第1節 制訂傳統企業觸網的戰略規劃需考慮的問題

電子商務是一個系統工程，主要分為三大管理體系，內部管理體系、營銷管理體系、供應鏈管理體系。成功的關鍵在于營銷管理和物流管理，其中包括市場定位、商業模式、網店設計、產品組合、營銷宣傳、供應鏈管理、客戶服務、線上線下配合、電子商務人才等，因為電子商務不再依托傳統的實體平臺，而是利用互聯網和信息技術來展開，所以，傳統企業介入電子商務，如何掌握電子商務的這一套游戲規則，就是電子商務能否成功的關鍵。

經常聽一些企業主在談論電子商務的時候很是羨慕的口氣：

“XX做網購一個款式賣了十幾萬件，他就把辦公地點設在市場樓上，買款改標然后就能賣，費用很少。”

“我也要做，這是個好機會，等別人做大了我們就沒有機會了。”

……

電子商務網購的單款或單日銷售量總是超出傳統企業的想象，總會有日銷售千萬元的神話如春潮般在一些傳統企業主的心里涌動著。不少傳統企業只看到別人通過電子商務所帶來的巨大商機，卻對自身缺乏一個全面、清晰的認識和考慮。啟動電子商務不僅只涉及資金、品牌，企業本身是否具備做電子商務的各種基本條件，是成功涉足電子商務的根本前提。

傳統企業進入互聯網與實體企業一樣要做戰略定位，只有確定了自己的核心優勢或者核心能力，才是真正的價值所在，也是任何一家傳統企業做電子商務能夠成功的終極保障。

有些傳統企業在傳統的營銷環境里是王者，有著資金的優勢，所以在啟動電子商務時一開始就把目標定太高，想很快就能獲得與自己在傳統營銷環境里相匹配的地位，結果不盡如人意。也有傳統企業寄希望于仿效或者直接套用別人的模式來發展自己的電子商務，不去打造自己的核心競爭力，只是為了一時功利、一味抄襲模仿，對自己今后電商的發展將造成很大的隱患。還有一些傳統企業以為做電子商務就是在淘寶網上開一家官方的商城。

傳統企業要開展電子商務，要打破固有的思維模式，從戰略的高度重視電子商務，將企業的電子商務發展納入企業發展的總體戰略目標。對電子商務的戰略規劃是企業電子商務成功的重要保障。戰略定位決定著企業發展電子商務的速度和規模，當然盈虧平衡時間的長短也很大程度上決定了企業的戰略決策。

戰略規劃是傳統企業實施電子商務不可或缺的環節，戰略規劃要明確方向，需要各個環節的共同努力，因此沒有戰略規劃，電子商務的發展就沒有前景。對于企業而言，電子商務系統的實施就是為了最大限度地擴大利潤，增加企業收入，擴大市場份額，提高企業的核心競爭力，所以電子商務戰略規劃是要同企業的總體戰略保持一致。

電子商務絕對不只是做個網頁就能夠將產品賣出去的事情。它是一個需要從產品、營銷、物流、售后、IT、人才和資金保障各個層面都動員起來的工作，所以是否觸網開展電子商務，對企業而言是一項戰略性的決策。

對于想觸網的傳統企業，在計劃開始之前，應該要先清楚以下三個問題。

1.電子商務對于企業的價值何在？

優衣庫開展電子商務，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔開展電子商務，是為了滿足現有消費者的新需求；羅萊開展電子商務，是為了滲透新的消費群體……

2.選擇何種市場戰略？

在明確了價值目標后，企業需要圍繞目標人群、品牌、產品的價格制訂營銷戰略。是服務于現有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現有的產品線，還是開發新的產品線？如何定價？如何規避線上線下的渠道沖突？營銷戰略將決定電子商務是否能實現企業最初的價值預期。

3.準備選擇何種營運模式？

電子商務作為實體商務的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡在實體零售中存在的形態，都可以通過虛擬化，存在于電子商務的世界：官網屬于直營專賣店，天貓店屬于店中店，一號店、京東商城屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……

運營模式決定著企業的投入產出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量等。

以上三個問題想明白之后，才能開始戰略規劃。

制訂電子商務戰略就是確定企業電子商務的發展目標，從贏利的目標來決定采取怎樣的模式來獲得利潤。明確企業的獲利方式、服務對象和服務內容，不同的商務模式直接關系企業實施電子商務系統所采取的策略和該方案的基本功能。而在確定了電子商務運作模式后，需要結合企業電子商務的特點，確定這一商務運作模式如何實現，即要確定實現這一模式的各個具體組成部門的邏輯框架。

電子商務的戰略目標主要體現在品牌在線上的新定位和電子商務商業模式的定位。

電子商務的戰略規劃中有8大策略，這8大策略環環相扣，直接影響著企業電子商務的發展速度與結果。

1.資金投入的規劃與管理

傳統企業實施電子商務資金投入的規劃與管理非常重要。

在電子商務活動中，最大的投入就是宣傳費用和人工成本。對于傳統企業來說，資金本是實力的體現，大多數傳統企業不缺資金，只是不知道如何設定KPI對資金進行管理與風險防范。

2.傳統企業啟動電子商務，解決人才的問題是關鍵

電子商務是新的生產力，它是在掌握電子商務技能的復合型人才管理下，運用系列化、系統化的電子工具從事的商務活動。

目前國內傳統企業做電子商務在組建團隊時容易犯兩種錯誤：

用自己完全不懂互聯網的子弟兵作為電子商務部門的核心管理層。

請徒有虛名的大公司高管或只會寫博文、寫似是而非的理論而本身沒有實戰經驗的偽專家。

傳統企業要想做好電子商務，既需要有成功經驗的互聯網人幫助企業制訂策略、搭建架構、組建團隊和日常運營，也需要熟悉企業內部結構和商品經營并有一定話語權的人來負責溝通，尋求企業支持，協調整合資源。要學會用互聯網的方式做傳統零售，而不是用傳統的零售方式做互聯網。電子商務需要既懂互聯網又有市場敏銳度，能將兩者有效融合的跨界人才，要有（技術人才）互聯網的方式+（零售人才）傳統渠道的經驗，這樣才能達到鼠標+水泥的完美結合。

例如，福建正大集團組建電子商務部門就是采取傳統營銷人才+電商專業人才的模式，快速啟動電子商務部。由有多年傳統營銷經驗的團隊負責產品統籌和促銷活動的策劃，專業的電子商務技術人才負責店鋪的運營和渠道的拓展。所有人員都很快地上手，整個部門快速有序地運行，并取得不錯的成績，當月上線，當月銷售破十萬。

3.開發適合網絡消費群體的商品策略

傳統企業線下實體店銷售的產品究竟適不適合在網上銷售，除了那些價格合理、需求普遍、產品延展性強的品類，很多時候，電子商務消費群體的特性會要求企業去做一定的創新和變革，甚至是放棄。對于剛進駐電子商務或準備啟動電子商務的傳統企業，建議在第一階段采用的是庫存量轉移的策略來啟動電子商務。

4.適合網絡平臺銷售的定價策略

由于網上信息的公開性和消費者易于搜索比價的特點，網上的價格信息對消費者的購買起著重要的作用。消費者選擇網上購物，一方面是因為網上購物比較方便，另一方面可以從網上獲取大量的產品信息，多番比較，擇優選購。網絡定價的策略有很多，根據網絡營銷的特點，主要分為：低位定價策略、個性化定制生產定價策略、使用定價策略、折扣定價策略、拍賣定價策略和聲譽定價策略。

并不是網上賣的東西就一定要走低價策略，要與線下做區隔，找到不同的優勢。與線下一致的產品要統一控制在自己的價格體系內，新品全價賣，過季打折；而網絡專供款，可以充分利用品牌自身的帶動力，用另一套定價策略與線下做合理差異化。

5.網絡渠道建設策略

在中國特色的傳統商品銷售領域里，渠道為王的模式大行其道。在當前互聯網流量如金的背景下，流量入口的資源爭奪戰越來越激烈，單個網店的銷售就像品牌在線下只開一個單店的銷售一樣，所以渠道為王的理論在網絡世界同樣大行其道。

對于從事網絡營銷的企業來說，熟悉網絡分銷渠道的結果，分析、研究不同網絡分銷渠道的特點，合理地選擇網絡分銷渠道，不僅有利于企業的產品順利完成從生產領域到消費領域的轉移，促進產品銷售，還有利于企業獲得整體網絡營銷上的成功。相對于傳統的營銷渠道，網絡營銷渠道也可分為直營和分銷渠道。

6.安全的入場策略

“如何啟動電子商務？”是很多傳統企業初期最常有的困惑。傳統線下品牌商切入電子商務，建議從淘寶網開始，淘寶網聚集了中國最大量的網購人群，其每天幾千萬的流量是最有價值的資源。由于淘寶網上的購物需求量使得傳統企業在最初就能做出好的業績，并獲得信心，之后再根據自己的特點定位適合自己的電子商務商業模式。先在潛水區練兵，適應后逐漸游向深水區，最終實現無店鋪多渠道銷售。

事實證明，很多傳統企業做電子商務比較成功的都是在淘寶網試水起家，比如百麗、博洋家紡等。

7.精準高效的促銷策略

隨著網絡的日趨普及，網購不再只是小部分潮流領先人士的嘗鮮行為，已經成為普通大眾生活方式的一部分。而在網絡競爭之中，網絡促銷成為市場贏家的不二法則，且一直持續升級，成為市場營銷的一種現象。歲末年初，光棍節、圣誕節、元旦、春節、情人節等“洋節”、“土節”蜂擁而至，歷來都是商家的銷售高峰。不僅實體店里各種促銷活動此起彼伏，互聯網商家們也應勢而動，各種網絡促銷方式在很大程度上刺激著消費者的興奮點，不斷提升消費者的購買欲望。但是，這終究只是短期行為，企業要想長期保持消費者的購買熱情，就必須對各種網絡促銷形式進行分析組合，選擇適合企業的促銷策略，制訂相應的促銷計劃、促銷日程表。良好的促銷活動，不僅可以誘導需求，還可以為消費者創造需求，挖掘潛在的顧客，最大程度地擴大銷售量。

8.高效完美的物流服務策略

完善的電子商務體系包括：營銷管理、供應鏈管理和內部管理三大系統，其中物流是動脈，在電子商務中占有非常重要的地位。

現在的電子商務已不再是當初為產品拍一組照片，加上描述就有人買的階段。已經進入渠道競爭的階段，而且競爭是日益激烈，最后隨著網絡平臺的增多，網絡渠道越來越暢通，電子商務會逐漸向效率競爭進化。

例如：服務效率，京東商城有一個211的服務承諾，上午11點前下的訂單當天收到，晚上11點前下的訂單，次日收到。另外就是庫存周轉率以及資金使用率，就如福建石獅的猛狼服飾甚至可以做到一個訂單一個訂單來做，備料不備款，今天下單明天就做出來發貨。

網絡購物的每個訂單都要送貨上門，而傳統店鋪銷售則不用，因此，電子商務的物流成本更高，配送路線的規劃、配送日程的調度、配送車輛的合理利用難度更大。

傳統企業完善電子商務物流系統，需要把傳統的物流管理涉及的倉儲、采購、運輸、物流標準等要素與電子商務系統實現和諧對接。傳統企業的物流系統和管理流程并不適合電子商務，傳統企業原來是整進整出或整進零出到貨架為止的，主要配送方式為物流公司整車或整批次汽運或空運，表現特征為大批量少批次。而電子商務是整進零出到全國各地的消費者手里，主要配送方式為倉儲人員散單配貨、快遞公司散單發貨到消費者手中，表現特征為小批量多批次。因此物流系統不能脫離電子商務環境，需要建立一個適合電子商務的物流系統和管理流程，也就是要有獨立的ERP系統，再和傳統企業已有的管理系統對接，這樣才能更快捷有序地運行。在構建企業電子商務系統的同時，物流外包、合作等方式都可以解決物流配送問題。國內最大的物流公司中國郵政，就有獨立的物流配送體系如E郵寶支持傳統企業電子商務的物流配送。

不同的企業根據自身的特點對電子商務的需求也不一樣。例如，優衣庫把網絡看成是一個大終端，所以它只開了一個官網，在官網上把銷售做大；李寧把網絡看成是一個新興市場，因此它整編了無數網店，制訂了規范的渠道管理規則，以店多贏市場。我們都知道電子商務的電子部分是基于IT水平的，而國內大部分傳統企業的IT水平都偏低，甚至不少實力很強的傳統企業都未實現單品管理和實時庫存，更別談什么供應鏈管理。有些傳統企業不敢觸網的重要原因之一就是電子商務模式對傳統企業的物流倉儲及管理流程的沖擊影響了信心。沒有能夠變革的能力，就無法為電子商務提供競爭優勢，亦不足以支撐自己的決心進行持續投入。

淘寶網的一個大賣家曾說：“現在，網上一搞大型促銷活動，快遞就爆倉，貨物都停在路上，無法送到顧客手中。”其實，電子商務與物流是一對天生的搭檔，電子商務離不開物流的發展，需要物流體系強有力的支持；同時電子商務又給物流的發展提供了難得的發展機遇，為其指明了發展方向。因此，企業要想在電子商務環境下取得預期的促銷效果，就要在經營發展中合理地規劃企業的物流系統，制訂正確的物流目標，有效地進行物流配送環節。

傳統企業如果不具備能夠支持電子商務活動的現代化物流體系，只是盲目發展電子商務，而不注重發展和配備現代化的物流模式和配送體系，這樣做電子商務注定要以失敗告終。

當然，競爭的最后一個階段就是品牌競爭階段，這個階段是競爭消費者心中的地位。電子商務作為一種新的商業模式，其商業應用價值具有多面性，如果企業只是籠統地做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到企業發展戰略的精確性。

從這個模型上看，首先是企業在總體的發展戰略前提下，盡可能地把所有的資料收集齊全，能收多全就收多全，無論是內部的還是外部競爭環境的。收集到的資料要進行分析，分析的結果才能作為戰略決策的參考依據。

在戰略規劃的過程中，要確立電子商務部門的地位，這很重要。

我曾經與一家傳統企業的老板談及他公司的電子商務業績，老板唉聲嘆氣連說電子商務不好做，然而從他口中得知他公司的電子商務部門居然是掛在銷售部下面。銷售部是用數字說話的，同時又負責全國的代理商的銷售服務，雖然對產品本身了解、對產品的賣點提煉很到位，但對互聯網技術和零售技巧完全不了解，當它和線下的渠道發生沖突的時候，線上必然成為犧牲品，很容易無疾而終或中途夭折。

也曾見過一些傳統企業電子商務是掛在市場部下面，考慮問題的前提是以市場規范化管理，網絡店鋪做成了一個正價新品但生意不好的形象店。某知名的運動品牌因為品牌部與網絡推廣聯系較多，就讓品牌部的人去管理電子商務部門。品牌部的人對產品不熟悉，對商品管理不了解，結果傳播效果達到了，但銷售卻遠不如同陣營的其他品牌。

未來傳統企業的電子商務會根據自己的規模和在互聯網上的份額，選擇不同的電商路線。

1.一線品牌電子商務渠道化

這類企業做電子商務的初衷或多或少是無耐之舉，為了應對網絡鋪天蓋地的產品，價格混亂甚至是假貨的沖擊，不得已走進電子商務。但由于他們在傳統營銷環境里龐大的體系，“牽一發而動全身”，不可能將互聯網上的銷售獨立在實體營銷體系之外。有些企業，總公司并沒有開展電子商務，有先見的代理商、加盟商早已在網上做得風生水起；由于沒有管理，所以是混戰一氣，互相廝殺，同根相煎。因此，電子商務對他們來說一定是對線下的互補，對于這種企業線上是新通路，做電子商務是做新渠道。那么管理新渠道，最多是在產品上做些區隔，做一些特款和長尾進行差異化和補充；利用線下已經形成的巨大品牌和資源優勢做到大盤的5%還是有可能的，量級在B2C內也能占一席之地了。目標是電商卡位抗衡線下實體，核心是電商團隊要成為體系內的一級事業部，定位成現在的價值中心、將來的利潤中心而非成本中心，重點是配合B2C的整進零出，賣點是“更多商品，盡在網上”。

2.二、三線品牌電子商務市場化

本來就不是市場領跑者，復制到線上相對優勢也不大，體系也不是那么復雜臃腫，最好的方式是把電子商務當做線上布局。把線上看做新市場，高舉高打、擴張占領野蠻生長，成立完全獨立的電子商務公司；完全滿足線上用戶好貨、好價格的需求，與線上的領先企業一爭長短，亦能攪亂已經形成的線上市場格局，沖擊領先者，成為新的營運增長支撐點。例如：某傳統一線男裝品牌憑借品牌的力量在網上輕松做到幾億，但同樣是男裝二線品牌就很難做到，互聯網的特性是“歧視”小牌子但不“歧視”新牌子。所以完全有可能出現類似當年“晉江頻道”的現象，通過在網上鋪天蓋地打廣告，砸出一個貨品上架時間以天為單位、價格不到傳統一線品牌一半，而品質和設計相近的網絡品牌。這就是為什么在互聯網上寶潔賣不過檸檬綠茶，飛利浦賣不過小熊電器，奧康皮鞋賣不過Mr.ing的原因。當然，這必須要求企業具備優秀快速的供應鏈管理能力。

對于二、三線品牌來說，布局電子商務后加快管理體系建設的速度與強化管理體系的健康程度決定了企業后續在電子商務領域里的生命力。

第2節 互聯網上品牌管理體系的建設

品牌價值創造建立在消費者價值的基礎之上，品牌管理是一個內外兼顧的管理系統。對外通過與顧客良好的溝通，在顧客心中樹立良好的品牌形象，讓消費者產生信賴感，同時提升社會大眾對企業的好感。品牌對外需要進行管理維護，對內也同樣需要進行精心的呵護與傳達。對內是在企業內部形成良好的企業文化，增加員工對企業的好感與責任感；完善的內部品牌管理可以凝聚內部員工的向心力與歸屬感。如果說企業對外的品牌管理的主要目的是提升品牌的知名度、美譽度、影響力、產品銷量等，那對于企業內部而言，品牌管理就是為了使企業內部形成良好的企業文化，并大大增加員工對企業的信任與責任。

在傳統營銷環境里，不僅僅是產品同質化，就連企業的競爭策略、營銷模式等多個方面都呈現出同質化的特點。在這種情況下，價格戰、促銷戰、資源戰、成本戰就成為很多企業主動或是被動的選擇，從而導致不少企業陷入微利經營的窘境，甚至出現行業整體性虧損的極端現象。所以在互聯網這個新的營銷領域里，傳統企業必須要把電子商務領域的品牌建設提升到戰略層面來重視。只有不斷創新滿足消費者不斷增加的需要，才能維護品牌在新的領域里的生命力，才能在互聯網上建立有效的品牌價值支撐，從而讓消費者對品牌產生認同。如果缺乏有效的品牌管理導致品牌管理職能缺失，品牌管理處于無序和盲目狀態，也就無法形成以差異化為主導的良性市場競爭態勢，企業觸網也無法有效地持續發展。

在許多消費者心中，網購幾乎是打折、廉價的象征。幾乎所有的電子商務平臺都將折扣作為吸引消費者的一大手段，這樣違背了品牌的生存之道，會將傳統品牌多年積累的美譽度破壞殆盡，所以傳統企業一定要重視品牌在電子商務活動中的管理。

傳統企業發展電子商務，品牌在互聯網上的管理同樣重要，最好的方法是把自身傳統的強項移植到互聯網中。在線下是賣牛仔褲就專注去賣牛仔褲，不要輕易去做牛仔褲以外的東西。與傳統營銷環境一樣，并不是所有的消費者都能成為你的用戶，要做市場細分。細分市場并不僅是一次簡單的產品聚焦過程，還是一個客戶群體篩選的過程。

我們可以把目標消費者劃分為：新顧客、促銷型顧客、老顧客、VIP顧客。新顧客會選擇嘗試性購買，并不確定能否成為回頭客，這類顧客需要更多的服務，力爭讓他成為你的老顧客。促銷型的顧客是因為你的折扣、秒殺所吸引，這類顧客并不能成為你的主流消費者。老顧客是對你的品牌或產品有一定的認可，但需要維護的群體。VIP客戶是老顧客中的一種衍生客戶，對品牌的忠誠度較高，是最核心的用戶。品牌管理最終目的就是不斷擁有更多的忠誠度較高的消費者。

傳統企業在與消費者的溝通上，要注重加強品牌在互聯網上的曝光率。每一次的互動體驗性活動都要讓消費者對品牌產生好感，拉近彼此的認識，增進彼此的感情，增加彼此的信任，增強消費者的感知。利用線下實體的優勢增加消費者的體驗，實現互聯網虛擬空間與傳統實體店的互動，讓消費者洞察品牌價值，同時要注意引導消費者參與企業的品牌建設，通過品牌的共建，最終與消費者形成情感鏈接。

互聯網世界中品牌的管理與傳統的品牌管理一樣，主要著重于三個方面：品牌知名度、品牌美譽度和消費者對品牌的忠誠度。與傳統實體營銷環境最大的不同是這幾個方面都可以用相關數據來體現品牌在互聯網上的狀態。

第3節 營銷管理體系的規劃與建立

傳統企業要介入電子商務，虛擬商務與傳統商務在人才素質結構、管理流程、管理模式、績效考核標準等各個方面，都存在巨大的不同。優秀的內部管理系統是電子商務能否順利進行的重要保障，所以，企業在設立部門、事業部或獨立公司時，都應該對組織結構、工作流程及標準、績效考核等各方面進行有異于傳統營銷的調整。如果將電子商務看做是一種投資布局，未來要做成獨立的品牌模式或者平臺，那么，就需要設立專門的電子商務事業部，甚至設立專門的獨立公司。除了組織結構的調整，在電子商務管理中，以客戶體驗為中心，“標準、規范、效率、滿意”為目標是管理的核心。要讓管理流程和系統能夠自動運轉，激勵性的、高效的個人/團隊的績效考核至關重要。電子商務的績效考核指標與傳統商務是有差別的。電子商務除了銷售業績之外，在訪問量、轉化率、重復購買率、用戶體驗（出庫速度、準確度、到貨時間、售后服務響應等）等方面，都是績效考核的重要指標。

傳統企業做電子商務，設立電子商務業務部門或獨立公司，要快速建立健全的管理體系，需要對電子商務的業務結構進行分解。根據電子商務的業務結構對管理流程進行再造，精簡管理流程，設立對應的職能部門以適應互聯網快速的特性。

電子商務業務功能分解可以看出，前臺的主要職能是面對消費者、服務消費者，后臺的業務功能中，商品管理起了非常核心的作用。根據業務功能的分解，需要設立商品部、策劃部、運營部、客服部、渠道部5大業務部門。

一、組織結構的建立

商品部負責采購、數據分析、利潤控制、倉儲和物流配送的管理，應確保準時、高質量送達。

運營部負責電子商務各系統的技術對接與維護，產品、內容展示、制訂促銷活動計劃及提高用戶體驗。

渠道部負責開發并推動業務模式在各平臺的發展。負責發展、管理分銷商和渠道商，保障公司的渠道策略、代理協議能夠順利執行；協調公司各部門資源，對代理商提供支持，跟蹤行業的發展趨勢，建立和完善營銷信息的收集、處理及交流工作，為公司市場活動提供依據。

客服部負責客戶服務，提升客戶滿意度和訂單轉化率。

策劃部是以企業的品牌管理、促銷策劃、視覺管理為主要工作的部門。

除了組織結構的調整，專業的電子商務人才也是一個讓人頭疼的問題。正如七匹狼董事長周少雄所說：傳統人才不知道顧客的屬性與廣告投放的方式，而電子商務人才對網上人群和互動方式了解，卻缺乏對產品的認識。傳統企業做電子商務失敗的原因大都是因為用傳統的人和傳統的方式做互聯網上的業務。然而這種現象在很大程度上無法避免，現今社會電子商務人才產出，還無法跟上電子商務的發展速度，專業的電商人才是各個企業的爭奪對象。所以，電子商務人才是稀缺資源，而傳統和電商的雙棲人才更是稀缺中的稀缺。

二、工作標準與流程的制訂

健康的企業管理系統是一個能夠有效地自行運轉的系統。在電子商務企業管理中，以客戶體驗為中心，以“標準、規范、效率、滿意”為目標的內部管理體系，是管理的關鍵。

所以，對于業務流程的規范、工作標準的規范，都是企業需要加以重視與加強的，要努力實現業務考核體系的標準化、數據化。

三、績效考核體系

要讓管理流程和系統能夠自動運轉，建立一個激勵性的、高效的個人（團隊）績效考核體系至關重要。而電子商務的績效考核指標與傳統商務有很大差別。電子商務除了銷售業績之外，對訪問量、轉化率、重復購買率、用戶體驗（出庫速度、準確度、到貨時間、售后服務響應等）等方面都有要求，它們都是績效考核的重要指標。

首先，績效指標的設計要有遞進性，要圍繞部門的績效目標來分解各個崗位的績效目標。明確完部門的關鍵績效指標后，再去分解員工的關鍵績效指標，明確每個崗位上的關鍵績效考核指標。所有的考核要數據化，因為只有數字是最明確、最能客觀說明問題的，如果不能量化，績效考核就沒有意義。

其次，電子商務部門的績效考核要根據電子商務不同的發展階段，給部門制訂不同時期的關鍵績效指標。傳統企業開展電子商務，一般剛開始以市場占有率為主要工作，進行庫存與現金流周轉；最后再轉為利潤為核心，通過已占據的市場以及開拓的新市場進行贏利。所以這一階段的績效考核應該是以銷售額為主要考核目標。第二階段應該是以銷售額與銷售數量為主要考核目標。第三階段就是以銷售利潤為主要考核目標。高級階段除了銷售利潤之外還有一個重要考核目標，就是品牌的維護。不同的階段有不同的考核重點，不是一開始就將所有的目標都定為考核重點，那樣會造成因目標不切實際，很難達成，導致團隊的信心受影響，考核就成了一紙空文。

因此，根據電子商務的不同階段發展，制訂不同的關鍵績效指標是一項非常重要的工作。下面是一份績效考核辦法示例。

電子商務部績效考核辦法（草案）

一、考核目的：為了更好地調動員工的工作積極性和熱情，實現員工多勞多得，提高員工的工作效率。

二、考核對象：考核辦法所考核的對象為電子商務部門全體已轉正人員。

三、考核周期：每月1日至月末最后1日（每個自然月）。

四、考核目標

（一）關鍵績效指標考核數據來源

1.業績報表及后臺數據。

2.固定旺旺小號。

3.子旺旺添加。

注：售后及其他部門臨時頂崗，計入每周排名，但不作為考核對象，但各項指標不得低于店鋪平均水平的50%，否則不享受客服抽成。

（二）關鍵績效指標（以下指標每周進行統計，進行周排名）

1.詢單人數比：總的詢單人數/接待人數。

2.顧客下單率：當日下單人數/詢單人數。

3.訂單付款率：一周付款人數+當日付款人數/下單人數。

4.付款客單價：每位顧客付款的單件產品價格。

5.轉化率：產生購買行為的客戶人數/所有到達店鋪的訪客人數。

6.旺旺回復消息數：客服回復顧客咨詢消息的數量。

7.旺旺回復率：客服回復顧客咨詢消息的數量/顧客咨詢消息的數量。

8.旺旺平均響應時間：客服回復顧客咨詢的時間長度（以秒為單位）。

9.顧客流失率：顧客進店卻未能實現購物人數/顧客進店購物人數。

10.當月任務完成率：每月的業績達標比例。

11.落實他人訂單付款金額：并不是第一時間咨詢自己，而是幫助同事跟進落實顧客付款金額。

12.每周業績排名：每周銷售業績指標排名。

（三）考核指標解釋

1.旺旺回復消息數比：與買家多溝通才能促使成交，客服不能是機械性的問答，故此指標低于2次非自動回復扣2分。

2.旺旺回復率：必須是100%，低于該標準扣1分。

3.旺旺平均響應時間：平均響應時間為35秒，低于平均水平扣1分。

4.當月任務完成率：當月完成指標占總指標的百分比，完成率前3名附加1～3分。

5.落實未付款訂單并促成付款：附加分，視情況附加1～3分。

6.每周業績排名：排名前3的附加1～3分不等。

（四）店長考核表

1.店鋪運營動態評分

①較上月提升或降低：月頭、月尾統計具體數據。

②與同行業平均水平相比。

（1）部門平均轉化率

（2）部門平均客單價

2.銷售目標考核

銷售任務指標=預估店鋪總銷售額客服銷售比平均值（注：遇大活動可參考雙11月數據）

①考核獎金（X）=本月客服部銷售總金額考核得分系數+客服個人業績任務金額提成20%+任務外提成金額10%+（部門獎勵）或（-處罰）

②考核得分系數=部門銷售任務完成率部門平均轉化率1%

③薪資構成=（基本工資+全勤獎+加班工資）+績效獎金+行為獎勵+銷售提成

④特殊貢獻者：當月晚班加分2分，發現各類錯誤及時協助修改，為公司挽回損失加1～5分

本考核方案自公布之日起實施，并經部門全員會簽確認。每月5日前由部門負責人根據部門業績按考核標準制訂《客服部績效考核薪酬表》，上報運營經理審核，審核通過后報批確認簽發。

第4節 商品管理體系的規劃與建立

電子商務面對的是不同于傳統環境中的消費者，因此也就需要有不同的商品策略。電子商務的產品定位、價格規劃、品質要求、設計風格最終決定了傳統企業電子商務的發展方向和地位。所以商品管理的首要任務就是重視目標消費者的精準定位，目標消費者定位決定產品價格的高低，也決定了對所需商品的品質要求。

“商品管理”簡單地說，就是在設定的時間里以設定的價格向目標顧客提供商品，滿足消費者的需求，完成企業利潤目標。“商品管理”是一個完整的管理系統，是策略，并不是一個管理工具，更不是一個ERP軟件。

商品管理的主要工作內容分為：市場信息收集、整理、分析，商品的定位，結構、組合的管理，商品的計劃，供應鏈管理，渠道數據的采集管理，價格的管理，利潤的控制等，是企業的核心管理體系。具有利潤管理的核心功能，是通過對商品的進銷存的全過程管理，及時了解銷售、庫存、資金的周轉率等綜合情況，為企業科學地制訂下一個營銷戰略作為參考依據。

電子商務商品管理的核心在于商品流通全過程的管理，提供商品在電子商務過程中的角色定位（常規銷售產品、主利潤產品、沖量產品、引流產品）與產品屬性特點及有效賣點。在商品管理的過程中，每一環節對應的信息都不一樣，每個崗位關注的重點也就不一樣。

1.供應鏈管理：根據營銷目標分解生產計劃，選擇優秀的供應商，選擇高品質的商品（銷量大、毛利高、吸引人、價值高）滿足市場需求。

2.產品上架設計：調查研究消費者關注商品的哪些屬性，客戶關注的屬性優先在網頁上展示，并提煉寶貝描述，突出產品價值和賣點。

3.運營推廣及客服：熟知產品結構，熟知產品的價值和賣點，根據產品結構比例和產品價值挖掘，做到精準營銷，提升營銷推廣的效果。客服要熟知哪些產品是活動產品，哪些產品是常規性產品，那些產品是形象產品。熟知產品詳細信息，熟知產品的賣點和價值所在，能夠快速回答客戶的問題，提供優秀良好的服務，才能提高咨詢轉化率，樹立公司良好形象。

4.物流管理：確保倉庫財產安全，準確掌握庫存信息以及產品庫位，提升倉庫散單配貨、發貨的速度和效率。

5.財務人員：能夠清楚地知道產品銷售價、分銷價、成本價，快速地算出公司的應收應付賬款，給公司提供優化產品線的財務報告決策依據。

電子商務中的商品管理很重要的一個指標就是對電子商務的商品規劃，常分為產品規劃和銷售規劃兩個方面，產品規劃主要是規劃電子商務活動中的利潤控制，銷售規劃主要是控制產品在銷售過程中量的增減。

電子商務中的商品規劃分為以下幾類：

超低價產品，主要是用來吸引流量，存貨量與庫存量并不大，這一類別的貨品經常是零利潤甚至有的還會是負利潤。

促銷產品，主要用于增加店鋪銷售量，這類貨品的庫存量是最大的，單品利潤并不高，通常毛利大約在15～25%左右，但因為量大所以總體的銷售額就高，利潤也就高。

正常銷售產品，主要豐富產品線，這類產品的庫存量對商品管理的要求很高，也是所有產品規劃中最需要銷售數據支持的品類，合理下單才不會讓這類產品最后淪為促銷產品。

品牌形象產品，主要是為了提升品牌力而規劃的，這類產品的庫存量非常小，屬于小批量生產的高端產品，利潤率非常高，通常是正常銷售款利潤的三到五倍。

注：圖中左列中的數值指商品的規劃比例，中間列中的數值指產品價格策略比例，右列中的數值為不同商品層次的利潤空間。

商品管理的另一個重要指標就是資金的周轉率，因此電子商務的商品管理應該注意6個分析指標。

1.分析哪個商品品類、種類的關注度較高；哪個商品品類、種類關注較低或無人關注；提前預測暢銷與滯銷產品，提前做促銷準備。

2.從流量來源分析自身品牌的關注度，選擇適合的產品進行導流。

3.分析點擊量和點擊百分比，注意商品的關注程度。

4.分析下單量和點擊百分比：通過該商品鏈接帶來的直接下單數。

5.分析轉化量和點擊百分比：通過該商品鏈接成功交易的直接有效訂單轉換率。

6.分析客單價及相關產品購買數，研究通過該商品購買所產生的訂單客單價及關聯購買數。

電子商務的商品管理中對商品屬性挖掘的意義重大，直接支持著視覺展示與銷售服務。

產品視覺展示的必要元素有如下幾點。

1.賣點圖（突出單品的賣點，吸引消費者眼球）。

2.產品詳情+尺寸表（比如編號、產地、顏色、面料、重量、洗滌方式建議）。

3.模特圖（至少一張正面、一張反面、一張側面，展示不同角度穿著后的效果）。

4.平鋪圖（把衣服的顏色種類展示出來，編輯文案引導買家產生聯想，不同的顏色代表什么性格或者展示什么風格）。

5.場景圖（模特在不同的場合，引起視覺的美感）。

6.產品細節圖（帽子或者袖子、拉鏈、吊牌位置、紐扣）。

7.購物需知（郵費、發貨、退換貨、衣服洗滌保養、售后問題等）。

一個優秀的產品在屬性展示中需要的元素。

案例報喜鳥B2C，遭遇實業“羈絆”

2007年前后，PPG如一陣旋風席卷服裝業，整個行業都受到了電子商務所帶來的震撼。

此時，從屬于報喜鳥集團的上海寶鳥服飾也蠢蠢欲動。當年8月16日，報喜鳥在深交所中小企業板成功掛牌上市，募集資金3.024億元人民幣，成為溫州鞋服行業第一家上市公司。一周之后，寶鳥服飾正式對外發布BONO品牌，開始了網上B2C之路。

消息一傳出，坊間議論不一

支持者認為，BONO將會成為網絡銷售的“顛覆者”，因為相對其他做服裝直銷的“輕公司”，他有三個核心能力：一是自主產品設計與開發能力，其自主擁有一支服裝設計團隊；二是產業資源的掌控能力，背靠報喜鳥集團，能與一流面料供應商緊密合作；三是后臺生產能力，寶鳥在上海松江和浙江溫州有兩大現代化生產基地和10條世界一流的生產流水線。這三點能保證BONO在產品質量上優于PPG和凡客等網絡直銷品牌。

從2000年開始，寶鳥重點開展的一直是定制業務，主要為銀行、汽車、學校、機關單位等定制職業裝，并沒有傳統賣場與專賣店之類的渠道，不存在網絡渠道與傳統渠道的沖突，進入電子商務領域可謂一身輕松。

反對者的理由也很充分，因為傳統企業沒有做電子商務的“基因”，傳統企業轉型電子商務從理論上看很美，而實際上完全不可行的例子太多了。

比如，BONO所謂的三個核心能力在電子商務面前并不值得炫耀，一流的設計團隊與一流的面料提供商并不意味著成本就低。而當產品價格過高時，在網絡銷售中，就沒有了價格競爭力。再加上以前寶鳥是做B2B業務的，在B2C領域里，不一定就如魚得水。

當年凡客的CEO陳年表示，“從理論上講，報喜鳥是最容易取得在線銷售成功的；但是從實踐上講，報喜鳥又是最容易失敗的。因為像報喜鳥這樣的老牌傳統服裝企業不可能像PPG、凡客一樣對網絡營銷全力以赴，因此也造成了對其網絡銷售平臺的制約。”

出師不利：從“單一”到“全線”

不管外界如何爭論，BONO還是義無反顧地投身于電子商務的洪流中，開始了第一階段的高調布局。

2007年7月，由報喜鳥集團和上海寶鳥服飾公司共同投資的上海寶鳥紡織科技有限公司成立，寶鳥科技統一了傳統渠道和網絡直銷品牌，全采用英文BONO。8月25日，報喜鳥的職業裝品牌名字也由寶鳥BAONIAO變身BONO。10月前后，BONO管理團隊的相關人員先后入職。當時寶鳥挖來了前雅虎中國執行總經理田健，擔任BONO網絡直銷品牌的總經理。同年底，報喜鳥宣布向BONO投入8000萬元。一切都預示著，報喜鳥希望BONO在電子直銷領域與PPG正面交火，大干一場。

但是，半年后，局面來了個大逆轉。

首先是總經理田健離職，在外界猜測是否是報喜鳥試水電子商務失足時，浙江報喜鳥服飾股份有限公司董事長周信忠給出的解釋是，“當時聘請田健時，雙方都認同一點，那就是幫助我們把直銷的架構理順，然后由BONO原管理團隊接手。他開始的時候就是以顧問的名義出現在公司的。”田健之所以出任BONO總經理職務，是出于管理方便考慮。

不論其內部操作如何，但BONO在網絡直銷方面走得很艱難，開始轉入第二階段的新嘗試已經顯露無遺。2008年3月12日，在BONO的新聞發布會上，BONO正式宣布開始從單一的網上襯衫直銷，轉為做全線男裝，以時尚設計代替單一標準化產品。

時任BONO副總經理的高峰公開表示：“目前我們的商務、時尚和休閑裝的比例為3：5：2，將來我們希望能達到2：5：3的樣子。”這相當于對BONO此前的定位完全推倒，在BONO開展電子商務之初，商務男裝占產品的主導地位，而將來這個比例將不超過二成。

據說在此5個月之前，BONO高層就曾召開過被內部人士戲稱為“遵義會議”的會議。在這次會議上，BONO管理層就打算以“時尚設計”代替單一的商務男裝。但問題是，BONO在此前已花費數百萬元，投放了以“商務男裝”品牌為主的廣告。這一換，之前投入的數百萬就相當于打了水漂。

這期間，還有一條新聞震動業界

2008年3月19日，報喜鳥發出關于變更資金用途的公告，宣布將原計劃用于投資西服項目和襯衫項目的9604萬元，改為用于收購上海寶鳥服飾有限公司80%的股權。分析人士紛紛發表言論，此番收購是報喜鳥集團希望拓展網絡渠道，增加包括電子商務等新的收入來源。

對于此番評論，報喜鳥董事會秘書方小波則表示，報喜鳥認為電子商務是行業發展的一個趨勢，但公司對該業務采取穩步推進的策略。并稱該業務并不是公司未來業務發展的核心，采取的策略也是“邊投入、邊產出、邊贏利”。

由于出身不同，在營銷推廣上，BONO的電子商務不具備與凡客競爭的優勢。凡客是風險投資催生的產物，一年內三次融資數千萬美元，廣告鋪天蓋地，短期內BONO無法企及。雖然報喜鳥也曾經宣布投入8000萬元開展電子商務，但是從期間的各種投入來看，或許該打個問號。畢竟用風投的錢與實業家用自己的錢，心態是不一樣的。雖然凡客大手筆營銷投入，但其產品價格卻非常低廉，如低至68元一件的襯衫；而BONO的價格是在300元左右。

所以，BONO“邊投入、邊產出、邊盈利”的策略與中高價位的產品價格，注定了曾經高調出征的BONO不僅沒有趕上PPG，連后來者凡客也將其遠遠超過。

側身換馬：“線上”走向“線下”

2008年下半年，“帶頭大哥”PPG一度負面新聞纏身，發展進入緩慢期。同期，BONO第二階段嘗試陷入困境，沒有達到當初在線上“以強大的后臺與高品質產品”向競爭對手拉高門檻的預想，被迫轉身，從線上走向了線下，開始了第三階段的探索。

BONO的線下門店分為兩個品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者為高級定制，主打金領市場，而Bono Tailor社區定制店除了開展價格相對偏低的時尚定制外，則“兼具EBONO網絡直銷體驗中心功能”，線上銷售的成衣在這里進行展示和銷售，消費者可以直觀地感受服裝的面料、做工和試穿效果，既可以直接購買，也可以通過網絡下訂單。

在接受媒體采訪時，高峰多次談到，采用電子商務加社區定制店相結合的模式，是為了降低成本，盡量避開財務風險，所以沒有對EBONO電子商務平臺投入大量的廣告，而是把一部分資源投入到社區定制店建設上，在租金相對便宜的商務樓宇里開設社區定制店。

其戰略不難看出，BONO是想以Bono Tailor社區定制店為載體進一步擴充直銷產品線和服務內容，同時與網絡直銷品牌EBONO形成聯動，實現“以社區為單位的、統一的定制中心、體驗中心和服務中心”。

在這里，就得對“電子商務”重新定義了。

如果說電子商務是借助網絡平臺在網上銷售，那么BONO顯然是偏離了電子商務的軌跡；而如果說電子商務的未來是走“網絡+實體”，那么BONO似乎又被逼走了一條正確的道路。

但問題是，如果客戶的消息來源與銷售活動均是在Bono Tailor門店里完成，那么這還算是電子商務嗎？

這就讓人不免想起，高峰在入職時與報喜鳥集團董事長吳志澤的交流。“BONO并不打算僅僅是通過網絡訂購下單，而是塑造品牌。幾年之后，男裝通過網絡售賣已經沒有太多價格優勢時，BONO的后臺會逐漸突出優勢，那時，無論是傳統渠道還是電子商務模式，男裝最終的市場競爭仍體現于品牌。”

回到起點

于是，所有的焦點都從報喜鳥如何做電子商務，轉移到報喜鳥如何利用電子商務的熱潮塑造品牌的命題上來。

在這個命題上，報喜鳥沒有成功做好電子商務，倒是很好地打了個廣告。

首先，2007年前后，電子商務就像“大躍進”期間的“畝產一萬斤”一樣。報喜鳥打廣告的策略是這樣的，2007年8月16日報喜鳥集團在深交所中小板上市，8月25日，旗下寶鳥服飾正式對外發布BONO品牌，10月8日正式推出BONO電子商務網站，2008年3月再買下寶鳥另外80%的股權，寶鳥再次回歸報喜鳥集團。于是，報喜鳥2008年的年度業績表中顯示，2008年報喜鳥實現營業收入9.6億元，較2007年度增長了105.55%。主要原因是上海寶鳥服飾有限公司納入合并范圍；持續的品牌建設擴大了品牌知名度和美譽度，銷售網絡穩健擴張，擴大了銷售規模；由于品牌附加值的提高帶來的產品提價，提高了毛利率等。

在渠道業務方面，寶鳥本身以前是開展定制業務的。結合BONO業務的拓展，有了前期一系列進軍電子商務的曝光，這個更名后的新品牌知名度驟然大增。同時結合樓宇經濟的熱潮，開展線下店，進行實質上的業務拓展。

從現在來看，報喜鳥啟用BONO進軍新渠道，BONO最終走“線上+實體”的路線，其實就是傳統服裝企業試水電子商務曲折探索的縮影。