第1章
項目前期管理及其研究與論證

1.1 項目、項目管理與項目前期管理

1.1.1 項目的概念與內涵

1.項目的概念

所謂項目，常指人們所說的臨時性、一次性的活動，泛指一個特殊的目的明確的將被完成的有限任務，是在一定時間內滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。狹義的項目是指目標載體在一定資源約束條件下所完成的一次性任務。這里的目標載體是指那些有目的性要求或將此要求能體現在事物發展過程中。而其中的一定資源通常包括時間、空間、人力、資金、技術、信息和物力等基本要素。

2.項目的內涵

通常，項目的內涵具有四大特征：

（1）目標性。由成果性目標（如預期的項目結束后所形成的“產品”或“服務”）和約束性目標（如費用限制或進度要求）兩類具體目標構成項目的總目標。前者是明確的項目終極目的，可在項目實施過程中被分解為項目的功能性要求，是項目實施全過程的主導目標；而后者是項目實施過程中必須遵循的條件（常常被視為限制條件），是實現成果性目標的客觀條件和人為約束的統稱，由此才成為項目管理的主要目標。而項目的總目標實際是多維空間的一個點，如圖1-1所示。

（2）任務性。作為一次性的任務，每一個項目的特殊性使得不存在兩個完全相同的項目，即目標不同的兩個項目肯定不同，而目標相同的兩個項目也各有其特殊性。例如，同一設計在同一地點只能建設唯一的工程項目。否則就是兩個或兩個以上的項目。一般而言，不同程度的用戶化是目標載體的意義所在，是所有項目的特點，且建設項目通常較開發項目更程序化一些。

（3）約束性。任何項目都要受到資源條件的約束和限制。這些資源涉及的內容極為廣泛，但最基本的還是人、財、物、時空與信息五大約束條件。其中，作為工作標準的質量、進度和費用又是普遍存在的三大基本要素。

（4）表現形式的多樣性。項目的外延千奇百怪、多種多樣，可以以任何形式出現，大到人類登月、探索外太空，小到開個生日聚會、吃頓好點的飯菜等。這其中有些是人們業已習慣且自覺進行的，有些則是人們不熟悉且需要認真對待的。正如美國項目管理專業資質認證委員會主席保羅·格里斯（Paul Grace）所言：“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。”

此外，項目還有其他一些特征，如唯一性、針對項目整體的不再重復的一次性、成果性與約束性目標并存的多目標性（見圖1-1）、由產生到消亡（歷經啟動、開發、實施、結束全過程）的生命周期屬性和進行過程中與其他工作或項目相互作用的相互依賴性與沖突性等。

根據不同的原則可對項目做出不同的分類。例如，按層次的不同可分為宏觀、微觀和中觀項目；按行業的不同可分為建筑項目、農業項目、服務項目、電子項目等。這里，若按項目知識體系的要求，以一次性項目的不同性質為區分的基礎，以不同性質項目所在行業為中心，從劃分標準的范圍最大化則可將屬于不同性質、不同行業的項目大致歸為工程項目和非工程項目兩大類。由此可得項目的各種表現類型，如工程類建筑業的房地產開發項目等。每種類型的項目都有其自身在管理上的特點。

1.1.2 項目管理與項目化管理

1.項目管理的概念、內涵與特點

作為貫穿于項目整個生命周期、運用既有規律及經濟的科學理論與方法對項目進行計劃、組織、指揮、控制和協調，以實現項目立項時確定目標的項目管理，是以項目為對象進行系統管理的方法，通過一個臨時性的專門柔性組織對項目進行有效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，是迄今為止人類發現和總結出來的在管理領域效率最高和效益最好的一種極為重要的管理模式。

能夠成為項目管理業務的活動，通常是那些技術上比較復雜、工作量比較繁重、不確定性因素很多的任務或項目。所以實際工作中的項目管理，常常是以項目經理負責制為基礎、按垂直結構的任務而非平行結構的職能組織起來的目標管理。其主要任務（日常的項目管理活動）通常是圍繞項目計劃、項目組織、質量管理、費用控制和進度控制五項內容展開。目前，項目管理已發展到由時間、知識和保障構成的三維管理時期，即把整個項目生命周期劃分為由若干階段進行階段管理的時間維管理，針對項目生命周期各個不同階段采用和研究不同管理技術、方法進行的知識維管理，以及對項目人、財、物、技術、信息等后勤進行的保障維管理。

項目管理通常涉及五大基本要素：① 資源要素——項目實施最根本的保證；② 需求要素；③ 目標要素，包括基本需求和期望需求所引出的目標；④ 組織要素，其柔性和組織結構對于項目管理會產生一定的影響；⑤ 項目環境要素，包括政治和經濟環境、文化和意識及規章和標準等。

項目管理有七大特點：一是管理對象為項目或能被當做項目來管理（項目化管理的作業）；二是管理的全過程都貫穿著系統工程的思想（把項目視為一個完整的、可依據“整體—分解—綜合”的系統論原理將其分解為若干責任單元，由責任者分別按要求完成目標后再匯總成最終成果的系統，且在其完整的生命周期過程中，部分對整體極端重要）；三是管理的組織無論是時間上（具有臨時性）、結構上（柔性可變），還是職能上強調其協調與控制所體現的特殊性；四是管理體制是一種基于團隊管理的個人負責制；五是管理方式是一種多層次的目標管理；六是管理的要點在于創造和保持一種能使項目順利進行的環境；七是管理的方法、工具和手段具有開放性和先進性。

2.項目管理的核心技術、基本任務與主要流程

在現代項目管理中，實現對項目有效管理的關鍵與核心技術要求是：識別需求與項目構思，做以可行性分析為主的項目論證，確定了目標后的項目啟動和對項目在具體方面進行的有關范圍、進度、費用、質量、采購、溝通與變更等的管理、驗收與后評價等活動。

這里，為進一步說明項目管理具體操作上的主要流程和基本任務，特借鑒現代項目管理的典型代表——以形成固定資產為代表的工程建設項目管理模式，介紹其主要流程（見圖1-2和圖1-3）。

工程建設領域的項目管理，以合同管理為核心，以投資管理、進度管理和質量管理這三大目標的實現為目的，通過目標規劃與動態的目標控制，按照使項目總體目標盡可能好地得以實現的總體思想要求，根據項目在生命周期內的基本運作規律，遵循上述項目主要工作流程和基本工作任務的模式進行項目管理活動，力圖完成項目管理過程所追求的目標。主要涉及的項目管理工作如下：一是前期以可行性研究為核心的項目報批與論證及其相關事務性的管理工作；二是項目設計階段與施工準備階段的管理；三是中期建設施工階段的管理；四是中后期項目的竣工驗收、交接、保修管理和后期作為新項目實施的運行、維護管理。

3.項目化管理

項目管理中存在兩個基本的管理層次：① 作為一般項目管理范疇的項目管理；② 作為企業層次的項目管理，即所謂的項目化管理，或稱企業化項目管理等。前者關注的重點是單個項目如何通過計劃、安排與控制等管理活動實現項目目標，滿足利益相關者的需求，以獲得項目的成功，其管理的重點是建立項目管理的操作手冊，利用方法和工具設計相關流程、建立標準模板等；而后者則是在按項目進行管理的主導思想的指引下，在更高的層面上關注企業所有項目目標的實現，故其管理的重點是建立項目管理的組織架構和項目經理職業化發展與制度體系。

所謂項目化管理，通俗地說，就是把管理對象當成（或轉化為）項目來進行的管理活動，即把所要管理的對象或所涉及的內容，按照項目管理的一般規律和特點，在明確項目目標的前提下，通過履行項目計劃、設置項目組織形成（如可采用樹狀、矩陣型或網絡型三種典型的項目組織形式）和執行項目評價與控制職能，創造和保持一種被管理對象或內容能夠順利運行的環境，從而達成目標的管理活動。

項目化管理使許多繁復的業務工作內容（如多項目管理等）更加規范和高效。目前，項目化管理在實際工作中應用較多的是企業項目化管理，也叫按項目管理（Management by Projects，MBP）或企業項目管理（Enterprise Project Management，EPM），是一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，它是伴隨著項目管理方法在諸如政府部門等長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的，早期基于項目型公司提出的概念，是指管理整個企業范圍內的項目（著眼于企業層次總體戰略目標的實現）對企業中的諸多項目實施管理。實際上，企業項目管理已成為不局限于企業組織的一種長期性組織管理方式的代名詞，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”，其核心是基于項目管理的組織管理體系。企業項目管理或項目化管理可使長期性組織的管理由原來的面向職能和過程的管理轉變為面向項目（對象）的管理。它正在成為項目管理發展到組織層級的一種高級管理模式。總之，企業項目管理、按項目管理、多項目管理和企業化項目管理或企業項目化管理等都應視為動態角度的企業項目化管理。即使是本書介紹的作為項目時間維所劃分的前期管理的可行性分析工作，也可以按照項目化管理的方法進行規范以加強管理，提高其在整個工程建設過程中作為項目管理的效率。

小結

1.1.3 項目前期管理的主要任務與要求

1.工程建設項目全過程管理中的項目管理范圍與項目生命周期

就像任何事物都要經歷從出生到消亡的全過程一樣，項目也具備這樣一個生命周期或生存周期。由于項目周期階段的標準具有相對性，為使讀者能對整個項目的實施有一個全面、系統的了解，首先，可按內容在時間性（進度）上的順序要求將項目管理分為前期的概念與開發、中期的實施、后期的結束三個基本階段。據此，項目管理的內容即可以其生命周期的過程為重點展開，表示為項目管理的概念、開發、實施和結束四個基本階段的情況。其間的相互關系與工作內容構成以項目生命周期為主線的工程建設所代表的項目全過程管理的完整體系，其基本框架如圖1-4所示。項目管理的核心工作要點如圖1-5所示。

表1-1對項目生命周期三個階段的工作內容進行了概括描述，圖1-6又給出了各階段工作內容的基本關系與主要流程。

表1-1 項目生命周期各階段的主要工作

以時間為參照并進行界定的工程建設全過程項目管理，其范圍的劃分中對前期的界定除有前述的表達方法外，還有其他多種方法。圖1-7給出了另一種較典型的示意圖。

圖1-7中的項目前期①所表示的項目決策階段即傳統意義上的項目前期（個別專家將項目設計準備階段與評估階段合并歸納為前期）。

2.項目前2期管理的主要內容與基本工作要求

為便于與實際發生的工程項目的具體情況相對比，從操作性上進一步厘清作為項目管理前期的基本工作內容和要求，本書特以形成固定資產的工程建設項目為代表，對有關項目前期管理所要開展的主要工作和通常需完成的基本內容做進一步介紹，以期能向讀者概略地梳理和闡明投資項目前期管理中各項工作間的相互關系。限于篇幅，這里僅針對圖1-7所表達的兩種不同的前期劃分方法在前期管理中的工作任務與相關內容和要求，簡要說明如下。

（1）以項目前期①為代表的工程項目前期管理活動，其管理工作中最重要的任務是進行項目可行性的論證評價，即項目評估，其具體要求在實踐中有典型的意義。本書即針對這一關鍵環節進行系統說明。然而，為避免孤立地看待前期管理過程中項目決策階段的論證工作，還需了解與之相關的前期工作過程中其他管理活動的內容。在此，相關管理活動就是做好與項目有關的報批和項目前期的若干具體事務性管理工作。其主要內容與基本工作要求如下。

1）在前期建設項目報批的業務管理方面，主要做好企業的注冊及相關工作。

① 應從政府相關職能部門取得相應的審批成果。主要包括來自以下六方面的成果：一是從工商、經貿等政府職能部門取得的有關企業名稱預登記，送審合同章程、領取批復文件，申請批準證書，驗資，領取營業執照，申請領取開發資質，進行稅務和海關登記，辦理外匯開戶手續和最終完成企業法人成立、取得有關資質（如房地產開發資質）等審批成果；二是從政府發展計劃部門（委員會）取得的項目建議書和可行性研究報告（此為本階段的核心任務，本書將從第2章起展開全面、系統的介紹）、由預備項目轉為正式項目的計劃管理文件等審批成果；三是從規劃部門（委員會）取得的包括規劃建議書、設計方案審定通知書、初步設計審定通知書、建設用地規劃許可證和建設工程規劃許可證等審批成果；四是從國土資源和房屋管理部門取得的提出用地申請、轉土地儲備中心審查、評審評估報告、辦理國有土地使用證、領取拆遷許可證和申請銷售許可證等審批成果；五是從市政管理部門（委員會）取得的確定市政配套設施及“四源”（自來水、煤氣、供熱和污水處理）供應的可能性、落實市政配套及“四源”的供應方案、簽訂“四源”協議、報裝和辦理市政開工與市政接用手續等審批成果；六是從城鄉建設管理部門（委員會）取得的審批成果，包括報建、辦理施工/監理/招投標、繳費、質檢、審計、統計和施工許可證，以及竣工驗收備案等。

② 在辦理有關市政與前期的各項手續（項目管理部門在已完成報批和取得政府相關手續成果）的基礎上，還應依據制定的項目進度總控制計劃和專項市政前期工作計劃，重點辦理好有關立項報批、計劃轉正、設計方案審定、規劃許可證、用地許可證、建設許可證、“四源”方案、“四源”繳費協議、施工許可證等開工前所必需的各項市政、前期的政府部門手續，其中，與規劃、設計有關的設計方案審定、各部門審批意見及規劃許可證是各項市政、前期手續辦理工作中的關鍵。管理工作的重點是充分理解政府部門的政策規定、辦事程序，并結合項目的建筑外形、功能要求、設計標準，預測可能出現的問題和相應的解決方案，以縮短報批管理周期，避免不必要的反復。

2）在項目前期的有關事務性管理方面，主要做好以下五項工作。

① 做好搬遷安置工作。安置受工程建設影響的居民和其他人，拆除項目建設場地內任何房屋、結構物或障礙物，以便在建設開始前滿足本工程規定的填坪土標高等要求。

② 做好現場準備。包括對市政前期完成工程的接管及其管線末端管井的維護（如將現場內埋地線路繪制成可保證在后續施工中對地下管線進行維護和管理的圖），確定永久、半永久性水準點和坐標點，通過組織現場的放線和驗線工作完成工程定位；完成場地的“七通一平”[水、電、路、（通）訊、排污、熱力管線和燃氣管線的貫（暢）通與場地的平整]和臨時設施的建設（如臨時用電、用水的線路敷設，對埋入地下的管線做出位置和標出走向等）。

③ 搞好詳細勘探。委托勘察設計單位（部門或院）進行詳細勘探工作，提供詳勘報告，對地質情況做詳細的分析。

④ 進行擴大初步設計和施工圖設計，細化施工圖。及時組織設計交底，正確理解設計思路和意圖，并能及早發現圖紙問題，將信息反饋到設計單位（部門或院），把設計問題造成的風險降到最低。

⑤ 持年度投資計劃到政府計劃、經濟管理部門進行投資許可登記以取得許可證，到市政部門蓋章以證明市政條件已落實，“四源”費繳納后到政府開發管理部門和市政處核實，再向建設管理部門（建委）申請開工許可證，直到在質檢總站報監完后才辦理全前期報建的相關手續。

（2）以項目前期（②和①+②）為代表的工程項目前期管理活動，其管理工作中最重要的任務是進行項目設計（準備）階段和施工準備階段的管理。

在項目設計（準備）階段的管理內容，主要是編制兩個報告[項目可行性分析（研究）報告和投資估算報告]和編制設計任務書，并對項目可行性分析（研究）報告開展論證和審批的各項工作。之后就是開展有關設計合同的準備、商簽、執行與監管工作，并配合設計單位進行與設計有關的各項工作。最后編制工程進度總控制計劃與項目投資總控制計劃，協調和管理好設計階段的各項工作，如對設計單位的管理、協調，及時提供相關資料等。協調設計單位的工作，控制工程的投資、進度和總體設計質量水平，監督設計進度和審查設計內容；對完成設計所需自然環境資料的不同單位進行協調，如科研、勘察、評價、咨詢單位；對設計所需外部協作單位的協調，因這些單位是分屬不同行政主管部門管理的，如供電、交通等部門，將外部協作單位的供應協定、技術條件取得后，提交設計單位（部門或院）；上報和審批設計文件。

在施工準備階段，主要做好八個方面的具體工作：對施工總承包單位的招標；準備施工總承包的合同和談判、簽約；辦理開工許可證及相關協調工作；有關市政建設及配套工程的準備工作；施工監理的招標；施工現場的準備工作；協調和管理施工準備期的各項工作；準備項目采購的工作。

此階段的管理控制有以下八大重點。

① 制定項目招標工作計劃。這是順利組織招標工作的前提，應包括招標工作范圍、招標工作時間安排和招標方式。由于項目招標管理具有工作量大、工序復雜、交叉工作多等特點，及時制定適宜的招標工作計劃能更好地理解項目招標管理工作，從總體上把握招標管理工作的工作量和工作進度，以及時完成招標工作、避免延誤工程進度。

② 編制施工監理與施工總包招標文件。這是工程項目管理最重要的招標文件。其科學、完善和嚴謹與否直接決定整個招標管理工作的質量和在一定程度上決定整個項目管理目標能否實現。

③ 調查施工現場及周圍環境。這是項目管理者為提高預見性和應變能力、保證順利實施項目管理而通過深入現場進行多方面調查以詳盡掌握現場實際情況而進行的工作。其主要內容至少應包括五個方面：一是自然條件，如施工現場所在地的地形、地貌、水文、地質和氣象等；二是地區經濟條件，包括施工現場的交通運輸條件，水、電、煤氣、熱力的供應條件，施工現場所在地能夠提供的材料、設備、勞動力、生活設施等條件及其價格；三是調查施工現場周圍單位和居民的情況對施工現場有無影響、現場進入施工實施階段對周圍環境所產生的影響；調查現場周圍有無限制性條件，如周圍單位和設施對噪聲、振動和防塵等有無特殊要求等。

④ 了解施工現場地上和地下障礙物情況。這里涉及的主要有地上、地下已廢棄建（構）筑物，與擬建工程發生矛盾的人防工事，擬保留文物、古建和古樹，有形與無形的墳墓，須拆除或改造的電力、電信、自來水、雨（污）水、煤氣、熱力管線和設施等。

⑤ 調查開工條件落實情況。包括投資、施工圖設計、市政配套、“三材落實”、施工單位和“三（水、電、路或氣）通一平”的落實情況。

⑥ 組織開工前的設計交底。即由設計單位按照設計施工圖紙，向施工單位、監理單位及有關方根據項目規模的大小、施工周期的長短和實際需要分階段進行設計交底，以保證在交底會上能對已提出的問題和需要變更的施工圖紙通過協商、研究，統一意見、明確結論。

⑦ 審批施工組織設計和施工方案，該項審批須在施工單位自審手續齊全（有編制人、施工單位技術負責人的簽名和施工單位公章）的基礎上，由項目管理人員組織有關專家（專業工程師）進行審查和做出評價。

⑧ 進行監理交底。即組織施工監理和施工總承包及有關方面就有關工程監理的政策、法令和法規、監理委托合同規定的監理單位的權利和義務、監理工作內容、監理控制工作的基本程序和方法及有關報表的報審要求等召開施工監理交底會。

小結