第1篇
中國(guó)專(zhuān)業(yè)人才

第1章
大背景

國(guó)際化和全球化員工對(duì)跨國(guó)公司的成功而言至關(guān)重要。他們負(fù)責(zé)任用關(guān)鍵崗位的人員，管理重點(diǎn)的項(xiàng)目并在國(guó)外代表其公司。

因此，了解人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的人可能馬上會(huì)問(wèn)到為什么在國(guó)際性特別是全球性職位上很少有中國(guó)人。畢竟中國(guó)有13億人口并擁有世界上最龐大的勞動(dòng)力，那為什么沒(méi)有更多的中國(guó)人在國(guó)外做獨(dú)立貢獻(xiàn)者或在企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者呢？在中國(guó)另一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是為什么中國(guó)員工通常感覺(jué)在外國(guó)公司工作很困難。為什么到現(xiàn)在對(duì)于如何和外國(guó)人協(xié)商談判還是迷惑不解？為什么有些中國(guó)員工很難理解外國(guó)（特別是西方社會(huì)）的商業(yè)動(dòng)機(jī)？為什么很多中國(guó)員工，即使英語(yǔ)水平很好，還是難以把信息傳達(dá)給外國(guó)聽(tīng)眾？

2001年我初到中國(guó)時(shí)，有人可能會(huì)說(shuō)這些問(wèn)題的存在是因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)剛剛成為全球經(jīng)濟(jì)的一部分。但是現(xiàn)在是2012年，中國(guó)及中國(guó)員工已經(jīng)和中國(guó)國(guó)內(nèi)外的外國(guó)公司合作好幾年了。為什么中國(guó)員工身上或他們所代表的公司里依然存在著這些問(wèn)題呢？也許問(wèn)題的答案在于仍然存在于中國(guó)和其他國(guó)家之間的許多企業(yè)、個(gè)人和文化方面的壁壘。本章將分析這些壁壘并努力弄清楚為什么中國(guó)員工仍舊難以成功應(yīng)對(duì)外國(guó)文化。無(wú)疑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快節(jié)奏使大多數(shù)人無(wú)法跟上發(fā)展的步伐是驅(qū)動(dòng)因素之一。

這種現(xiàn)象不僅體現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域，還體現(xiàn)在其他各個(gè)領(lǐng)域。例如，中國(guó)是世界上機(jī)動(dòng)車(chē)事故死亡率最高的國(guó)家之一，原因是沒(méi)有駕駛經(jīng)驗(yàn)的新手?jǐn)?shù)量激增，以及交通法的實(shí)施力度相對(duì)不夠，并且很多人仍然使用自行車(chē)作為主要交通工具。自行車(chē)在機(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員眼里變得越來(lái)越煩人，并且在路上要給體積更大、功率更大的交通工具讓路。你應(yīng)該從哪里入手來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們不能停止生產(chǎn)機(jī)動(dòng)車(chē)，但是我們也不能阻止人們騎自行車(chē)。

商業(yè)領(lǐng)域也有類(lèi)似的例子。很多員工和公司都知道要做些什么來(lái)幫助人們?cè)谌蚧尘跋卤憩F(xiàn)得更出色，但是在他們奮起直追的過(guò)程中，總是會(huì)遇到很多阻礙。一位中國(guó)人力資源主管曾經(jīng)告訴我，公司發(fā)展得如此迅猛以至于他們不得不考慮接下來(lái)可能會(huì)出現(xiàn)的變化趨勢(shì)，而不能只看到眼前的問(wèn)題。如果他們只聚焦在眼前的問(wèn)題上，解決問(wèn)題的辦法還沒(méi)有付諸實(shí)施就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，新的問(wèn)題又涌現(xiàn)出來(lái)。雖然一些公司飛快地發(fā)展，同時(shí)也還有成千上萬(wàn)家其他的公司依然沿著老路前進(jìn)。商業(yè)領(lǐng)域的自行車(chē)仍然行駛在路上。讓我們來(lái)看看其中的一些壁壘，看我們是否可以弄清楚到底發(fā)生了什么事。

商業(yè)壁壘

在諸多的商業(yè)壁壘中，第一種就是對(duì)短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)注。中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷受到來(lái)自國(guó)內(nèi)公司的壓力，要求取得業(yè)績(jī)。僅僅在中國(guó)占據(jù)市場(chǎng)份額的簡(jiǎn)單日子一去不復(fù)返了。如今的重點(diǎn)是盈虧底線(xiàn)。把中國(guó)員工派往國(guó)外發(fā)展，或去參加現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目培訓(xùn)，可能會(huì)給短期內(nèi)的業(yè)績(jī)帶來(lái)負(fù)面的影響。鑒于此，中國(guó)很多年長(zhǎng)的管理者都心存偏見(jiàn)，不愿意參加正規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。“為什么他需要特殊的培訓(xùn)呢？我從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)培訓(xùn)。學(xué)習(xí)成為一名領(lǐng)導(dǎo)者最好的方式就是去實(shí)踐。”這種思維方式的結(jié)果就是當(dāng)某個(gè)人被認(rèn)為具有很高潛力的員工時(shí)，他可能不得不面對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的抵觸，領(lǐng)導(dǎo)心存懷疑，看不到（至少短期內(nèi)）讓這名員工離開(kāi)工作一線(xiàn)去接受專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和培養(yǎng)的價(jià)值所在。

中國(guó)的第二種商業(yè)壁壘是大多數(shù)人力資源管理類(lèi)的專(zhuān)業(yè)人才在設(shè)計(jì)全球發(fā)展項(xiàng)目方面還沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)上級(jí)管理層要求這些專(zhuān)業(yè)人才幫忙解決問(wèn)題時(shí)，他們中很多人經(jīng)常在尋找解決問(wèn)題的方法時(shí)一籌莫展。最典型的方法是尋求顧問(wèn)的幫助。很多咨詢(xún)公司都可以提供幫助，但是利用外在資源來(lái)解決問(wèn)題的過(guò)程經(jīng)常煩瑣又累贅，并且需要花費(fèi)大量的時(shí)間。這一過(guò)程有時(shí)候會(huì)妨礙實(shí)際項(xiàng)目的進(jìn)展，造成的結(jié)果是優(yōu)先考慮其他事項(xiàng)，而全球職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目被擱置。

第三種商業(yè)壁壘難以衡量，因?yàn)樗⒃谖⒚畹钠?jiàn)之上。每個(gè)全球性公司都有其選擇全球性專(zhuān)業(yè)人才的方法，通常這種方法包含著對(duì)求職者的一套正規(guī)的評(píng)估。而用來(lái)評(píng)估求職者的工具時(shí)常是那些在西方成功使用很長(zhǎng)時(shí)間的。但是這些工具是否使中國(guó)的求職者處于不利的地位呢？在行為事件訪(fǎng)談中，內(nèi)向的中國(guó)人是不是比更外向的西方人表現(xiàn)得不盡如人意？中國(guó)人身上是否缺乏西方人的某些全球勝任能力，如戰(zhàn)略性思維或流利連貫地表述愿景的能力？毫無(wú)疑問(wèn)，這些能力是全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，而中國(guó)求職者明顯缺少這些能力，是不是他們因此處于不利的地位，從而在這些領(lǐng)域很難得到提拔的機(jī)會(huì)？在后面的章節(jié)中，我會(huì)談到克服這種壁壘的方法。

經(jīng)驗(yàn)壁壘

第二類(lèi)壁壘是經(jīng)驗(yàn)性的。事實(shí)上，很多中國(guó)管理者和高潛能員工從來(lái)沒(méi)有在中國(guó)以外的地方工作過(guò)。并且，一些專(zhuān)家估計(jì)中國(guó)管理者的平均年齡要比西方管理者年輕5～10歲。舉例來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，要成為一名全能的工程經(jīng)理，需要有7～8年做工程師的經(jīng)歷。在中國(guó)，這個(gè)職位通常由只有幾年經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任，他們大多只有25歲，而美國(guó)的那些工程經(jīng)理們一般在35歲左右。因此，任用這樣尚未成熟并沒(méi)有國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)當(dāng)全球性職位，是不謹(jǐn)慎的做法。后面的章節(jié)會(huì)提到克服這種壁壘的方法。

個(gè)人壁壘

第三類(lèi)壁壘是個(gè)人因素，一般和員工的家庭責(zé)任相關(guān)。中國(guó)發(fā)展局面良好，晉升的機(jī)會(huì)很多，因此很難說(shuō)服人離開(kāi)。并且，在中國(guó)，家庭是至高無(wú)上的。因此，如果到國(guó)外工作的請(qǐng)求遇上家庭的責(zé)任——配偶在中國(guó)工作、孩子受教育的問(wèn)題、家里父母的身體狀況，那么，家庭就會(huì)戰(zhàn)勝工作，最終選擇留在國(guó)內(nèi)發(fā)展。

我們經(jīng)常聽(tīng)到成千上萬(wàn)名中國(guó)年輕人非常想去國(guó)外學(xué)習(xí)或工作，有時(shí)候我們認(rèn)為這是一種普遍的觀點(diǎn)。當(dāng)然，人們會(huì)羨慕他們?cè)趪?guó)外的經(jīng)歷，但事實(shí)上，大多數(shù)中國(guó)人更愿意留在國(guó)內(nèi)，享受中國(guó)的崛起。他們聽(tīng)到了很多在國(guó)外生活的負(fù)面故事——讓人毫無(wú)胃口的食物、力不能及的住宿費(fèi)用、不道德的行為、普遍較高的生活費(fèi)用和潛在的反華情緒。因此，大多數(shù)中國(guó)人選擇留在中國(guó)，不去冒險(xiǎn)嘗試新鮮不同的事物。

另一個(gè)非常重要的阻礙很多中國(guó)人去國(guó)外工作的個(gè)人因素是他們的交流技能。現(xiàn)在的年輕人英語(yǔ)語(yǔ)言能力很強(qiáng)，比上一代人要強(qiáng)很多。但是西方社會(huì)的展示模式——只能自己說(shuō)，不能照著讀大綱式幻燈片，沒(méi)有筆記站起來(lái)就要說(shuō)話(huà)，要介紹觀點(diǎn)而不能僅僅介紹事實(shí)，這些對(duì)講英語(yǔ)很流利的中國(guó)專(zhuān)業(yè)人才而言也是全新的模式。有時(shí)候這種不同令人恐懼以至于阻止了中國(guó)人出國(guó)。其實(shí)大多數(shù)時(shí)候，接受培訓(xùn)就可以解決這個(gè)問(wèn)題。

文化壁壘

最后一類(lèi)妨礙中國(guó)專(zhuān)業(yè)人才成為國(guó)際性或全球性專(zhuān)業(yè)人才的壁壘，也許是最顯著的，即文化壁壘。文化壁壘的表現(xiàn)形式多種多樣，對(duì)深受中國(guó)文化熏陶的人在成為全球性人才的道路上有不利的影響。

最重要的文化壁壘之一是中國(guó)人典型的內(nèi)向型性格，而全球性專(zhuān)業(yè)人才需要具備外向型性格。一位中國(guó)的主管曾經(jīng)告訴我，當(dāng)她還是個(gè)小女孩時(shí)，她媽媽每天都強(qiáng)迫她獨(dú)自坐著反省自己：她做的什么事情影響了周?chē)氖澜纾坎⑶遥袊?guó)人從小就被教育不要太突出。“樹(shù)大招風(fēng)”是在亞洲特別是中國(guó)普遍流行的一種說(shuō)法。但是這并不是跨國(guó)公司在全球性職業(yè)人才身上追求的品質(zhì)。他們需要那些性格開(kāi)朗、可以充滿(mǎn)激情地把公司及其決定描述給客戶(hù)、分析師和員工的人。性格外向的人比內(nèi)向的人更容易把這種工作做好。

在庫(kù)澤斯（Kouzes）和波斯納（Posner）合著的大受歡迎的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)了“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”。這么做也暗示著你要去挑戰(zhàn)那些形成現(xiàn)狀的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。這不是中國(guó)人的做法，在很多中國(guó)人眼里那是冒犯無(wú)禮的。儒家思想倡導(dǎo)尊重權(quán)威，不允許挑戰(zhàn)上級(jí)。可是，我們希望全球領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)代表公司。如果總部的提議在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)被認(rèn)為是愚蠢的，那么在那個(gè)市場(chǎng)的全球領(lǐng)導(dǎo)者就有責(zé)任讓上級(jí)了解提議的愚蠢性。從小就被教育要尊重權(quán)威（家長(zhǎng)、老師和老板）的中國(guó)人不太可能去挑戰(zhàn)總部的高管。在教練下也許他能明白這是工作的需要，應(yīng)該這樣做，即使如此，這種挑戰(zhàn)也是不情愿的。

第二種文化壁壘是中國(guó)專(zhuān)業(yè)人才往往缺乏戰(zhàn)略性思維。中國(guó)的教育體制（包括大學(xué)在內(nèi)）在培養(yǎng)實(shí)踐者方面很出色。如果我要選擇某個(gè)人去執(zhí)行一項(xiàng)政策，我會(huì)馬上想到找中國(guó)人幫忙。但是涉及富有創(chuàng)造力、創(chuàng)新性和具有長(zhǎng)期影響力的工作時(shí)，一般中國(guó)人很難成為合適的人選。這并不是說(shuō)中國(guó)員工沒(méi)有創(chuàng)造力、創(chuàng)新性或長(zhǎng)期打算的能力。事實(shí)正好相反。但是，生長(zhǎng)在中國(guó)的某個(gè)人，如果沒(méi)有接受成為全球?qū)I(yè)人才所必需的戰(zhàn)略性思維的培訓(xùn)或指導(dǎo)，那么他做出成績(jī)的過(guò)程可能要比西方人慢一些，因?yàn)槲鞣饺嗽诖髮W(xué)里就通過(guò)案例研究和模擬接受過(guò)培訓(xùn)，而不像中國(guó)人只是單純地背誦事實(shí)。

第三種文化壁壘是全球性專(zhuān)業(yè)人才工作時(shí)需要跨越全球界限，利用影響力技巧而非權(quán)力去完成工作。在中國(guó)，用權(quán)力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)是很常見(jiàn)的。僅僅因?yàn)槟愕墓巽暼藗兙蜁?huì)尊重你服從你。在西方卻不是這樣的。西方社會(huì)里即便是最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官也必須說(shuō)服他人來(lái)服從他的指令。中國(guó)的大學(xué)不會(huì)教人如何培養(yǎng)影響力技巧，例如提供有意義的論據(jù)、運(yùn)用情商去了解他人的動(dòng)機(jī)并將它融入到?jīng)Q策之中。在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)者的邏輯能力和權(quán)力通常足以把工作開(kāi)展起來(lái)。

第四種文化壁壘是能夠構(gòu)建并流利連貫地表述企業(yè)愿景。要向董事會(huì)、國(guó)內(nèi)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)工作的員工解釋并宣傳企業(yè)愿景，這位專(zhuān)業(yè)人才既要擅長(zhǎng)溝通交流又要成為公司的杰出代表。想要把這項(xiàng)工作做好需要上述提到的外向型性格、戰(zhàn)略性思維和影響力。構(gòu)建愿景并堅(jiān)定地將其付諸實(shí)施需要有效掌握所有這些技能并做到融會(huì)貫通。

后續(xù)的章節(jié)將詳細(xì)討論所有這些壁壘。Korn/Ferry在2005年的報(bào)告中恰如其分地寫(xiě)道：“中國(guó)人的勤勞和獲勝的決心一定會(huì)推動(dòng)這個(gè)國(guó)家朝目標(biāo)邁進(jìn)。但是這些有雄心壯志的專(zhuān)業(yè)人才不得不面對(duì)全球商業(yè)的挑戰(zhàn)，為多元文化市場(chǎng)導(dǎo)航，調(diào)整商業(yè)實(shí)踐，從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。”

本章小結(jié)

● 國(guó)際性和全球性專(zhuān)業(yè)人才對(duì)跨國(guó)公司的成功是極其重要的。

● 盡管中國(guó)擁有世界上規(guī)模最大的勞動(dòng)力，但是極其缺乏能夠在國(guó)外代表其公司的中國(guó)員工。

● 這種匱乏的原因有幾種。第一種原因和公司的短期商業(yè)需求有關(guān)，阻止了中國(guó)員工參與國(guó)際發(fā)展項(xiàng)目。第二種原因是中國(guó)的人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)這種發(fā)展項(xiàng)目方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。第三種造成這種匱乏的原因是在全球性評(píng)估和選擇人才慣例中可能存在對(duì)中國(guó)求職者微妙的偏見(jiàn)（無(wú)意識(shí)的）。

● 另一類(lèi)壁壘是經(jīng)驗(yàn)性的。許多中國(guó)員工從來(lái)沒(méi)有在中國(guó)境外工作過(guò)，這就成為他們?cè)谏暾?qǐng)國(guó)際性或全球性職位時(shí)的不利因素。并且，由于中國(guó)企業(yè)變革的快節(jié)奏，很多員工都比國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年輕很多。結(jié)果經(jīng)驗(yàn)更豐富的外國(guó)人通常比年輕的中國(guó)人更容易受到青睞。當(dāng)然假以時(shí)日，這種現(xiàn)狀會(huì)發(fā)生改變，但是目前而言，現(xiàn)實(shí)就是如此。

● 除了商業(yè)和經(jīng)驗(yàn)壁壘之外，還有各種各樣的個(gè)人壁壘，如不愿意到國(guó)外承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、家庭因素，以及不適應(yīng)英語(yǔ)交流技能和風(fēng)格等。

● 還有很重要的文化壁壘。這些壁壘包括眾多中國(guó)員工典型的內(nèi)向型性格，以及相對(duì)缺乏戰(zhàn)略性思維、影響力和流利連貫地表述愿景的能力。

延伸閱讀

詹姆斯·M·庫(kù)澤斯，巴里·Z·波斯納.領(lǐng)導(dǎo)力（第5版）．徐中，周政，王俊杰，譯. 北京：電子工業(yè)出版社，2013.

這是一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典作品。在領(lǐng)導(dǎo)力這一主題上，這本書(shū)出版的數(shù)量可能要比其他任何一本領(lǐng)導(dǎo)力圖書(shū)都多。有人讓我推薦西方領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書(shū)籍時(shí)，我總是首先推薦這本書(shū)。

高潤(rùn)至．中國(guó)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力．高曉燕，馮堅(jiān)，譯．北京：電子工業(yè)出版社，2011.

這是我的第一本書(shū)，是寫(xiě)給在中國(guó)工作的西方領(lǐng)導(dǎo)者和在跨國(guó)公司里工作的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者的。書(shū)中比較了中西領(lǐng)導(dǎo)力不同的文化背景，并就如何縮小兩者之間的差距提出了建議。

Wendy Wu and Natalie Roitman.Chinese Enterprises Leadership Internationalization Research Report – How International are You? Fortune China, April 12, 2011.

在這篇中文文章里，作者對(duì)他們所做的領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際化研究報(bào)告做出總結(jié)，提出了國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的概念，并描述了本次研究的主要發(fā)現(xiàn)。

有關(guān)商業(yè)專(zhuān)業(yè)人才特性的中文書(shū)籍有很多，讀者可以閱讀任意一本，通過(guò)閱讀來(lái)深化理解中國(guó)、西方社會(huì)乃至全球到底需要專(zhuān)業(yè)人才具備哪些條件。