第五、出色的決策力

16. 決策力是企業命運的航盤

決策能力是指根據既定目標認識現狀、預測未來、決定最優行動方案的能力，是管理者的素質、知識結構、對困難的承受力、思維方式、判斷能力和創新精神等在決策方面的綜合表現。

美國著名管理學家西蒙曾經說過這樣一句名言：“管理就是決策。”現代企業管理之父德魯克也說：“不論管理者做什么，他都是通過決策進行的。”

決策管理是最重要的管理，因為在市場競爭激烈的今天，決策正確與否直接關系到企業的生死存亡。企業的決策管理應包括決策方針、決策制度、決策責任權利、決策管理手段、決策成本和決策體制等，在面對國際化競爭時，企業若沒有決策管理，最終難免失誤。

史玉柱曾是中國最著名的失敗者。1994年年初，巨人大廈開工典禮，史玉柱剛想對外宣布巨人大廈要建成中國第一高樓64層，話都到嘴邊，面對著珠海市長、市委書記梁廣大殷切的目光，史玉柱頭腦一熱：“64層也沒與國內一些高樓拉開太大距離。”史玉柱一咬牙，脫口而出：“巨人大廈要建72層。”史玉柱當年成了中國十大改革風云人物。

后來，巨人集團資金吃緊，巨人大廈成為珠海最著名的爛尾樓，史玉柱本人從中國富豪排行榜第八一下子變為“首負”，個人負債高達2.5億元。史玉柱的失敗歸結為缺乏科學決策體系和權利約束機制。史玉柱后來反思道：“巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優秀的人才流失。更嚴重的后果是，在決策時沒人能制約我。以致形成家長制的絕對權威，導致我的一系列重大決策失誤。”

史玉柱沒有把巨人集團變為一個現代企業，1995年年初，巨人集團發生管理危機，史玉柱曾宣布從管理第一線上退下來，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，但實際上企業決策體系并沒有從根本上改變。巨人集團也有董事會，但形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權利制約，巨人集團實行的是“一個人說了算”的機制。

跌落在谷底之后，史玉柱憑借腦白金和黃金搭檔東山再起，短短幾年之內重新積聚上百億元資金。有錢后的史玉柱反而越來越小心，要讓史玉柱下定決心投資一個項目并不是很容易的事情。史玉柱說：“在投資方面我是很膽小的”。2008年7月，決定投資51.com之后，史玉柱花了很多精力進行調查，這次投資是出于巨人網絡公司業務考慮。公司找了很多機構幫忙反復研究過，結果都證明交易是值得的。51.com已經可以賺錢，而且對巨人業務有幫助。在這種情況下巨人網絡才決定投資。

史玉柱的投資原則是投資的項目越少越好。在東山再起之后，除了保健品業務，史玉柱個人只投資過三個項目：華夏銀行、民生銀行的股權、巨人網絡。“少做動作便會少犯錯，”史玉柱解釋說，“我是3年投一個。我3年就認一個事兒，當然少犯錯。” 動作越少，犯錯機會越少，正是這種謹慎原則促成了投資的成功。作為投資界的一個經典案例，史玉柱個人投資的華夏銀行和民生銀行股權目前市值數十億元，其投資成本早在將華夏銀行的一部分股權轉讓給德意志銀行時收回。

雖然在銀行股上大賺，但是史玉柱也并不是沒有失去過更好的機會。“寧可錯過100個項目，也不錯投1個。”史玉柱說他的投資原則不是謹慎，而是相當謹慎。為此，史玉柱在公司內部建立了一個7人的決策委員會，投票決定投資項目。當年，吳征決定退出新浪時，希望找人接手，有人找到史玉柱，問他要不要。1美元1股的價格，但決策委員會認為風險太大而沒有出手。但是在史玉柱看來，只有這樣的謹慎保守才不會翻船。

失敗使史玉柱成熟起來。對于成熟的企業家來講，決策的過程遠比決策的結果更重要。失敗的過程可能產生正確的結果，但這種正確的結果常常因為失敗的過程而帶有一定的偶然性和盲目性；科學的決策過程也不可避免地會出現失敗的結果，但幾率要小很多。而在科學決策下產生的失敗，一定會為企業發展積累寶貴的成長經驗，從而在未來某個時期為企業獲得更大的發展空間。

面對競爭激烈的時代，企業管理人員經常面臨著重大決策。決策的最高境界是精準性、科學性，并盡可能降低在決策實施過程中的不確定性因素。精準決策的前提是科學確定決策目標。決策目標作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。“沙格型”的失敗就是一個典型案例。

1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府將它稱為馬來西亞工業的“光榮產品”，該汽車被推向市場后，市場反應冷淡。經濟學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞當年的經濟形勢不好，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要，因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現失誤，“沙格型”汽車創造馬來西亞汽車工業輝煌，只是幻想而已。

總經理群體中，依靠市場調研來為決策提供依據的并不多見。總經理的決策基礎有三種：一是憑借經驗或者直覺；二是不完整的相關信息和市場觀察；三是對大樣本進行科學隨機抽樣調查以及相應的研究。甚至在現在市場環境中，拍腦袋做決策的場景也時常發生。上述三種決策基礎和拍腦袋，都是決策過程尚未形成科學機制的表現，在這種基礎上出來的決策難免有很多不確定性因素。

對于一位總經理而言，要想打理好公司，取得非凡的成就，無疑需要具備多方面卓越的能力。但相比其他各項能力來說，決策力則是重中之重。為什么呢？其實道理很簡單：決策，是企業管理的起始點，也是企業興衰存亡的支撐點，更是影響管理者業績和企業命運的關鍵點。企業成功從決策開始，企業失敗也從決策開始。決策力來自于你的學識、遠見、自信和雷厲風行的作風。

一個不善于決策的總經理，會貽誤商機，企業的失敗源于決策的失誤，源于缺少決策的力量。

17. “四大決策”——貝爾電話稱霸市場的秘訣

美國貝爾電話公司為什么能多年稱霸市場？盡管電話系統是一項典型的公用事業，但在20世紀初到20年代中期，費爾擔任該公司總裁的這20多年時間里，貝爾電話公司成為了一家世界上最具規模、發展得最快、最大的私營企業。其中秘訣是什么？費爾認為這歸功于公司做出的“四大決策”。

（1）要求貝爾公司滿足社會大眾的服務要求。美國的貝爾電話公司是家私營企業，要想保持它的自主經營而不被國家接管，必須預測和滿足社會大眾服務的需求，所以公司提出了一個“本公司以服務為目的”的口號。根據這一口號的精神，貝爾公司樹立了一個全新的標準：衡量一個經理的工作成績，應該是服務的程度，而不是贏利的程度。

（2）實行“公眾管制”。不能把一項全國性的電信事業看成是一種傳統的“自由企業”。公司領導者認為要想避免政府的接管，在管理上唯一的辦法就是實行“公眾管制”。所謂“公眾管制”，就是堅持有效、誠實、服務的原則，這是符合公司利益而且事關公司生死存亡的關鍵所在。公司把這一目標交付給各地子公司的總經理，使公司從高層領導到普通員工，都能朝著這一目標共同努力。

（3）建立“貝爾研究所”。電信事業的生存與發展，領先技術具有決定性意義。為此必須建立一個專門從事電信技術研究的“貝爾研究所”。目的是摧毀“今天”，創造一個美好的“明天”。

（4）發行股票開拓大眾資金市場。貝爾設想發行了一種AT&；T（美國電話電報公司）股票，來開拓著眼于社會大眾的資金市場，可以避免通貨膨脹的威脅。正是得益于這項決策，貝爾公司長期以來始終保持著源源不斷的資金來源。

四大決策確保了貝爾在通信市場上持續領先。顯然，這四項決策的出臺，并不是公司的老板拍腦袋定下來的，而是通過集體的民主決議，最大限度地保證了決策的正確性。其實，在企業決策過程中，有很多誤區，這些誤區能夠使決策駛向錯誤的航道，從而影響企業的發展。一般有以下幾種誤區。

（1）證實性偏見。總經理過于關注支持自己決策的信息。當他們在主觀上支持某種觀點的時候，往往傾向于尋找那些能夠支持他們原來的觀點的信息，而對于那些可能推翻他們原來的觀點的信息往往忽視掉。

（2）忽視機會成本。機會成本是指因為進行了一項選擇的同時，喪失了其他選擇的機會，從而導致的相對收益減少。從總經理的角度來看，機會成本不僅僅包括財務投入，還包括時間、精力和管理上的成本。

（3）先入為主，過分相信自己的直觀感覺。在沒有充分信息的情況下，人們往往會被自己的第一感覺所影響。有的時候，相信第一感覺是一種決策方式，但是，經理人還需要能夠從第一感覺中跳出來，以更加客觀、全面的角度進行分析和思考。

（4）不能自拔，沉溺于沉沒成本。沉沒成本是指過去已經投入進去了，以后不可能再收回的支出，包括時間、資金、精力。總經理在決策的時候最為正確的做法應該是考慮某件事情是否對企業有好處，而不受過去投入多少所限制。

對于總經理而言，成功決策的三部曲是：

（1）要掌握大量對決策有用的信息。從某種意義上說，決策者能否做到正確決策取決于他占有的信息量的多少。俗話說沒有調查就沒有發言權。這所謂的調查就是搜集信息，搜集客觀的有價值的信息。

（2）組織民主決策的過程。其實任何方案都需要論證的，所謂的論證就是在不斷地搜集信息的基礎上，對方案提出質疑并進行完善的過程。所以民主決策的實質是充分調動與會人員的積極性，讓他們充分發表意見，特別是反面意見。作為決策者要有海納百川的心胸，認真對待不同意見，并對既定的方案進行修訂，甚至全完推倒既定的方案，確保決策方案進一步優化。

（3）相關人物的決策參與。決策參與是指在涉及某一項業務的決策中，讓與本項業務的所有相關人員參與決策的方式。比如在市場決策中，讓一線銷售人員參與會增加決策的正確性。

科學的決策可以使一個平凡的企業走向輝煌，錯誤的決策會使輝煌的企業走向灰暗。

18. 好的決策能夠順應變化

競爭講求的就是一個隨機應變。商業頭腦的高下就是應變能力的高下。但很多人設計好一個當時不錯的計劃之后，一門心思放在按步驟進行上，反而忽略了身邊的變化，到頭來卻是計劃耽誤了自己。

盡管人人都期待著以最快的速度獲得最大的成功，然而在激烈的競爭中每前進一步都會遇到困難，很少有人能直線發展。因此，隨著變化而變的發展是大多數成功者的制勝之道。好的決策必定是順應變化的決策，因為任何與客觀變化相抵觸的決策，最終必然會一敗涂地。

有一年，美國某地區經濟蕭條，不少工廠和商店紛紛倒閉，被迫賤價拋售自己堆積如山的存貨，價錢低到1美元可以買到100雙襪子。

那時，約翰·甘布士還是一家織制廠的小技師。他馬上把自己積蓄的錢用于收購低價貨物，人們見到他這股傻勁兒，都公然嘲笑他是個蠢材。

約翰·甘布士對別人的嘲笑漠然置之，依舊收購各工廠和商店拋售的貨物，并租了很大的貨倉來貯貨。他有自己的計劃，因為他相信不久這些廢物就會成為寶貝。

他妻子勸他說，不要購入這些別人廉價拋售的東西，因為他們歷年積蓄下來的錢數量有限，而且是準備用做子女教養費的。如果此舉血本無歸，后果便不堪設想。

對于妻子憂心忡忡的勸告，甘布士笑過后又安慰她道：“3個月以后，我們就可以靠這些廉價貨物發大財了。”

甘布士的話似乎兌現不了。過了10多天后，那些工廠即使賤價拋售也找不到買主了，他們便把所有存貨用車運走燒掉，以此穩定市場上的物價。

甘布士的妻子看到別人已經在焚燒貨物，不由得焦急萬分，便抱怨他。對于妻子的抱怨，甘布士一言不發。

終于，美國政府采取了緊急行動，穩定了該地區的物價，并且大力支持那里的廠商復業。這時，該地區因焚燒的貨物過多，存貨欠缺，物價一天天飛漲。原本計劃把存貨多留一段時間的甘布士馬上把自己庫存的大量貨物拋售出去，一來賺了一大筆錢，二來使市場物價得以穩定，不致暴漲不斷。

在他決定拋售貨物時，他妻子又勸告他暫時不忙把貨物出售，因為物價還在一天一天飛漲。他平靜地說：“是拋售的時候了，再拖延一段時間，就會后悔莫及。”

果然，甘布士的存貨剛剛售完，物價便跌了下來。他的妻子對他的遠見欽佩不已。

后來，甘布士用賺來的錢，開設了5家百貨商店，生意也十分興隆。如今，甘布士已是美國舉足輕重的商業巨子了。