員工過多，員工年齡偏大等。經常出現很多員工只工作了一兩個月就充當工長的現象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。

為此，公司聘請了有關專家進行了調查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。

專家調查表明，該公司以往對員工的需求處于無計劃狀態，在城郊還未變成城區之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農民工的數量也在日益縮小。以往在幾天之內就能找到應急工已成為過去。

因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰略的一部分來考慮。

在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經濟形勢的平穩發展，公司決定采用趨勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數。

公司在過去的12年中，工人人數如下表所示：

結果，預測值與實際情況相當吻合。

至此，人事和管理部門對問題才有了統一的認識。這有利于他們共同對待今后幾年可能出現的工人人數的短缺問題，制定人力資源管理的總規劃，根據總規劃制訂各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。

2.一元線性回歸預測法。在進行人力資源需求預測時，如果只考慮某一種因素對人力資源需求的影響，例如企業的市場規模，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或者兩個以上因素對人力資源需求的影響，則需要運用多元線性回歸預測法；如果其中的某一影響因素與人力資源需求量之間的關系不是直線相關的線性關系，那么，就需要采用非線性回歸法來做預測。

3.經濟計量模型預測法。這種方法首先用數學模型的形式表示出企業的職工需求量與影響企業員工需求量的主要因素之間的關系，然后依據該模型和主要的影響因素變量來預測企業的員工需求量。這種方法比較煩瑣、復雜，一般只在管理基礎比較好的大型企業里才會采用。

三、工作負荷預測法

工作負荷預測法，是指按照歷史數據、工作分析的結果，先計算出某一特定工作每單位時間（如：一天）的每人的工作負荷（如：產量），然后再根據未來的生產量目標（或者勞務目標）計算出所需要完成的總工作量，然后依據前一標準折算出所需要的人力資源數量。這種方法的考慮對象是企業工作總量和完成工作所需要的人力資源數量之間的關系，考慮的是每位員工的工作負荷和企業總體工作量之間的比率。可用公式表示為：

未來每年所需員工數=未來每年工作總量÷每年每位員工所能完成的工作量=未來每年的總工作時數÷每年每位員工工作時數

因此，工作負荷預測法的關鍵部分是準確預測出企業總的工作量和員工的工作負荷。當企業所處的環境、勞動生產率增長比較穩定的時候，這種預測方法就比較方便，預測效果也比較好。

制定人力資源戰略

作為公司“戰略合作伙伴”的新型人力資源管理人員，你頭等重要的工作就是制定公司的人力資源戰略，你的老板也當然相信你能根據公司戰略與理念制定公司的人力資源戰略，但你真的知道該怎么做嗎？你所制定的人力資源戰略是否有助于公司戰略的實現與“落地”？或者是否真正指導著你的人力資源管理政策與流程？

人力資源戰略有不同的劃分標準：美國人力資源專家舒勒（1989）將人力資源戰略分為“累積型”“效用型”和“協助型”三種類型；康奈爾大學戴爾和霍德按照吸引員工策略的不同將人力資源戰略劃分為“吸引戰略”“投資戰略”和“參與戰略”；史戴斯和頓菲則根據企業變革程度的不同將人力資源戰略劃分為“家長式戰略”“發展式戰略”“任務式戰略”和“轉型式戰略”。

如何根據企業的總體戰略制定人力資源戰略？如何使所制定的人力資源戰略有助于總體戰略的實現？如何使人力資源戰略能有效地指導人力資源管理政策與流程？這是每個人力資源管理者所面臨的首要問題。

一、制定人力資源戰略的步驟

人力資源戰略的制定和企業戰略制定的程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定與選擇、人力資源戰略的實施、人力資源戰略的評估與控制四個步驟。

（一）人力資源戰略環境分析

人力資源戰略環境分析包括外部環境分析和內部環境分析。外部環境分析主要包括：組織所處地域的經濟形勢及發展趨勢；組織所處行業的演變、生命周期、現狀及發展趨勢；組織在行業所處的地位、所占的市場份額；競爭對手的現狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況，競爭對手的人力資源政策；預計可能出現的新競爭對手。組織外部的勞動力市場狀況，政府的人力資源政策、法規對組織人力資源戰略的影響等。外部環境的分析通常采取PEST（P是政治，E是經濟，S是社會，T是技術）分析法進行分析。

內部環境分析主要包括：企業內部的資源、企業所處的生命周期、發展階段、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。

（二）人力資源戰略的制定與選擇

人力資源戰略的制定采取SWOT（S是競爭優勢，W是競爭劣勢，O是機會，T是威脅）分析法，再用PEST分析法對企業外部人力資源環境進行分析，環境中存在哪些機會可以被人力資源管理的各個環節（招聘管理、薪酬管理、勞動關系管理）利用，環境中存在哪些威脅應該予以避免？然后是企業內部人力資源管理能力和資源現狀的分析，以回答公司目前的人力資源管理有哪些優勢和劣勢。

通過對環境中的機會與威脅的分析和企業內部優勢與劣勢的分析，用SWOT矩陣把企業面臨的外部環境機會和威脅與企業內部的優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選擇。結合人力資源管理中人才的“選、用、育、留”來選擇人力資源戰略。

SO戰略：利用企業內部優勢，抓住外部環境中的有利機會，“利用戰略”。

WO戰略：利用外部環境機會，彌補和改善企業內部的劣勢，“改進戰略”。

ST戰略：利用企業內部優勢、躲避外部環境中可能的威脅，“監視戰略”。

WT戰略：主要是使劣勢最小化以躲避外部環境中的威脅，“消除戰略”。

各種人力資源戰略與人力資源管理活動的整合。根據環境分析所確定的人力資源戰略，確定人力資源管理活動（人才獲取、培訓開發、考核評價、薪酬激勵）的策略，將人力資源戰略變成可執行的人力資源策略，指導人力資源活動的開展。

（三）人力資源戰略的實施

人力資源戰略的實施是將戰略變成可執行的行動方案的轉變過程，在轉化過程中要制訂具體的戰略目標、戰略實施計劃、實施保障計劃以及資源的合理平衡、人力資源規劃等，使人力資源戰略具有可操作性，把戰略變成具體的人力資源管理業務活動。同時要使戰略制度化，通過制度來保證戰略的實施，使戰略切實落到實處。

戰略的實施是人力資源開發與管理的一項重要工作，必須要有保證措施，根據戰略實施計劃，對照戰略目標，組織資源，按計劃實施。同時在實施中必須協調好組織與個人間的利益關系。要充分利用組織內部資源與技術資源，推進戰略的順利實施。

（四）人力資源戰略的評估與控制

人力資源戰略在實施過程中，根據企業戰略的變化，人力資源戰略環境的變化，必須進行適時的調整，同時要監控戰略實施過程中的偏差，及時對其調整，同時要對企業的文化進行調整，以適應戰略的實施。戰略評估是在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異，發現戰略的不足之處，及時調整戰略，使之更符合于組織戰略與實際的過程。評估一個人力資源戰略需要從兩個方面著手：評價人力資源政策與企業戰略和目標的協調一致性；判斷這些一致性的政策最終對企業的貢獻程度。只有不斷地調整和評估才能確保戰略的有效實施。

二、制定人力資源戰略要考慮的因素

企業制定人力資源戰略的目的是形成人力資源核心能力，通過人力資源核心能力來形成企業的競爭優勢，因此制定科學的人力資源戰略必須考慮下列因素。

制定人力資源戰略必須結合企業的發展階段。根據企業的生命周期理論，企業的成長和發展一般包括：初創期、成長期、成熟期和衰退期。不同的階段人力資源管理的重點和策略是不一致的，因此，人力資源戰略的制定必須同企業的生命周期相一致。

制定人力資源戰略必須與企業的競爭環境和企業的內部資源能力相一致。面對不同的外部競爭環境，企業所制定的人力資源戰略有所不同。同時制定人力資源戰略必須和企業內部資源能力相一致，人力資源戰略能夠提升人力資源能力，同時內部的資源和能力又要能支撐人力資源戰略的實施。

總之，人力資源戰略在企業競爭中起決定性的作用，科學的人力資源戰略指引組織打造支撐企業戰略實現的核心人才隊伍，而只有與企業的競爭戰略相適應的人力資源戰略才能起到增強企業競爭力的作用。因此，企業必須從實際出發，在分析企業競爭環境和企業內部優劣勢的基礎上經過科學的分析和決策制定符合企業戰略的人力資源戰略，同時通過嚴密的保證機制保證人力資源戰略的有效實施。只有這樣才能通過人力資源戰略促進企業總體戰略的實現。

合理劃分部門，優化企業組織結構

企業發展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當職能分工細到一定程度的時候，一個層次的管理就顯得吃力了，這時必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在一起，在這些部門中挑選一個能力較強的人來管理。如果企業不能合理劃分部門，勢必會造成管理混亂，導致效率低下，從而給企業經營帶來嚴重危機，先來看看下面這個案例：

劉偉是一家機械公司裝配分廠的經理。每天劉偉上班時都隨身攜帶一份列出他當天要處理的各種事務的清單。清單上的有些項目是公司總部的上級電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現場視察中發現的或者他手下報告的不正常的情況。

這天，劉偉與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是翻閱工廠各班次負責人交上來的作業報告。他的工廠每天24小時連續工作，各班次的負責人被要求在當班結束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作，發生了什么問題。看完前一天的報告后，劉偉通常要同他的幾位主要下屬人員開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應采取些什么措施。劉偉在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應商或潛在供應商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家政府機構的人員。總部職能管理人員和劉偉的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時候，劉偉常常會發現一些問題，并將他們列入他那待處理事項的清單中。劉偉感覺自己已經無暇顧及長期計劃工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產效率所必須做的。他似乎總是在處理一些瑣碎的事情，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

以上案例中的結果，就是因為部門劃分不合理，組織結構設計不當所造成的。企業在組織設計方面，企業高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個管理部門；每個職能部門的職責權限是什么。這種對部門的劃分，以及各部門和崗位相應的職能職責、職權等問題，就是組織結構問題。為了加強企業的價值鏈管理，優化組織結構和業務流程，降低組織和經營成本，增強企業的競爭力，企業應該定期或不定期調整自己的組織機構，進行部門的合理劃分。

一般來說，企業劃分部門，應按照以下原則進行：

一、最少部門原則

指組織結構中的部門力求量少而精簡，這是以有效地實現組織目標為前提的。

二、彈性原則

指劃分部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設和撤銷應隨業務工作而定。組織也可以設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。

三、目標實現原則

指必要的職能均應具備，以確保目標的實現。當某一職能與兩個以上部門有關聯時，應將每一部門所負責的部分加以明確規定。

四、指標均衡原則

指各部門職務的指標分派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不均。

五、檢查職務與業務部門分設原則

考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發揮檢查職務的作用。

在當前企業人力資源管理中，常用的部門劃分方法有以下幾種：

一、按時間劃分

這種方法也常用于基層組織劃分。如許多工業企業按早、中、晚三班制進行生產活動，那么部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。

二、按人數劃分

這是一種比較簡單的劃分方法，即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分方法只考慮人力因素，在企業基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。

三、按職能劃分

這是根據生產專業化原則劃分的一種方法，以工作或者任務的性質為基礎來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處于組織機構的首要一級，在基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優點是：遵循了分工和專業化原則，有利于充分調動和發揮企業員工的專業才能，有利于培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率。它的缺點是：各職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。

四、按地區劃分

相比較而言，這種方法更適合于分布地區分散的企業。當一個企業在空間分布上涉及地區廣泛，并且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別并影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益。其缺點是：需要更多地具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。

五、按產品劃分

這種方法劃分的部門是按照產品或者產品系列來組織業務活動。這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系容易協調；各部門主管人員將注意力集中在特定產品上，有利于產品的改進和生產效率的提高。這種方法的缺點是：使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。

六、按技術或設備劃分

這也是一種劃分部門的基本方法。這種方法常常和其他劃分方法結合起來使用。這種劃分方法的優點在于能經濟地使用設備，充分發揮設備的能力，便于設備的維修和材料供應，同時也有利于發揮專業技術人員的特長。

七、按服務對象劃分

這種方法多用于最高層主管部門以下的一級管理層次中的部門劃分。它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。如生產企業可劃分為專門服務于家庭的部門、專門服務于企業的部門等。這種方法的優點是：提供服務針對性強，便于企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。

設計適當的管理跨度和層次

管理跨度，亦稱管理幅度，指一名領導者直接領導的下屬的數量。比如部門經理之下直接隸屬的班組長共8人，則其管理跨度為8。從最高領導到最后的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。不適當的管理跨度和管理層次都不利于組織的高效運作，常常會造成管理者疲于奔命或人浮于事的現象。

惠普公司以印刷機、照相機、計算機和電腦而聞名，但是公司也曾遇到了組織方面的挑戰。1999年，卡莉·費奧里納被任命為惠普的CEO，她延續了公司通過兼并其他公司增長的戰略。這個事件上了新聞的頭版頭條，因為在美國的大型企業中，卡莉是第一位女性領導。她進行的最受爭議的兼并活動是出資250億美元對其競爭對手康柏電腦的收購。合并后的公司存在很多問題，包括財務、文化和結構等方面，這也導致了不良績效。她與董事會在惠普發展方向上的分歧最終導致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR的CEO馬克·赫德（Mark Hurd）被惠普公司的董事會挑選為新任的CEO。

加入惠普數周后，赫德開始聽到公司銷售人員的抱怨。在休息室中，赫德與公司前25位重要客戶進行了交談，他們告訴赫德，由于惠普公司混亂的管理層級，他們不知道打電話給誰。他也在組織內部聽到了同樣的抱怨。公司技術負責人告訴赫德，“他曾花了三個月的時間批準雇用100名銷售專員。”另一名管理員說，“他的700名銷售人員的團隊在顧客身上花費的時間只占工作時間的33%～36%，而其他時間則用來與惠普的內部官僚進行談判”。甚至銷售代表也說，他們沒有多少時間與顧客交流，因為他們擔負著許多管理的任務。至此，為顧客提供報價和樣品也成為了一項費時的工作。不久后，赫德就意識到了他必須解決的“基本問題”。

研究了惠普的銷售結構之后，赫德發現在他和顧客之間有11個管理層級，他覺得這太多了。而且，公司的銷售結構極其缺乏效率。例如，在歐洲，來自公司不同部門的4個員工能完成一筆銷售業務，但是，競爭對手一般3個人就能完成。“這意味著惠普完成的速度較慢，它因此也失去了許多投標機會。”赫德發現的最后一個問題是：在公司的17000名銷售人員中，不到60%的人員直接把產品出售給顧客，余下的都是提供技術支持的員工和管理人員。如果組織想重新成為行業領導者，赫德很清楚，必須改變這種狀況。

首先，赫德解雇了表現不佳的員工銷售管理的3個層級。然后，他撤銷了一個銷售團隊，把這些人員并入到其他銷售團隊中。現在，許多銷售代表都只為了一個高級顧客服務，這樣顧客就知道要聯系誰了。惠普的高層管理者現在說，由于新的銷售結構，他們能更快地制定決策。而且，與一年前的30%相比，現在銷售人員花費在顧客身上的時間超過了50%。

一個管理者直接管轄的人數不可能無限制地擴大。過大會產生由于領導者工作指導和監督不過來而貽誤工作；管轄人數也不應太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此，一個領導者領導的人數應該是一個恰當的數字，以保證組織的工作效率和目標的實現。

目前，企業在設計管理跨度時一般采用以下兩種方法：

一、用統計比較法設計管理跨度

統計比較法是比較簡單的管理跨度設計方法，包括統計和比較兩步：

（一）對同行業的統計這種

方法的一個基本思路就是對同行業中的類似企業進行統計，以統計數據作為參照系，然后結合自身情況確定自己的管理幅度。美國管理學家E.Dale通過對100家大型企業的調查統計，發現這些企業總經理的直接下屬經理的人數從1人到24人不等，而以6人到13人之間的占大多數，我們可以設定8～9人為參照系。

（二）自我變量調節

設定參照系以后，就應該根據企業的自身情況進行調節，這當然離不開前邊所說的變量因素。為了使設計更符合本企業的實際，變量調節顯得更為重要，而且，它不僅可以應用于企業整體，還應該考慮到每個部門的具體情況，采用區別對待的態度。

二、用變量測定法設計管理跨度

變量測定法與統計比較法道理相似，但它更注重對變量的測定，因而更接近實際。變量測定法的操作步驟如下：

（一）明確主要變量

雖然我們介紹了影響企業管理跨度的七個主要變量，但由于每個企業的具體情況差別很大，所以還應該具體分析，找出對自己企業影響較大的主要變量。

（二）確定變量權數

各變量對管理跨度的影響程度是不同的，變量權數就是要反映出這個不同。同時，同一個變量也要分成不同的等級，以便確定該變量對管理跨度的具體影響程度。

（三）對變量總權數進行修正

將各變量的權數相加即得到變量總權數，但還要根據管理者所擁有助理人員的數量及其工作內容的不同而對這個總權數加以修正。比如，有一位助理人員，其修正系數設為0.9，兩位則設為0.8，以此類推；從工作內容上看，助理人員分擔的工作越重，則修正系數越小。

將變量總權數乘以修正系數，得到的權數修正值表示的就是管理者的工作負荷，修正值越大表明管理者的工作負荷越重，管理跨度就應該越小。

（四）計算管理跨度

這一步與統計比較法具有相似之處，是將自己的權數修正值與管理跨度的標準值相比較，確定相對應的管理跨度。管理跨度的標準值也是經過統計分析得出來的，但這個統計是以那些公認的管理得法、具有較大管理跨度的企業組織為參考對象做出的，包括權數和對應的管理跨度兩部分內容。

需要指出的是，以上兩種方法都需要進行大量的調查、統計和分析，工作量相當大。對于中、高層的管理跨度設計還算值得，基層管理跨度的設計就大可不必如此煩瑣了。因為基層所需要考慮的變量較少，調整也比較容易，所以一般的主觀估計就可以了，不必用這兩種方法。