線上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，只能記錄究竟有多少人進出這個門店。而且，客流量又和業績考核緊密相關，一些門店不惜造假。

當京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯了全國各地的供應商、消費者、創業者的網絡時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、業務多元化的開放平臺。

在北京我家附近的華聯超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一只微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。

紅色的依維柯貨車是京東設置的自提點。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比線下價格更便宜的商品，并且通過它自己的物流體系，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區縣（全國共2860個區縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說：“京東想做成亞馬遜＋UPS，是不可能的事。”很多時候，就是要將別人認為不可能的事辦成可能，你才會獲得最大的價值回報。

而在2014年，亞馬遜開始像京東一樣，自建配送，試圖將“最后一公里”掌握在自己手里。

劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事才具備更大的價值。京東是一家實干的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活兒，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走，這樣，競爭的門檻就會很高。暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創業者，做出更新、利潤更低的模式，意味著等著別人干掉自己。

這兩年，新商業變革進入了深水區，與傳統產業的沖突越來越多，結合也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈里面來，以便獲得更多的商業價值。舉個簡單的例子，過去視頻網站的競爭局限于線上內容采購、播放流暢程度的競爭，而現在視頻網站不僅參與到上游內容制作中來，甚至還伸入到下游播放硬件（互聯網電視機）的制造、售賣中來。

這必然讓公司越來越重。重資產模式正是這幾年涌出的創業公司的特點，純粹的輕公司，商業價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活兒，現在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當的比方，就像美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但最終還是需要地面部隊推進。

而這也對年輕的創業者們發起更多的挑戰，原本只需要懂得互聯網、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和產品經理，現在需要學習更多，學習供應鏈管理，學習如何管理線下的團隊。對于那些沉浸在0和1的二進制世界的極客們來說，線下團隊是另一個世界，或者說工程師團隊和地推團隊就像中國的城鄉二元對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創業者能從劉強東身上學到的，面對如此的沖突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費不少筆墨記述的地方。

在這本書里，我將京東歷史分為三個階段：

第一階段是1998年至2006年，是京東的草創階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，從線下轉為線上零售，并且在電商行業嶄露頭角。

第二階段是2007年到2010年，以京東拿到第一次風險投資為標志，資本為劉強東打開了互聯網的新世界，京東進入了快速成長的時期，第一波職業經理人開始加入這個草根出身的公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰略就是在這一階段確立以及堅定不移執行下去的。

第三階段是2011年到至今，在這階段，京東繼續保持快速擴張，引進世界級的資本，支撐了京東巨大的物流投入，且拓展了劉強東的眼界：不讓他再局限于中國這一塊市場，而是放眼全球。京東的業務也變得多元化起來，“開放”成為這一階段的主題。同時，這一階段京東繼續內功的修煉：引進更多的高管，完善公司管理組織架構的搭建；重新梳理企業文化，以將整個公司捏合成一個有共同愿景、有凝聚力的團隊。在這一階段，京東初步體現出一家正規的大公司的模樣。

這三個階段的劃分，是京東從游擊隊打伏擊，進化為正規軍作戰，進而演變為集團軍的變化過程。

這個過程是團隊的升級換代。我發現，這正是創業團隊往往很難搞的一塊兒。創業團隊受限于種種條件，不大可能一開始就找到非常優秀的人才加入自己的團隊，也沒有必要一定要找到最好的人才捏合成創業團隊——看到機會，有互相認同的合適人才，那就干吧。

不過，如果公司發展還算順利，業務擴張了、人員擴張了，那就會面臨著管理短板的問題：在這個快速學習能力至關重要的時代，不是所有人的學習能力都能夠跟上公司的發展。舊有的團隊成員跟不上的時候怎么辦？

我看到了有些創業公司依舊是過去的老人打江山——盡管有些老人的管理能力已經成為公司新業務發展的瓶頸；我看到了有些創業公司激進地引進職業經理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的沖突在公司內部爆發，內耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一面。團隊的升級換代，歷來是考驗創業者心胸、管理技巧的問題。從中關村柜臺起家，在互聯網公司里極少有像京東團隊這樣低的起點了。而這家公司也經歷了團隊升級換代的考驗，基本是平穩度過。

從中關村的小小柜臺，到目前市值400多億美元的公司，京東的發展過程總結起來，關鍵無非是這三點：第一，戰略。京東不是劉強東一個人做起來的，但京東的戰略絕對是劉強東一個人做出來的。轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東最為重要的三大戰略。這些戰略決策，并沒有經過那么嚴密的計算，這當中有商業洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的出發點是用戶體驗至上。京東做物流的起因來自用戶抱怨當時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗倒推需要做哪些步驟，倒逼團隊想方設法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點，來自用戶需要。

第二，執行力。京東高效的執行力是我見過的公司里最強的，至少是最強的之一。這與京東從零售做起有緊密關聯，零售本身講究組織鏈條的嚴密、講究雷厲風行的執行力。

第三，企業文化。高效的執行力來自員工對這家公司愿景的認同，來自團隊的凝聚力。京東這家公司的管理難度罕見，一是擴張速度特別快，從1000人到7萬人只花了6年，翻了70倍；二是線上線下并重，就像前文說的，需要跨過城鄉二元對立的鴻溝。在這本書里我花費了很多筆墨寫京東的企業文化，不過，有一條是京東沒有寫進它的企業文化里，但我認為深植在京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強東創造了一個相對公平公正的環境，讓有能力的人能夠通過業績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。

我與劉強東交流，他認為自己正在從創業者到企業家轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發的話，那就夠了。