第一篇　傳統企業向互聯網+轉型的市場要素

第1章　產品與用戶

在消費1.0時代，“產品=商品”“用戶=消費者”，這代表買方與賣方只是簡單的、直線型的交易型關系，沒有互動，也沒有情感，而移動互聯網釋放了“產品”與“用戶”的內涵。消費2.0時代，傳統產業要享受移動互聯網紅利離不開三招：賦牌、賦情、賦權。欲對企業賦牌，先要對產品賦情；欲對產品賦情，先要對用戶賦權。傳統企業要解決移動互聯網時代誰為用戶“負責”難題，員工從對流程負責轉變為對用戶負責。

托尼·斯塔克打開全息投影，通過觸控技術手勢操作，將父親遺留下來的模型重新掃描、整合，創造出新元素，由此制造出鋼鐵戰衣，以及植入自己胸中的微型反應堆。

斯塔克既是生產者，又是用戶，他制造戰衣的方式將虛擬與現實結合，這是真正的私人定制。如果你希望獲得像斯塔克一樣超酷的工作，暫時還不可能，畢竟，斯塔克是鋼鐵俠。但也別著急，科幻總是現實的影子，昨天看起來夢幻般的產品，明天可能就來到眼前。例如1968年的《2001太空漫游》中所展示的場景：宇航員能與地球上的親人視頻通話，跟電腦助手玩國際象棋，在吃飯時看平板電腦……2001年后這成了普通人的日常生活。

如果跳出具體形態，電影和小說中對未來世界產品的想象，總圍繞交互、界面、比Siri高端數萬倍的智能化、無限接近完美的外觀等方向延展。這種想象在2014年的電影《超體》中深入到哲學層面：世間萬物都是一體的，而存在只有通過時間才能證明。一切物理形態的產品，包括人本身，都可以分解并重新組裝。

再看看現實中的產品。我的職業生涯從跑制造業條線記者開始，有大約4年時間，拜訪了中國幾乎所有大型鋼廠，包括三一重工、徐工等工程機械廠，以及星羅棋布在珠三角、長三角的上百家生產手機、電風扇、拉鏈、插座的工廠。灼熱的焊接火花與刺耳的切割機轟鳴中，我學會了要判斷一個工廠的管理水平，可以從“人、機、物、法、環”五個方面，即人員、機器、物料、方法、環境入手，如果能將這五點管控到極致，就能保證質量，這就是日本豐田與中國臺灣鴻海精密所代表的現代工業精神。

大約從2011年開始，“產品”和“用戶”開始成為令實體經濟感到焦灼的兩個詞，它們是我在工廠中看不到的兩個詞。在中國GDP保持兩位數增長時，跑馬圈地和規模效應是企業最犀利的武器，彼時“產品=商品”“用戶=消費者”，這代表買方與賣方只是簡單的、直線型的交易型關系，沒有互動，也沒有情感，而移動互聯網釋放了“產品”與“用戶”的內涵。在商品時代，所謂以“消費者為上帝”不過是一句口號，而在產品時代，以“用戶為朋友”則成為天條。上帝遙不可及，但朋友就在身邊，即使是不介意欺騙上帝的人，也會重視朋友對自己的看法。

對于“產品”與“用戶”的再思考，從PC時代其實就已開始，只是笨重的顯示器限制了演化的速度，而移動互聯網則為它澆上了助燃劑。網絡不再僅是實體經濟的營銷工具，如今它已逆流而上，滲透并改變了每一個流程?！叭?、機、物、法、環”都在重新定義?？纯葱∶谆凇爱a品”與“用戶”為核心建立的生態圈，你就會知道這并非危言聳聽，雷軍號稱小米模式會促進中國工業界革命，至少在家電領域，改變正在發生。

不止實體經濟，服務業同樣面臨“產品”與“用戶”的改變。2014年年底，O2O公司美團獲得了新一輪7億美元融資，這一輪之后，美團估值在60億~70億美元。它能獲得如此高的估值，與其定位有關系。它并未將自己定義為團購網站，而是“本地生活服務類電商”，如果將實物電商定義為電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時代，即為用戶提供“虛擬產品”。所謂電商1.0，注重與用戶連接，而2.0是供給方式升級，能夠讓供給與需求聚合更匹配。

產品與用戶的概念，也正進入2.0，乃至3.0時代。

1.1　用戶賦權

消費1.0時代，消費者并不真正了解產品。消費2.0時代，產品背后的用戶群體一定要面目清晰，他們的行為將更直接影響生產者，并參與從創意到生產到銷售的整個流程。

五年前，我曾與一位家電行業的工程師交流，他為了展示國產電視與夏普、三星等高端進口產品不同，當場打開幾臺電視機后殼。一目了然，國產電視背后布線凌亂，為了省一小段線，往往走捷徑，而進口產品布線則有板有眼。

美的是國內白電三大家之一，其董事長方洪波認為，所謂互聯網思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，用戶獲得真正話語權。而過去，產品是個“黑匣子”，消費者不知道也不關心產品是怎樣生產出來的，維權則是痛苦博弈。例如關于產品品質標準，過去很多白電企業都打擦邊球，低價、質差，但送去國家相關機構檢測又沒有問題。

消費1.0時代，企業主體思路是強調“規模、規模、規模”，例如美的小家電品種就曾遍地開花，因為小家電上馬成本低，就成為規模填充物。2011年，美的已建立了國內最全的小家電產品線，甚至包括電吹風、電動牙刷、電洗腳盆、電子鞋柜等，高峰時達到70種。有的小家電品種毛利率高達30%~40%，但也有20多個種類不賺錢甚至虧損。

消費2.0時代，企業的主體思路，是強調“用戶、用戶、用戶”。營銷大師菲利浦·科特勒曾有一個“顧客增權”概念，認為強調“信息不對稱”的營銷創新模式已讓位于信息透明、顧客參與新模式?？铺乩者M一步指出，越來越多的企業認識到，對目標客戶定義越準確，開發制勝產品能力越突出，顧客愿意購買產品或服務的可能性就越大。

以傳媒業為例，過去幾乎每一家主流媒體對自己的讀者都有一個畫像，以我所供職的《中國企業家》雜志為例，我們曾將自己的讀者定義為35歲以上的商業精英，男士，有生活品位，熱愛創業與創新。不難看出，這是基于假想的分類，非常粗糙。不止傳媒產業，其實許多行業對于自己顧客的分類，都是從自己的想象與推理出發，即使有所謂的用戶調研，也往往是走過場。過去商品背后的消費者，其實是一群面目模糊的人。

消費2.0時代，產品背后的用戶群體一定要面目清晰，不僅有性別、年齡、居住地等物理分類，還有愛好、口味、習慣等心理分類，每一個用戶，都是有血有肉、有愛有恨的豐滿個體。他們的行為能更直接影響生產者，并參與從創意到生產到銷售的整個流程。

從圖1-1可以看出以廠家為中心和以用戶為中心的流程差別在哪里。

方洪波曾多次提到小米，認為美的100個產品要開100套模具，100個中只有27個還不錯。但小米只有一套模具它就成功了——它更懂用戶。

小米可謂“用戶賦權”的鼻祖，其秘訣是創造“參與感”，可總結為三個戰略與三個戰術，內部稱為“參與感三三法則”。三個戰略即做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術就是開放參與節點、設計互動方式、擴散口碑事件。從小米第一代開始，雷軍就將手機配置細節充分展示給小米用戶，其口號就是“為發燒而生”，既然是發燒友，當然對各種技術參數有狂熱，對他們來說，小米不是一個黑匣子。

關于小米模式，在此不做詳述，我們重點看一下傳統公司如何略帶笨拙地創造自己的參與感。

海爾生產了一款天樽空調，2013年10月上市，該系列中最高端產品的市場售價為14？800元，對國產空調來說，這幾乎是挑戰價格“死亡線”。

天樽系列空調集成了諸多智能化應用。其中之一就是丟掉遙控器，改為手機操控。海爾與騰訊合作，使得手機操控不局限于App，還能通過微信來進行遠程控制。它還有很“中國化”的功能，例如可以進行PM 2.5濃度檢測，一旦超標，就會自動發送提醒信息并進行調節，同時可以為不同的人群給出合適的“睡眠曲線”。

該款產品設計采用了更開放的方式，據說共有67.3萬名網友通過各種新媒體渠道參與，提出設想，包括空調外觀、控制方式、模式設置、節能效果等。更多的是痛點收集，有人提出建議，孩子調皮貪涼，總把溫度調得過低，希望能夠解決這個問題；還有人覺得，剛回到家不是嫌太冷，就是嫌不涼快，總是要調遙控器。這款空調外觀獨特，簡潔的流線型機箱上，僅有一個大“風洞”。此創意也來自所征集的“空穴來風”創意，送風方式與傳統空調在房間內混合冷熱空氣制冷的原理不同，在空調內進行冷熱混合，吹出混合好的涼爽氣流，讓吹出的風“涼”而不“冷”。

更具備代表性的海爾的一個內部創業項目“雷神”，它由三位“85后”男孩創立，其主攻產品為游戲筆記本電腦?！袄咨瘛泵颗_售價為5999~7999元，在國產筆記本中已屬售價偏高，雖然是第一年創業，但2014年當年銷售額就達到了4億元人民幣。

“雷神”最初選擇京東商城為“根據地”，在京東平臺上，他們搜集了3萬條有關筆記本電腦的中差評，并把這3萬條差評歸結為13項問題，包括屏幕上有亮點、分辨率低等，他們的目標是希望自己的產品能夠解決這13項問題。

“雷神”所遇到的關于產品與用戶的挑戰，對海爾原有的文化來說完全在意料之外，他們需要應用一種完全不同的客戶管理方式。例如最初產品質量遇到批評時，雷神團隊還是按照“國家標準”與“行業慣例”來解釋，但后來發現這種溝通效果很不理想。因為游戲本客戶基本都是游戲玩家，他們在游戲中是國王、英雄的心態，這種心態也延伸到了現實世界，因此，客戶服務就需要研究并滿足這種心理。

為此，“雷神”建立了一套可交互的粉絲系統，利用騰訊QQ群、百度貼吧和微信與粉絲直接交流，每天都會增加近萬粉絲，目前還在研究創立新的粉絲經營工具，來凝聚圈子的力量。

從這些新玩法中，都可以看出小米的影子，只是小米沒有沉重的肉身，所謂“參與感”是它的核心文化，而非局部策略，這也就是學小米者為什么僅得其形的原因。小米每次新品發布會，都會有上千名粉絲來參加，還有很多人是自己花錢買票來看雷軍現場各種賣萌?？梢韵胂螅绻侨A為或者聯想、海爾等公司用同樣方法來辦產品發布會，畫面將非常具有違和感。

1.2　公司賦牌與產品賦情

中國商業史上最宏大的“賦牌運動”正悄然發生，所謂“賦牌”，即將“白牌”產品賦予品牌價值。這里的品牌，與傳統意義上的“知名度”或“美譽度”不同，它包含有態度、情緒、社交等元素。若想賦牌，先要賦情。

品牌曾是中國企業心中的隱痛。一位房地產企業創始人曾向我感嘆，在中國，不靠品牌賺錢比靠品牌賺錢容易多了。

不過，創立一個品牌，如今看起來又沒那么難了。

白酒行業年銷售額超過200個億的大公司很多。行業運作套路基本都是上央視，鋪渠道。創立于2012年的重慶白酒企業江小白，通過小投入、小傳播、小營銷，在白酒業冬天崛起，不到一年就成了西南一帶“青年時尚白酒品牌”。愛吃零食的人，多數都知道“三只松鼠”，這家同樣創立于2012年的安徽公司，已成為堅果電商第一品牌，2013年營業額已超過3億元。

煎餅、肉夾饃、牛腩等最常見的食品，現在都有了自己的品牌。我每年去深圳若干次，從2013年開始，感覺這座山寨之城，正漸漸升級為智能硬件之城。數以千計的創業者，利用深圳成熟的電子產業鏈，研發、制造并推出自己品牌的智能手環、智能手表、智能盒子，而且在產業鏈的每一個環節，都會有大批參與者，它們具備根據用戶需求快速把自己的業務模塊化與流程化的能力。

中國商業史上最宏大的“賦牌運動”正悄然發生，所謂“賦牌”，即將“白牌”產品賦予品牌價值。

這里的品牌，與傳統意義上的“知名度”或“美譽度”不同，它包含有態度、情緒、社交等元素。若想賦牌，先要賦情。所謂消費升級，意味著用戶不僅關注產品功能性，而且會根據情感體驗做出選擇——即使沒有LOGO，粉絲也會一眼分辨出哪一家咖啡店是美國的星巴克，哪一家是韓國的“咖啡陪你”。中國傳統公司產品理念是盡量取悅每一個消費者，以獲取最大的市場份額；移動互聯網時代的產品理念則是：你無法也不需要取悅每一個用戶，只需要激發那些潛在用戶的情感回應。

蘋果前首席設計師以及亞馬遜第一代Kindle的設計者羅伯特·布倫納認為，蘋果的成功在于建立了一種以設計為導向的文化，懂得如何與顧客建立深厚的感情。而摩托羅拉之所以沒有延續成功，在于它并沒有設計文化，擁有的只是試圖作為設計文化的技術文化。“完整的設計應該包含顧客對公司的所有體驗：親眼所見，交流所感，以及接觸所得，這些會逐步形成觀念，并激發出想擁有產品的欲望?！?/p>

當你點開一個購物網站，走進一家超市或4S店時，或許沒有意識到，所有產品都在與你對話。一支圓角的手機與一支直角的手機，傳遞的信號是不一樣的，每一款汽車的流線側影也不盡相同，那些不會說話的“啞巴”產品，未來將不會具備成為品牌的機會。

賦情能夠為白牌產品迅速賦牌。越來越多產品都帶有社交屬性。能記錄自己的跑步數據，與“跑友”即時分享的手環，能夠互動提醒日程的智能相框，連接所有社交應用的手表等“常規”產品就不用說了，連自行車鎖具都具有了社交屬性。例如BitLock，現在很多城市都配有便民的公共自行車項目，BitLock的創意是將自行車變成眾包形式。假設你在某地有急事，突然發現街邊有一輛鎖著BitLock的自行車，于是通過App和車主打招呼。假設你的資料讓對方足夠信任，對方就能通過App給你授權，然后你就能用手機開鎖騎車。除了硬件分享之外，BitLock還能延伸做基于LBS的社交。

有一位從硅谷回來的朋友告訴我，他正在為一款血糖尿糖檢測儀尋找投資人。該領域已經有歐姆龍、強生這樣的大品牌，他的機會在哪里？他希望在其中加入社交功能，糖尿病患者在檢測后，可以將數據上傳到App，與病友交流并互相激勵?！吧缃荒芫徑饧膊∷鶐淼目謶指校瑦?、勇氣與恐懼，正是人們最喜歡分享的情緒?！彼嬖V我。

實戰

三只松鼠創始人章燎原談怎樣為堅果這種最普通的零食，通過賦情完成賦牌。

1.記憶性、互動性與延展性

互聯網的銷售行為與銷售方式，要求一個品牌有記憶性和互動性。在互聯網時代，我們每天接觸的信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯網主流群體是85后，非常年輕。所以互聯網化品牌，要好記憶，并且好玩些。這兩者合為一體，我們就想到動物，這就是三只松鼠名稱的由來。三只松鼠的主品牌主要是定位于堅果。通過堅果這個項目的操作，獲得各方面的資源以后，會衍生出以松鼠形象為代表的若干個子品牌。

我們做傳統企業，在創立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯網沒有辦法去考慮清楚很多問題?；ヂ摼W不怕做錯，就怕不做。錯了我們可以改，不做我們就沒有機會?；ヂ摼W很多時候是一個時間差的東西。因為它是一個新的競爭體系、新的銷售形勢和行為。往往對新的東西，你比別人更早了解一點，你就抓住了一個機會。目前來講，互聯網是帶有機會型的，這也警醒傳統企業去反思，2013年三只松鼠做到3個億，所有的團隊都知道，這并不是終點，也并不是什么令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個開始和起點。因為互聯網來得快，去得也快，目前三只松鼠基本能做到盈虧平衡。

一個品牌、一個形象深入人心之后，如果供應鏈能跟得上，消費者就會愛屋及烏，因為互聯網跟傳統企業最大的不同是，只要你能做得出來，顧客喜歡你，就有無限的可能。對于一個互聯網品牌，用戶是具有黏度的，二次購買率較高。我們有一個子品牌叫松鼠口袋，專門做衍生品。我們給它定位為圍繞消費者——年輕一代——的生活半徑，去做那些小玩意兒，拖鞋、口罩、收納盒之類，我們會采取零利潤的模式，用戶如果很愛我們的品牌，我們會根據他的需求，幫他制造出來，并且以極低的價格提供給他。如果他的生活圈都是松鼠，在未來可以替代什么費用呢？廣告費用。

2.讓用戶為產品賦情

互聯網發生的變化，在于不是你想讓它怎么樣就怎么樣，消費者有很強的話語權。我們現在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅果，這個“萌”不是我們自己去定位出來的。所以我認為互聯網與傳統企業很大的不同，是話語權發生了轉移，不再是企業說了算，而是消費者說了算。這就導致企業在互聯網發展過程中，沒有辦法把很多東西做一個定義型與標準型，而是根據用戶需求適時調整去迎合他們。

以前我們做一個品牌，一看某某企業定位哪個群體，我們也去定位。我覺得這是一種錯誤的思維。為什么非要這樣呢？人也是一個更新迭代的過程，下一代人遲早會來。所以你為何不服侍好下一代人呢？我們就這么想問題，所以我們將客戶群體定位在1985~1990年出生的人，這個年齡階段，我們只要服務好這一群人，陪伴他們一起成長，再過五年，他們將是消費能力最強的群體。我們公司的人很年輕，我們年輕也是基于我們互聯網的一種行為，因為我們的群體很年輕，了解用戶。誰最了解用戶？年輕人最了解。

3.對用戶的系統理解才是核心競爭力

應該用一個系統化的東西來組成你的核心。舉個例子來講，你有沒有注意像洽洽、來伊份等線下好一點的企業，在網上天貓的評分卻最低？這證明它們在互聯網上根本不受歡迎。這就是我們認為傳統企業會被顛覆的原因：他們不了解用戶。所以目前為止我們的核心是形成了一個相對來講稍微健全的產品的開發、工廠、物流體系、信息化系統。

現在三只松鼠只做到了60分，因為我的信息化系統開發還不是很健全，這是追求極致的過程，但已經比傳統線下企業領先了一兩年。我們的60分，對別人來講已經是100多分了啊，因為別人還沒有做。我們對客戶的購買會進行行為分析，而且在全國已經有三個物流發貨倉，很多企業沒有做到這些。一個顧客在我這里買了多少次、有什么評價，我們一清二楚。這套系統構建了我們一個核心的競爭力。

一個企業在互聯網真正的核心競爭力，不是你今天看到了什么，應該是一個內在的競爭力，持續創新的能力?！耙徽絮r，吃遍天”在傳統企業有用，但在電子商務里面無效，因為模仿很快就會發生了?，F在全網的包裝都跟我們一樣了，都是兩層的包裝，袋芯都一樣大，全網都是動物為名字的品牌，現在也有很多企業在包裹里放一袋濕巾、一個袋子、一個開箱器等，因此我們不能靠一兩個點來取勝，而是持續的創新。

再過兩年，我們的信息系統能夠監控上游情況，物流倉庫持續地建設，送貨速度更快，成本控制價格更低，還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動畫片。假如兩三年以后我們把這些都做成熟了，就是一個壁壘。

這次訪談是在2013年，章燎原當時就預測，真正的競爭將發生在2014年，那就是應對傳統企業集體的上線。他覺得傳統企業的企業家“比較可愛”。以前幾個階段是一開始看不見，后來是看不起，最后是看不到，而2014年將進入第四階段——坐不住?；ヂ摼W品牌真正的競爭是與傳統企業大佬的競爭，因為他們有實力，有供應鏈，有錢。

他猜中了。

1.3　僅靠互聯網思維無法煮咖啡

對傳統公司來說，線上與線下都是不能放棄的用戶觸點，提升用戶體驗，需要兩者的融合。

要滿足用戶的真實需求，不能僅講幾個豬怎么上天的故事，而是越來越倚重線上與線下服務與產品能力的打通。

2014年是在線教育大爆發之年，全年該領域融資額近10億美元，有超過60家公司拿到了融資。比較大的項目融資都超過千萬美元，例如51Talk獲得了紅杉資本、順為基金、DCM的5500萬美元投資；一起作業網獲得老虎基金、H Captial、順為基金等共同投資的2000萬美元；猿題庫獲得經緯中國和IDG資本1500萬美元融資。

傳統教育培訓的一線公司也紛紛加大轉型力度。新東方相繼推出了酷學網、樂詞、優答等產品；好未來完善網校學而思的同時，先后投資了幾十個在線教育項目。光芒掩蓋了陰影，這一年中，其實倒掉的在線教育公司數量同樣很可觀，例如世紀佳緣創始人龔海燕二次創業的項目梯子網就遭遇了滑鐵盧。

線下教育是典型的“重資產模式”，線上教育曾嘗試用“輕資產”玩法顛覆后者，但資本的狂熱并不能提升用戶端體驗。根據騰訊課堂發布的《2014年K12教育市場分析報告》，在線教育優勢是隨時隨地獲取，資源豐富，可利用碎片時間，但最大痛點仍在答疑、教師學生互動、內容與教材匹配等方面。

教育需要教學資源、師資力量、方法與體系投入，如果僅從輕量級培訓切入，當進入K12等嚴重依賴方法論和資源整合的領域，就會出現離用戶太遠的難題。換一個角度看，傳統教育機構雖苦于缺乏互聯網思維，但也不用妄自菲薄，離用戶更近，就是他們最大的壁壘。

打車軟件自2013年發力，在線教育自2014年發力，2015年發力的很可能是房屋出租與二手房交易。出行、教育、房屋租售，是用戶對線下服務的最大剛需，但都分別存在不同程度的壟斷與信息不對稱，也恰恰是用戶體驗較差部分。新進入者嘗試用更透明、高性價比的角度切入，所遭遇的麻煩就是怎樣組建與改造線下力量。服務要形成閉環，一定需要強大的地面部隊。

2014年年底~2015年年初，多家具有O2O概念的公司都獲得了高額融資，例如美團完成了D輪7億美元融資，估值達到70億美元，它在外賣領域的老對手餓了么則放出風聲，稱其融資金額區間在10億美元以內。企業拿到大量資金后，投向都比較集中，一方面補貼用戶，另一方面加大地面資源投入。各家O2O公司為了爭搶客戶資源，拼搶之激烈，可以與啤酒行業媲美，甚至一線業務員之間還會大打出手。

對傳統公司來說，線上與線下都是不能放棄的用戶觸點，提升用戶體驗，需要兩者的融合。通過更智能化的交互方式，能夠讓用戶來主導產品創新，如果能將自己龐大的線下資源與積淀用戶盤活，傳統公司有可能從變革追隨者變身為變革領導者。例如老牌洗衣連鎖榮昌洗衣，其旗下的O2O洗衣服務“e袋洗”先后獲得了來自騰訊的2000萬元人民幣天使投資，以及經緯創投和SIG共2000多萬美元的A輪投資。

互聯網發展到今天，容易賺的錢基本上已讓BAT拿走了，快速成就平臺的時間窗口已關閉。百度成功于人與信息的平臺，阿里成功于人與商品的平臺，騰訊成功于人與人的平臺，巨頭在上游一卡，下游平臺就很容易被覆蓋，但找個細分領域，俯下身子做臟活累活則一定能賺錢，而做臟活累活，本來就是傳統公司的特長。

有一次分眾傳媒創始人江南春告訴我，他有一支8000人的地面部隊“掃樓”，將不同樓盤住戶分成7類。最近還在做垃圾分析法：給每個打掃衛生的阿姨配備一把電子槍，由她們掃描生活垃圾上的條形碼，根據數據，能分析出一個小區的消費偏好。例如有的小區消費礦泉水多，有的小區消費蒸餾水多；有的小區使用花生油多，有的小區使用橄欖油多……這些數據兩三年累計起來，企業對該小區品類偏好和品牌偏好就非常清楚了。

大眾點評網創始人張濤也以能做“臟活累活”為豪，其公司有3000多人，其中2000多人是線下銷售團隊。他認為地面團隊必不可缺，只有這樣才能增加鏈條上的控制點。張濤覺得O2O的最大特點是所提供的這些東西都不是標準的，例如吃一頓飯，每次體驗更多取決于服務員、廚師以及就餐環境，也就是說大眾點評很大一部分用戶體驗取決于商戶，因此自己和商戶關系非常緊密，而這種商務系統的基因BAT都不具備。

后來與高德導航創始人成從武（阿里全資收購高德導航后，成從武已逐漸淡出公司）交流，他談到，高德起步時有一個掃街團隊專門采集POI（point of interest）信息，他感嘆所謂導航，就是“我先跑一遍，再讓客戶跑”。當時其步采員每天要走8~10公里，車采司機每天要開100~300公里，至今還有1300多名數據生產人員，不斷更新后臺地圖數據。

傳統企業中，第一代企業家白天當老板晚上睡地板的故事，其實并沒有過時，只是換了一層互聯網思維的皮做包裝。要想做好產品，服務好用戶，護城河都是用鐵鍬一下一下掘出來的，只有它夠寬夠深時，才可能獲得安全感。

1.4　讓每一個員工對用戶負責

傳統產業強調的所謂經營顧客的能力，實際核心是理貨，員工是理貨員。打通思維的員工，其責任更多的是理人，員工的角色都是顧問。

即使小米也不可能讓所有用戶從物理上“參與”一款產品的生產，但創造出全體用戶的“參與感”卻是可行的，即建立起以大眾體驗為中心的開發過程，然后鼓勵用戶成為這個過程的一分子。“參與感”不僅有外部性，同時會令公司內部染色體發生變化，它需要內部建立一個對外部創意做出敏感反應的系統，這會促使傳統公司思考一個看似簡單的問題：誰才對用戶負責任？

對傳統企業來說，只有直接與用戶接觸的部門才對用戶負責，例如銷售人員與客服人員，其他多數部門都是對流程負責。例如，生產螺絲釘的工序，要對生產螺絲帽的工序負責，而生產螺絲的全套工序，又要為一臺機器負責。

身處對流程負責的力場下，員工實際接受的是領導的指令，而非用戶的指令。員工要是沒有動力，企業就想盡辦法，用各種考核指標，一定要讓你動起來，精力在反復博弈中消耗很多。

海爾較早嘗試從實踐中解決這一問題。它采用的方案是所謂的“全員契約”，即每個人都是創業者；平臺型團隊按單聚散，項目確定后，在內部外部根據項目目標召集最好的人力資源去做；讓網狀組織的每個節點都成為接口，所有節點都要能接口一流資源為用戶創造超出用戶想象的價值。

以其所組建的自主經營體為例，一個“社區店經營體”負責人，與傳統企業管理中的地區性銷售公司完全不同，“體長”并不像分公司總經理一樣，按照上一級下達的管理指令來完成工作，而是更像一家完全市場化運作、獨立核算、自負盈虧的創始人。過去企業都有一張戰略利潤表，海爾將企業一張總表，變成了2000多個經營體各自的戰略利潤表。即使是研發人員，過去只負責開發產品，在這張大表驅動下，現在的目標則是創造市場。

另一個可供參考的例子是國內最大孕嬰產品零售企業孩子王兒童用品（中國）有限公司。零售是受互聯網沖擊最大的行業，孩子王卻逆勢而行，對線上與線下的配比定位在1比9，即線上銷售額僅為線下的1/9，在這種策略下，孩子王每年銷售額仍以50%以上同比增長，平均增速比互聯網企業大概高8個百分點。

孩子王本身就有零售基因，其董事總經理徐偉宏消瘦而精力充沛，他曾在連鎖電器商城五星電器從業多年。2009年，全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買收購了五星電器，徐偉宏追隨五星電器原總裁汪建國創立公司。徐偉宏告訴我，孩子王最大的核心能力就是所謂經營顧客的能力，過去做電器連鎖時，他們是等客上門，很多實體店的核心是理貨，員工叫理貨員。現在更多的是理人，員工都是顧問角色。

孩子王所謂的“經營顧客關系”模式，即通過研究顧客分類、建立細分顧客模型、多渠道互動溝通、育兒顧問等方式建立交互式客戶關系，社區中心鎖定顧客黏性，全方位滿足顧客個性化需求。徐偉宏認為，只有真正從顧客需求出發，以品牌為基礎，通過多種形式不斷與顧客溝通、聯系，繼而建立牢固的顧客關系，才能為企業壯大提供可持續動力。

孩子王定位并非零售商，而是一個孩子成長的一站式解決方案提供者，即提供“體驗”，讓孩子王成為各種社會關系匯集之地。在其7000平方米的營業空間中，往往雜糅著從負1歲（孕期）到14歲孩子需要的各種產品，同時包括針對媽媽的孕期、產后恢復、幼兒教育的課程，還有針對孩子的早教、鋼琴、舞蹈、才藝培訓，再加上游樂場、兒童攝影等。

實戰

孩子王經營顧客的四個階段

第一階段，顧客關系。公司里每一個人都在經營顧客關系，所有的人瞄向這個，經營產品只是載體而已。

第二階段，顧客資產。資產可以量化，也可以增值。孩子王有一個經驗，一線員工每一天都可以知道他為公司掙了多少錢，自己掙了多少錢，這很現實。把顧客量化以后，員工自然可以量化它的產值。所有基層管理者都如此計算，每天早會，賺多少錢，都算得很清楚。

第三階段，單客經營。強調每個顧客的價值，孩子王對小而美的理解就是把一個大東西看成一個小東西，例如嬰童是2萬億大市場，就如同大海，要引起這個行業相關利益者的關注，就意味著要搞些動靜出來，扔幾塊石頭不太可能有泡泡，如果盯住單客樣本，則很容易找到個性化規律，例如一個月會員喝多少奶粉，用哪些紙尿布，基于數據挖掘。

第四階段，打造強關系。孩子王打造“強關系”的方法，可以詮釋傳統企業理解移動互聯網時代誰為用戶“負責”的難題。所謂強關系，由三個維度構成，即供應商、用戶、員工。

其中，供應鏈根據數據為顧客定制產品，現在很多制造業都在轉向C2B，而這種定制，一定是依據數據做出來的，建立了這種強關系，也就等于打破了組織內部采購的疆界，組織只做整合的工作，決策則通過外部完成，這種強關系建立，還有賴于技術優勢，可以不停地根據用戶需求找到效率更高的工廠，幫助用戶節省更多的錢。公司與用戶之間的強關系，是讓用戶與平臺之間產生黏性；員工與用戶之間的強關系，就是將所有會員都分給員工。根據孩子王計算，一個員工如果能管理350個會員，一家店就開始盈利了。線下店還是要回歸人性，創造有溫度的交流感。

如果將這幾個層面的“強關系”建立，也就等于建立了一套全息式的用戶維護體系。

孩子王的組織資源與信息化建設，緊緊圍繞這四個階段關鍵詞升級迭代，尤其是強關系的經營。上述三個維度的強關系完全以會員為中心構建，即供應鏈和會員之間的強關系；一線育兒顧問和會員之間的強關系；會員和會員之間的強關系。

三個維度的能力體系與IT以及組織資源流動分配緊密相關，強關系打造基本依靠大數據挖掘技術與會員數據模型，以及CRM和社交網絡。原有的CRM更多傾向于管理分析型，孩子王則更加強調經營性效果，直接作用在與人的接觸點，而不是供領導管理的分析工具。