而關于香港的主權歸屬，鄧小平毫不含糊。他指出：“中國在這個問題上沒有回旋余地。坦率地講，主權不是一個可以討論的問題。現在時機已經成熟，應該明確肯定，1997年中國將收回香港。就是說，中國要收回的不僅是新界，而且包括香港島、九龍。”鄧小平又重申了新中國始終不承認19世紀三個不平等條約的一貫立場。鄧小平告訴撒切爾夫人，收回香港，是全中國人民乃至全世界人民的意愿。“如果不收回，就意味著中國政府是晚清政府，中國領導人是李鴻章！”鄧小平說：“在不遲于一兩年的時間內，中國就要正式宣布收回香港的決策。中國宣布這個決策，從大的方面來講，對英國也是有利的，因為這意味著屆時英國將徹底地結束殖民統治時代，在世界輿論面前會得到好評。”

而以鐵腕著稱的撒切爾夫人自然不會就此罷休，她適時提出了關于香港的繁榮離不開英國管理的觀點。而鄧小平輕描淡寫地表示：“保持香港的繁榮，我們希望取得英國的合作，但這不是說，香港繼續保持繁榮必須在英國的管轄之下才能實現。香港繼續保持繁榮根本上取決于中國收回香港后，在中國的管轄之下，實行適合于香港的政策。”

最終，中英兩國政府簽署并發表了《中英關于香港問題的聯合聲明》，一場關乎中國領土完整的主權談判也就此終結。

中方的勝利，在于談判前的充足準備。中方對談判的局勢作出了冷靜的分析：英國方面的優勢在于，他們手中有當年和清政府簽訂的不平等條約，同時，在英國的統治下，香港確實取得了長足的進步和發展，這成為英方可以在談判中“立地要錢”的重要砝碼，也是中國方面最大的劣勢所在。因此，在談判的過程中，鄧小平運用高超的談判技巧，一方面用高壓的狀態逼迫對手；另一方面，強調收回香港的意義所在，把對手的優勢成功地化解，這也成為了整個談判過程中的轉折點。

對手的優勢和特長，往往會成為置你于死地的殺手锏，因此，了解對手的優勢和自己的弱勢，你才能立于不敗之地。

無論是商業談判還是政治會晤，抑或是其他的對局場面，你要注意的是，要冷靜地了解和分析你和對手之間的差距和優劣所在，只有成功化解了對手的進攻，你的反擊才可能奏效。

人最可貴之處在于認識自己，最難之處也在于認識自己。對手的最大好處就在于，他可以幫助你看清自己。

面對對手，正視自己人生最大的悲哀就在于沒有自知之明。一個人如果不能正確地認識自己，那么顯然，他也不可能正確認識他身邊的一切，這樣他的人生也不存在任何意義。

在安徽省當涂縣縣城東南青山西麓，有一座蒼松掩映、翠竹環繞的古墓，它背倚郁郁蔥蔥的大青山，面對波濤洶涌的青山河。千百年來，很多人跋山涉水前來憑吊。長眠于墓中的是我國唐代的大詩人——李白。

來吊唁的人多了，都喜歡在采石江邊的石碑上留下幾行詩，結果很快石碑上就滿是墨跡。后來有一個書生來到江邊，看到石碑上過往游人題的詩密密麻麻，于是也提筆寫了幾句：“采石江邊一堆土，李白詩名耀千古。來的去的寫兩行，魯班面前弄大斧。”

班門弄斧，用來形容人不自量力。而不自量力的主要原因，就是沒有認識自己。

正確認識自己，是對自身能力的肯定，但我們往往會因為陶醉于一時的成功而不能正確認識自己。而對手，就是讓你清醒的一面鏡子。

對手是一面鏡子，你可以從中清晰地看到自己的影子，并根據你所看到的，重新估量和改進自身的能力。這樣，你才能獲得成功。

古希臘著名學者蘇格拉底說：“一個真正能夠正確認識自己的人，才是最有力量的人。”

1970年12月7日，大雪過后，東歐最寒冷的一天，剛剛結束對捷克、波蘭等國訪問的聯邦德國總理維利·勃蘭特冒著凜冽的寒風，來到華沙猶太死難者紀念碑下。他向紀念碑獻上花圈后，垂首哀悼，然后突然下跪，并為死者祈禱。勃蘭特以下跪的方式向二戰中被納粹殺害的無辜猶太人表示沉痛哀悼，并虔誠地為納粹時代的德國贖罪。

一年后，勃蘭特獲得了諾貝爾和平獎。

勃蘭特在此后接受意大利著名女記者法拉奇采訪時說：“我明確區分罪過和責任。我問心無愧，而且我認為把納粹的罪過歸咎于德國人民是不公平的，罪過只能由希特勒等發動二戰的戰犯去承擔。盡管我很早就離開德國，但出任德國總理后，我感到自己有替納粹時代的德國贖罪的社會責任。那天早晨醒來時，我有一種奇異的感覺，覺得自己不能只限于給紀念碑獻一個花圈。我本能地預感到將有意外的事情發生，盡管我不知道是什么事情。獻完花圈后我突然感到有下跪的必要，這就是下意識吧。”

勃蘭特在波蘭猶太人紀念碑前下跪謝罪，被譽為“歐洲約1000年來最強烈的謝罪表現”。德國前總理施羅德曾經親自去波蘭，為刻有下跪謝罪情景的勃蘭特紀念碑揭幕。

德國總理的一跪，跪出了一個昔日大國的風采，他敢于正視錯誤的認識表現，也值得稱贊。

一個人最難之處就在于認識自己，最可貴之處也在于認識自己。

只有充分地認識自己，你才有提高的可能，才有改進的可能，才能夠在復雜的局面中找到真正屬于自己的前進方向。

知己知彼，方能百戰不殆。在和對手的對決中，只有充分了解并掌握對手的情況，你才能夠對癥下藥，贏取勝利。

了解對手才能戰勝對手古語有云：“金無足赤，人無完人。”不論你面對的是怎樣強大的對手，他都存在著一定的弱點。你首先應當做的，就是發現對手的弱點，做有針對性的部署，從而在和對手的較量中獲得勝利。

商戰中最重要的就是掌握對手的詳細情況，只有這樣才能在適當的時機采取合理的策略，既不會延誤戰機，也不會導致以卵擊石、螳臂當車的局面的出現。因此，首要的準備就是要了解自身的實力，確定合理的發展規劃，不做不切實際的幻想，也不低估自己，既要有遠大的目標，也要腳踏實地往前走。

在“知己”的同時，還要做到“知彼”。就是要充分了解市場的情況，掌握市場的發展趨勢以及競爭對手的動向。

在現實生活中，了解對手并充分掌握市場動向，是相當重要的。不注意競爭對手的發展策略，即使是再強大的公司也會面臨被對手擠垮的危險。

“東東”牌蓄電池是一個新品牌，剛進入市場時，蓄電池市場已經被其他品牌瓜分得所剩無幾。如何打開市場缺口呢？公司領導們覺得只有從這幾個品牌的市場漏洞入手，爭奪他們的市場份額，才能擠進這有限的蓄電池市場。

于是，公司領導們派出推銷員經過幾個月詳細的市場調查，終于發現其他同類產品不但價格高，而且保修期都是3個月。于是，他們承諾在質量優良、價格優惠、返利豐厚的基礎上，將保修期延長為一年。

另外，他們的推銷員也找準了自己產品的賣點——低溫啟動，力圖在這個寒冷的冬季到來的時候大干一場。經過一個多月的運作，“東東”牌蓄電池已經逐漸在市場站穩了腳跟，并實現了盈利。

當你面對一個強大的對手時，惟有了解對方，才有可能超越對手；惟有了解自己，才有辦法改善自己。養成研究對手的習慣，用智慧和精神打敗對手。

了解對手，你才能夠明晰對手的動向，從而作出準確的決斷，幫助你獲得成功；了解對手，你才能在總結別人成功經驗的同時，更好地挖掘自身的潛力。知己知彼，方能百戰不殆。

當局者迷，旁觀者清。遇事多傾聽別人的意見，多請別人指點，會讓我們對自己有更全面的了解。多聽聽對手的聲音，我們才能夠更快地進步。

學會傾聽對手的聲音“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”這首著名的古詩向我們揭示了這樣一個真理——我們常常看不清自身的優劣所在，就是因為自己身在局中。

因此，學會傾聽對手的聲音，對我們來說，是升華自己的一個最佳的途徑。對手研究我們，對我們的了解更加全面、透徹。許多我們自己都不曾認識到的優點與缺陷，卻被對手看得一清二楚。

公元200年，曹操和袁紹在官渡展開決戰。這場戰爭決定了中國北方未來的命運。當時袁紹擁兵數十萬，實力遠在曹操之上。因此袁紹狂妄無比，決心把曹操一舉殲滅。而曹操只有一兩萬人馬，完全不能與袁紹對敵。孔融認為，袁紹文有田豐、許攸等智謀之士，武有顏良、文丑等勇猛之將，同時還有審配、逢紀等忠義之士追隨左右，因此曹操不可能獲勝。

孔融的見解代表了大多數人的想法。很多人甚至提前私通袁紹，為自己準備一條后路。曹操為此也是苦惱不已。

這時，謀士荀彧為曹操分析了局勢：“袁紹雖然人多勢眾，但是軍法不嚴明，士兵紀律松散，組織上失和；田豐雖然有才能，但是剛愎自用，經常觸犯袁紹的權威；許攸雖然很有才華，但貪圖富貴，一旦袁紹不能滿足他，他的忠誠就有了問題；審配獨斷專行，缺乏謀劃策略的才能；逢紀小肚雞腸，又驕傲自大。這樣的一些謀士，連自己的內部矛盾都解決不了，怎么能夠打仗呢？他們相互之間的合作都成問題，又怎么幫助袁紹統領三軍呢？至于顏良、文丑這樣的武將，只會逞匹夫之勇，沒有謀略，一個小小的計謀就可以將他們擒獲。面對這樣一個內部問題眾多的對手，我們有什么好怕的呢？”

這一番話分析得清晰有理，深合曹操的心意，也增強了曹操戰勝袁紹的信心。后來果然不出荀彧所料，田豐因為老是與袁紹唱反調而被袁紹投進了監獄；許攸因為貪污導致家人被抓而投靠了曹操；審配和郭圖因為缺乏謀劃而建議袁紹派重兵襲擊曹軍的大本營而被曹軍偷襲了烏巢；逢紀也被曹操擒獲。顏良、文丑更是在亂軍中被殺。袁紹自己也在官渡之戰失敗后不久一病不起，沒多久即死去。

在官渡之戰中，袁紹和曹操的最大區別，就在于曹操的謀臣們以他們犀利的眼光看穿了袁紹的致命缺陷，他們對袁紹的了解比袁紹自己還要深刻。而袁紹只看到了自己的強大，而忽視了了解對手的信息，因此在這場決定命運的對決中成了輸家。

這也說明，想方設法從對手那里聽取他們對自己的評價，對于全面地認識自己并進一步完善自己，大有幫助。

我們要練就一雙犀利的眼睛，把身邊的人和事都當作自己的對手，進行深入地研究，并學會傾聽對手的聲音。

著名手機生產商諾基亞，原來是芬蘭一個名不見經傳的小企業，20世紀90年代的時候甚至曾一度瀕臨倒閉。但如今，諾基亞的名字已經讓手機用戶們耳熟能詳，而且在同行業的手機生產廠家發展遇到困難的時候，它的發展勢頭依舊不減。日本《日經產業新聞》評論“移動電話最大生產廠家——芬蘭諾基亞公司一枝獨秀”，而英國《經濟學家》周刊則對于諾基亞的起死回生稱為“一個芬蘭神話”。

諾基亞能夠起死回生，重要的原因在于公司面對復雜多變的市場格局，提出了“科技以人為本”的發展戰略。善于傾聽對手和消費者的聲音，讓諾基亞很快找到了發展的目標和方向。諾基亞的首席執行官奧利拉對于來自競爭對手的壓力看得很清楚：規模不是競爭的主要問題，關鍵是誰能生產真正優秀的、能夠滿足用戶需求的產品。在以人為本的產品策略下，奧利拉利用諾基亞產業單一化帶來的資源優勢，不斷加大研究和開發的投入。諾基亞把移動電話作為一項個人技術產品來研究，不僅要功能完備，還要符合用戶的個人特色。因此，奧利拉將移動電話市場進行細分，并相應地將每一個系列的產品都分成了多種類型，每一種類別都針對不同的氛圍、場合和年齡組。諾基亞平均每一個月就會推出一款新外形的產品，其品種之多，研究之深入，讓消費者驚嘆不已。而為了適應迅速發展的少女消費市場，諾基亞則擁有變色電話可以供用戶選擇，用戶只要改變這種電話的儀表板，就可以使電話的顏色與服裝或指甲油的顏色相匹配。這為諾基亞吸引了眾多的消費者，增加了諾基亞移動電話的附加價值，使得其每一個系列的產品都能夠在各個目標市場上獲得最大的利潤。

商界都把“傾聽業界和消費者聲音”作為一條克敵制勝的不二法則來奉行，但真正能夠像諾基亞一樣，把這一戰略實施到實處的，卻少之又少。這說明，學會傾聽，對于一個渴望戰勝對手的人來說，有多么重要。

我們始終在思考的問題是：如何才能夠打敗對手？但事實是，如果你不學會傾聽，你永遠也不可能獲得進步，更不要說勝利。只有學會傾聽對手的聲音，你才能夠對自己的能力有更深刻的了解，你才可能取得進步。