緒論 藍色巨人的變革心、軟實力與硬功夫

IBM，從制造磅秤、制表機到硬盤內存，再到大型計算機，從提供硬件到軟件再到服務，這在IT歷史上是絕無僅有的。IBM是為數不多的擁有百年歷史的跨國計算機技術和IT服務公司之一，總部坐落于美國紐約市阿蒙克，它的歷史可以追溯到19世紀。

IBM在2012年的收入達到1045.07億美元，凈收益為166.04億美元，每股收益達到最高紀錄15.25美元，分別比2011年的1069.16億美元、158.55億美元、13.44美元約下降了2.26%、增加了4.72%、提高了13.46%。從圖0-1和圖0-2中可以領略到IBM的收入和凈收益變化趨勢：雖有波折，但總體保持增長態勢。截至2012年年底，IBM的業務遍及170多個國家和地區，全球員工有434246人。

從各大知名雜志在近年公布的排行榜單中，可以看出IBM在全球經濟中的地位：在《福布斯》雜志評選的“美國10大最具創新企業”的榜單中，IBM雄踞榜首；2012年，IBM獲得6478項美國專利，在美國專利排行榜中居于首位，這是IBM連續第20年成為獲得美國專利最多的公司；在《財富》雜志2013年披露的全球最受人尊敬企業排行榜中，IBM排名第6位；在《財富》公布的2012年500強企業排行榜單中，IBM排名第57位；在美國品牌管理與顧問公司Interbrand 2012年發布的榜單中，IBM以755億美元的品牌價值排在第3位；在《福布斯》2012年全球品牌價值排行榜中，IBM的品牌價值是1160億美元，位居第2位；在2010年《商業周刊》評選的“50家最具創新力的公司”中，IBM排名第4位；在《巴倫周刊》評選的2012年“世界最值得尊重的公司”中，IBM排名第2位。

美國《時代周刊》稱：“IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的……沒有任何企業會像IBM公司這樣給世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。”就連比爾·蓋茨也不得不承認：“IBM才是計算機行業的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我。”

發展歷程概覽

1. 從“打孔機”到“IBM”（1896～1924年）

19世紀90年代的美國移民浪潮給人口普查局的數據統計提出了挑戰，赫爾曼·霍爾瑞斯（Herman Hollerith）在人口普查局舉辦的比賽中因其發明的制表機而獲勝。此后，他于1896年創辦了制表機公司。后來，霍爾瑞斯由于身體原因，便把制表機公司賣給了著名的金融家查爾斯R.弗林特（Charles R.Flint）。

弗林特在1911年策劃了制表機公司、國際時間記錄公司和美國計算秤公司的合并，三個公司合并后的公司名字是計算-制表-記錄公司（Computing-Tabulating-Recording，CTR）。

因為CTR公司的產品多樣化對公司管理提出了巨大挑戰，所以弗林特便尋找外援，最后找到了國家現金出納機公司的前任執行官托馬斯J.沃森（Thomas J.Watson）。沃森于1914年成為CTR公司的總經理，實施了一系列行之有效的商業策略，隨后于1924年將CTR公司更名為“IBM”。

2. 崛起的藍色巨人（1925～1959年）

第二次世界大戰給IBM帶來迅速擴張的機遇。戰爭期間，IBM首次嘗試制造計算機，并且研制出了自動順序控制計算機（簡稱ASCC）和選擇順序控制計算機（簡稱SSEC）。雖然這兩個計算機并不是真正意義上的計算機，但是，為計算機的后續發展奠定了基礎。此外，為了促進國際擴張，IBM于1949年成立了世界貿易公司，其職能是管理IBM的國外運作。

沃森特別重視公司核心文化的建設，他推出了公司的旗艦報紙，IBM的所有商業報道都統一在這個報紙上發布。代表公司文化的第一期《思考》（Think）雜志在1935年出版了。

老沃森于1956年6月19日逝世，小托馬斯·沃森成為IBM的新一代領導人。小沃森舉行了威廉斯堡會議，形成公司的組織結構和管理架構；把眾所周知但不成文的IBM哲學正式編纂成公司的條文和政策。此外，小沃森找到了IBM未來的發展方向——計算機，并帶領IBM研發出IBM701大型機，又稱“國防計算機”。

3. “Stretch”的失敗與“System/360”的翻身戰（1960～1980年）

20世紀50年代末，美國原子能委員會需要一種高速計算機，當時洛斯阿拉莫斯國家實驗室選中了IBM，由IBM制造符合要求的計算機。但是，IBM最后制造出來的計算機——Stretch并沒有達到要求。出人意料的是，當時一家規模很小的控制數據公司研制的CDC6600巨型機不僅完全達到要求，而且研發成本非常低。這令IBM陷入了困境，發展出現停滯。

為了走出困境，小沃森做出了被當時的媒體稱為“50億豪賭”的著名決定，即傾其公司所有研發大型計算機System/360^TM家族。事實證明這個決定是正確的，System/360在推出之后的兩年內就成為市場中的主導大型計算機。IBM從此又興盛起來了，并在相關技術領域推出了很多研發和創新。

4. PC競爭中的浮沉（1981～1992年）

20世紀70年代是小型機崛起的年代，IBM為了保護其大型機業務，并沒有快速進行小型機的研發。隨著小型機市場的日趨成熟，IBM意識到開發小型機的重要性，于是有了“國際象棋”這個秘密代號，即IBM個人電腦的研制項目。這個小組由唐·埃斯特奇帶領的13個人組成，在1年內研發出IBM的個人電腦，但是其中的微處理器和操作系統并不是IBM自己研制的。IBM的個人電腦給整個微型電腦市場帶來了巨大變化，同時公司的規模也擴大了很多。

然而，正是IBM沒有控制住個人電腦最關鍵的兩個部分——微處理器和操作系統，使得大量的兼容機廠商奪走了市場份額。為了防止競爭對手仿造，IBM推出了與原來ISA總線不兼容的“微通道結構”總線技術，這使得IBM新研制的PC更是陷入困境，并沒有在市場上確立起屬于IBM的新標準。

PC的一放一收既給IBM帶來了好處也給它帶來了巨大的內傷，并且這個內傷幾乎是致命的，持續了近10年……

5. 系統整合中藍色巨人的回歸（1993～2002年）

為了挽救“生命垂危”的巨人，IBM的尋人委員會找到了郭士納。1993年的愚人節，郭士納接任IBM的首席執行官，這是IBM首次尋找“外部人”擔任其領導，或許是IBM尋求變革的預示吧。

郭士納首先穩定了公司、重組業務和縮減勞動力，然后復興品牌，最為重要的是抓住了“電子商務”這一機遇，順利地把IBM從硬件制造商轉型為服務提供商，進而成為系統整合服務中的巨人，再一次成為業界的領袖。

6. 藍色“酷”人在路上……（2003年至今）

為了能夠更好地專注于其核心業務，2004年，IBM將其PC事業部賣給中國聯想，這一舉措對兩家公司而言都有得有失，種種說法在當時層出不窮，是好是壞還需要時間的驗證。

如今的IBM明顯地涉足各個行業各個領域，親自實踐著全球整合企業的魅力，并且層出不窮的新概念和新技術在業界被應用，如電子商務、隨需應變、云計算、智慧地球等。IBM在IT領域里呈現出很炫、很酷的一面，活潑、新潮但不乏踏實、穩重，成功地從“藍色巨人”變為藍色“酷”人。藍色“酷”人繼續在系統整合服務的道路上翩翩起舞（見圖0-3）。

企業成功實踐

“藍色巨人”“誰說大象不能跳舞”這些精辟概括的詞匯對于IT界、商業界甚至其他行業的一些人來說并不陌生，它們蘊含著對IBM的認識、認可和尊敬。這個公司的創立不像微軟、谷歌、蘋果等信息技術公司那樣由有技術背景的創始人建立，它的總部也沒有設立在象征著IT業圣殿的硅谷，它似乎不具備一切與IT相聯系的客觀條件。人們只是知道“藍色巨人”的龐大，但不了解它在這一個世紀中發展到現在這樣的規模，經歷了多少次機遇和挑戰，例如誕生時期的經營困境、新領導人的文化管理、第二次世界大戰給予的擴張機會、短暫的黃金時期、50億豪賭的扭轉乾坤、錯失了很多占據市場領先地位的業務、戰略轉型給它帶來的重生希望，以及整合賦予的長足發展……透過重重歷史，我們發現其實是IBM的持久變革動力與創新精神賦予了其堅韌的個性，打造了IBM屹立百年的持續輝煌。

與多數企業循序漸進的改革和調整不同，從IBM的發展歷史中，我們很容易可以看出其鮮明的階段性特點，這是因為整個企業每一階段的劃分都是基于大的轉折與戰略方向的變革。現在的我們看到IBM的多次華麗轉身似乎沒什么感覺，因為我們知道每次革新之后的IBM都成功了，每一個歷史瞬間留給IBM的都是精彩，但是，如果移情回到那些轉折點發生的歷史時刻——領導人面對企業發展方向時的迷茫、面對生存危機時的壓力、整個企業上下所有人員在企業轉型陣痛時期的動蕩與擔憂……相信無人不會為IBM脫胎換骨的轉型決策而感到震撼，對這些問題的思考之余，回頭再看IBM是如何做的，我們會領悟到什么是基于理性的激情。激情，是指IBM永遠保持了一顆變革之心，永遠有一份創新精神，隨著時代的變遷、企業的發展以及環境的變化，IBM能夠準確抓住打造自身核心競爭能力的方向，對于非核心競爭力的業務能夠做到毫不留戀地大膽舍棄。基于理性，是指IBM的每次變革都不是想當然地貿然行動，也不是一時興起的曇花一現。這個方向的提出，一方面離不開企業領路人的遠見卓識與強勢領導力的貫徹執行，另一方面則是充分考慮到企業背后的硬功夫與軟實力的強有力支撐與落實保障。在技術層面上，IBM有創新整合的必需動力；在人文層面上，IBM有萬眾一心的高度凝聚力。不同階段的IBM有其自身特點。但從歷史整體來看，變革心、硬功夫與軟實力，這三者可以說是令IBM王國絢爛多彩的基礎三原色。IBM的三原色可以描繪成下面的圖0-4。

變革心：IBM轉型“四部曲”與變革領導力

IBM的發展歷程其實是一條變革之路。四次“適時+精準”的戰略轉型是其成長之路的里程碑，譜寫了它的戰略轉型“四部曲”，而領導力是其航船轉向的舵手。歸根結底，IBM變革轉型的成功在于產業發展趨勢的準確把握與核心業務導向的剝離整合。

IBM轉型“四部曲”

◆從“打孔機”到“計算機”之變：以生產為中心的硬件制造商

IBM的第一次變革是從“打孔機”到“計算機”。這是其找到自身未來發展方向的轉型，在IBM的歷史上有著舉足輕重的作用。這次變革之后，IBM從專注于生產打孔機到開始制造大型計算機。

80多年前，沃森領導下的IBM一度壟斷了打孔機的全球市場。第二次世界大戰期間，IBM通過制造機槍、瞄準器、發動機等軍火，積累了大量資金，并增強了公司的實力。但當戰爭結束之時，IBM面對的一個重要問題是如何及時從戰時生產轉向和平時代的生產。屬于IBM的下一個發展方向在哪里？怎么樣才能讓工廠在戰后繼續運轉？應當如何轉型？這是當時令沃森最頭疼的戰略決策問題。

橄欖枝的出現屬于偶然中的必然。第二次世界大戰結束后，沃森之子小沃森在賓夕法尼亞大學第一次看到世界上的第一臺電子計算機ENIAC，于是小沃森就任IBM的CEO之后決定將電子計算機投放市場。小沃森真正做出公司進入計算機和磁帶領域的決定，是在他從朋友雷德·拉蒙特（Red Lamont，華盛頓辦公室的工作人員）那里了解到當時正在進行的大規模計算機項目大多數都在使用磁帶，打孔卡正在從辦公室消失之后。這個全新且大膽的建議立即遭到大家的一致反對，老沃森也不能相信當時蒸蒸日上的打孔機會成為“明日黃花”。小沃森并沒有就此放棄。他于1949年當上副總裁，并開始大量招聘電子技術方面的人才。在6年的時間里，IBM的技術和工程隊伍從500人增長到4000人。在朝鮮戰爭爆發之際，IBM與政府簽訂了合同，組織科學家研發出了“國防計算機”（IBM 701）。它及時把IBM轉移到生產適合消費者需求的商用計算機中來，它的主機板和系列機型在市場中占據了主導地位。由此IBM在計算機領域占據了霸主地位，用事實證明了小沃森戰略眼光的準確。

但在發展過程中，IBM的霸主地位也曾經歷過挑戰。一家當時名不見經傳的、規模很小的數據公司，出人意料地成功制造出了CDC 6600巨型機。它的功能比IBM的Stretch巨型機多3倍。這讓IBM深刻地感受到來自市場的威脅。IBM的管理層意識到公司必須跟上時代的腳步，及時做出應變。在敢于革新、拼搏和冒險精神的引領下，他們不惜拿公司當賭注，高額投資研發創新的大型計算機。這在當時還被媒體戲稱為“50億豪賭”（它的研發經費高達50億美元）。這次賭博式研發的成功，使得IBM在1964年成功推出了IBM System/360計算機。這一產品使IBM統治了整個世界的計算機市場，捍衛了IBM的霸主地位。

◆從“兼容之失”到“平臺重構”之變：以中間件編織整合之網

20世紀70年代，IBM迫于外部的壓力開始研制個人電腦（PC）。那時的IBM在PC領域已經晚了一大步。為了追趕競爭對手的步伐，它在起初的研制過程中沒有控制住PC最有價值的兩個關鍵部分，即操作系統和微處理器，而是把這些組件外包給微軟和英特爾。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走錯了一步棋，即推出了“微通道結構”總線技術。這使得新研制的IBM PS/2電腦與原來的ISA總線不兼容。IBM所采用的新總線結構，本意是想防止兼容機仿造，然而，卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商共同宣布采取與原總線兼容的新標準。這個事件在很大程度上削弱了IBM的市場領先地位。從此以后，從PC開發策略中獲得巨大利潤的“藍色巨人”關上了開放的大門。正是由于IBM研制PC的“開放”策略，讓大批兼容機公司奪走了市場份額。IBM沉痛地失去了發展的歷史機遇。IBM收回PC開放標準的政策使其很快在收入上面得到了“報應”，即20世紀80年代早期的收入達到或超過50億美元，而在1989年卻下降到了30億美元。此外，公司開始全面縮減規模。1993年，IBM公司的年度凈虧損達到創紀錄的80億美元。成本管理和精簡成為IBM主要關心的問題。這時的IBM陷入極度的困境當中。

幸運的是，一位外來的“醫生”郭士納發現了病因并開出了正確的藥方，使IBM這只大象重新開始跳舞。他首先采取了一些精準而有效的措施初步扭轉了虧損局面，然后定位于互聯網，并提供系統解決方案，最后搭建編織整合解決方案的技術平臺和樞紐中間件。為了實現郭士納所描繪的圖景，IBM進行了很多大規模的并購和業務重組，諸如斥資35億美元強行收購蓮花軟件公司、并購普華永道商業咨詢部、構建全球服務部等，以此來增強它的系統整合能力。為了能夠更好地無縫連接IBM所提供的系統解決方案，IBM打造了中間件平臺，即位于業務流程和基礎架構之間，這樣可以讓整個系統成為一個有機體，而不是孤立地排列在一起。◆從“硬件”到“服務”之變：以客戶為中心的系統解決方案服務提

◆從“硬件”到“服務”之變：以客戶為中心的系統解決方案服務提供商

隨著IBM對中間件業務的精耕細作，中間件服務可以幫助客戶實現很多好處，如建立靈活的基礎架構以實現業務流程整合、提高業務靈活性以降低IT復雜性、降低業務整合成本等。IBM以客戶為導向來設計系統解決方案，提供完全服務化的產品。

IBM的第二次轉型是由以生產為中心的硬件制造商轉向以客戶為中心的服務提供商，從生產大型計算機到開始關注提供以客戶為中心、以市場為導向的服務。這次轉型不僅挽救了處于危難中的IBM，還為IBM找到了當時產業競爭中的突破口（見圖0-5）。

IBM從硬件向服務的轉型開始于1993年。那時IBM正在經歷其歷史上最困難的一段時期。1991～1993年，IBM公布的凈虧損達到將近160億美元，前景極不樂觀。公司存在電腦主機的競爭力下降、重復和臃腫的組織機構、公司的盲目分立、顧客信任的流失、品牌管理的混亂、文化的僵硬與過失以及領導藝術的缺乏等眾多“大企業病”癥狀。

在企業存活與否的緊要關頭，1993年4月1日，扭虧能手郭士納臨危上任。他針對當時所存在的問題進行開刀主治。而這個醫治過程其實就是IBM由硬件生產商向服務提供商的轉型過程，歷時10年，主要經歷了三個階段（見圖0-6）。

首先是處理遺留問題。主要舉措是財務止血、取消公司拆分計劃、重塑統一的品牌形象以及重新定義IBM的基本價值觀（1993年以前，IBM公司的信條是尊重個人、竭誠服務、追求卓越；在IBM轉型期間，擬定的新價值觀為力爭取勝、快速執行、團隊精神）。

其次是找準未來的定位。IBM原先是一家以生產大型主機等硬件產品為主的公司。在經過了瀕臨滅亡的處境后，依據產業發展趨勢，它把自己定位于集成方案的服務提供者，變成綜合服務提供商。此后，IBM重點關注軟件領域尤其是中間件。中間件可以通過信息系統的整體解決方案提升客戶價值。其關鍵的一個舉措是1996年成立了全球服務部。1992年，服務在IBM中的價值是74億美元，而2009年，全球服務部門的收益是550億美元，占總收入的58%。事實證明了IBM這一方向定位的成功。

最后是成為IT行業的領軍者。在這一階段中，IBM大刀闊斧地進行了脫胎換骨的改革。通過強有力的收購與出售來增強服務客戶的能力，如在咨詢方面，2002年，收購了普華永道會計事務所的咨詢部門，這給IBM公司增加了約50億美元的收入，并帶來了30000名在垂直行業富有豐富經驗的咨詢師隊伍；在軟件方面，1995年收購蓮花公司，將其產品整合成IBM現有的五大軟件之一。2002年，收購軟件工具開發商瑞理軟件公司，使得IBM公司能提供完整的軟件開發環境。2004年，收購了提供服務器和存儲設備管理軟件的坎德爾公司，加強了IBM公司Tivoli系統管理工具的組合；在硬件方面，2002年出售了連年虧損的硬盤部門，2004年出售了缺乏行業競爭能力的PC部門，使得IBM能夠將資源集中于核心業務，專注于核心業務的能力提升。2001年，IBM公司全球服務部以350億美元的年收入額，第一次超過硬件收入，成為公司最大的收入和利潤來源。之后，2002年的收入達到890億美元，IBM重新成為IT行業的領袖。

◆從“單線條技術升級”到“系統整合”之變：客戶需求驅動下的整合式創新

IBM的變革還有一個典型的特點：從追求單線條的技術升級，向系統整合發展。在計算機硬件制造時代，IBM著重關注計算能力不斷升級，希望研制出技術特別牛的機器，但是，這些計算機的市場需求卻不好；IBM對技術的推崇，使其曾經看不起兼容機的制造和軟件，以致失敗。隨著逐步從兼容之失走出來，IBM開始打造中間件平臺，將自己提升為服務和系統解決方案提供商。它實際上完成了從一個技術性依賴公司開始向一個系統整合與系統創新公司的轉型。

從2002年以來，IBM進入了全球整合時期。IBM轉型的關注點是高價值領域，而不是單純追求向軟件或是服務的轉型。轉型的根本驅動力來自市場和客戶的需求，即根據市場和客戶的需求，整合所有資源（包括自己公司的產品和其他公司的產品），并創造性地為客戶提供全方位的解決方案。這次轉型是在時任CEO彭明盛的帶領下開展的，使IBM成為整體解決方案的創新與集大成者。

從大的方面來講，這次轉型主要是在產業模式、商業模式、計算模式和市場模式中得到創新和轉型。在產業模式方面，一方面通過綜合業務和IT創新為企業客戶創造價值，把技術整合融入企業業務的生命線中，幫助客戶把技術應用到各個領域中；另一方面，開發新的市場，包括智慧地球和行業架構、增長市場、業務分析和云計算。在商業模式方面，強化IT服務運作，比如融合并整合服務、軟件、系統與金融這三個模塊來給客戶提供產品和服務，使得IBM全球服務部發展成為世界最大且最具創新的顧問、系統集成商和戰略外包的領導者。在計算模式方面，IBM把目光聚焦在三個新的計算領域：企業系統、整合中間件和專業化高價值組件。在市場模式方面，IBM已經把以前從專利技術中獲得利潤的業務轉變成從開放的市場中獲取利益的業務。

在這些具有不同特點的多次變革轉型中，有時代變化的客觀推動，有自身營運危機的壓力驅使，有與時俱進的市場訴求迎合。在需求與驅動因素的推動下，在戰略決策與具體落地過程中，當然，離不開領導者與領導團隊的準確戰略眼光與強有力的執行力。追本溯源，成功推動IBM命運車輪旋轉的領導力必然是企業成功實踐的重要內在因素。

變革型領導：遠見卓識+勇于冒險+強力執行

在上述IBM的每次變革轉型過程中，毫無疑問，戰略提出的領導者與推動執行者都發揮著不可缺少的領導作用。領導者的準確眼光與堅強意志是IBM戰略落地的必要保證。從點滴的歷史事件中，我們可以深刻感受到作為IBM成功帶頭人的一般特質：具有強烈的組織領導能力；在紛繁復雜的局面中，擁有敢于開拓與革新的戰略意識與準確眼光，這種勇于冒險的精神能夠最大限度地挖掘公司的潛力；決策果斷，執行強勢，組建強有力團隊，最大限度地調動別人的積極性與潛能，做事迅速且有影響力。而事實上，IBM官方也確實自有一套獨特體系，即三環領導力模式：一個核心（對事業的熱情）和三大要素（致力于成功、動員執行、持續的動力）。三大要素圍繞核心運轉，并同時考慮客戶的需求和執行的速度這兩個要素。它們是三環領導力這架飛機的兩翼。

此模式的實例我們可以從郭士納身上略見一斑。“熱情”，郭士納對這個詞語真正內涵的認識是一個漸變的過程。當他還是哈佛商學院的一名學生的時候，“熱情”絕對不是他用來描述領導人所具備的標準中的一項。但是，一次面試讓他開始關注并體會“熱情”。在他找工作的最后一次面試（寶潔公司的面試）中，面試官的一番話讓他記憶猶新，這段話是這樣的：“讓我們假設現在是星期五晚上，而且假設你現在要離開辦公室去取最新的尼爾森報告（尼爾森市場研究組織提供的系列日用消費品市場份額分析數據）。拿到報告后你發現，上個月，公司在肯塔基的市場份額下降了20%，這時候，你會在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動安排，而來到辦公室中想出一個應對方案嗎？”郭士納當時的反應就是“不知道”。最后他畢業去了麥肯錫公司。選擇這樣的工作作為職業發展的起點，他認為：“自己或許更適合一個對‘智慧’有著更高要求的環境，而很難對某個牙刷品牌在市場中的占有率上升或下降有太多的‘激情’”。然而，隨著經驗的積累和豐富，他又開始對缺乏責任感的顧問工作感到厭煩，希望自己能夠承擔責任，并去做一些不斷獲取成功的實際事情。這成為他最后所定義的熱情。在他帶領IBM走出困境并走向輝煌的10年中，熱情表現得淋漓盡致。正是他對改變IBM命運這項事業充滿熱情，他才會想出并實施一系列行之而有效的措施。

郭士納出生于一個信仰天主教的中產階級家庭，家教非常嚴格卻充滿溫暖。他個性直率，有一種深藏不露的自信、行動務實且迅速、思維嚴謹而敏捷、具有堅定的信念、強烈的自省和對成功的激情。這些性格特點為他在IBM的工作奠定了基礎。

貌似與他的率直個性有關，郭士納還沒有等待對他持懷疑態度的人開始轉變觀念、自己還沒有在公司立穩腳跟，就發動了一系列反IBM傳統的行動。剛進入IBM的時候，他就說明了自己的領導風格——原則性領導，提出8條原則和5個90天內的優先任務，并且對這5個優先任務進行分配。任務要求每個分公司的負責人交一份10頁紙的報告，內容包括顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經濟情況、長短期的關鍵問題和1993～1994年的發展前景。令人慶幸的是，IBM在1994年年底的盈利達30億美元，使他用事實證明了自己的能力，同時也表現了他“致力于成功、動員執行和持續的動力”這三個領導要素。

郭士納曾是美國運通公司旅游服務集團的負責人。這11年的經歷讓他深刻體會到作為IBM客戶的需求是什么。這是因為運通公司的運通卡及其全球數據處理中心的技術支持就是由IBM來提供的。當互聯網出現的時候，郭士納馬上意識到電子商務的潛力，并使IBM抓住了巨大的商機。此外，正是他特別了解客戶的需求，才否決了將IBM分解為獨立公司的提議。他認識到，客戶切實關心的不是單純的產品，而是如何用這些產品為其解決問題。當時，沒有一家公司有這種整合能力。這為IBM找到發展突破口提供了非常好的方向——“產品1+產品2+產品3+……=產品”。最終的這個產品就是集成解決方案。郭士納找到了客戶的需求點，并能夠很快地執行。這是他駕馭“領導號”飛機的兩翼。

IBM競爭優勢的保持與可持續發展的實現，除了領導力在方向把控上的準確性與執行推動之外，不能忽視的重要保障則是企業軟硬實力的支撐與配合。其中，硬功夫指的是在技術層面上對于企業的持續創新與整合能力的支撐，而軟實力主要體現了企業文化與人力資源管理對于戰略實現所起的獨到作用。

軟實力：核心價值觀+品牌重塑+IBMers

關于IBM的“軟實力”，其實大家并不陌生。先不說復雜的，一提到在IBM工作的人，人們的腦海中馬上就會浮現出一副藍色、沉穩、嚴謹樣子的畫面。這其實就是IBM“軟實力”的一個體現方面。上升到管理理論層面來講，這就是企業文化的意思，而在IBM將其稱為核心價值觀。在過去這么多年，作為IBM企業文化的一個體現，藍色已深入人心。這是軟實力的一個最淺顯、最直接的體現。而我們此處所挖掘出的IBM軟實力，主要是指配合戰略轉型與持續創新的實現而調動出來的人的力量。一方面，這種力量是讓企業員工發揮人力資源價值的驅動力，包括內在核心價值觀的打造與傳播；另一方面，這種力量通過品牌管理運作，打造IBM的企業形象，贏取消費者與社會的認可。

翹動企業轉型的理念杠桿：核心價值觀與“藍色智念”

核心價值觀推動轉型，對內統合價值觀和行為，并發揮軟性領導力的作用。藍色智念引領趨勢，對外實現產業中的話語權，并擔當語境和理念上的行業領袖。

從1914年IBM的創始人托馬斯·沃森的基本信念，到1993年郭士納掌舵后的文化變革，再到2003年新時代中IBM人的價值觀改變，我們可以發現IBM的文化一共經歷的三個核心價值觀時代。細心的人不難看出，IBM核心價值觀的三次變遷，正好對應了企業戰略的三次轉型與變革。沃森時代，IBM的商業行為一貫堅持的三個基本信念是：尊重個人、竭誠服務和追求卓越。這些信念的受益者把它們稱為“沃森哲學”。“沃森哲學”是公司的基石，讓所有IBM人都明白公司要求的是什么，并指導著IBM公司的一切經營活動。時間來到了郭士納時代，根據當時公司業務模式的轉型和情況，IBM的三條新核心價值觀：成功、執行和團隊合作。正是基于這三條價值觀，IBM堅強地度過了長達10年的救亡求存時期。而在新時代，IBM在價值觀方面的最重要創新則是提出“IBM人”（IBMer）。新時代的價值觀是：成就客戶、創新為要、誠信負責。這種價值觀指引著IBM在持續創新、整合的道路上越走越好，越做越嫻熟。價值觀的調整正符合了IBM戰略變革轉型的理念需求。同樣的契合也發生在IBM的品牌運作領域。

“藍色智念”引領潮流并打造整合新優勢。“領袖=實力+話語權”這個等式被IBM演繹得淋漓盡致。也許在歷史發展中，IBM并非每次都第一時間站在時代潮流之首，但是從過去到現在來看，最終取得制勝地位、引領時代潮流的絕對是IBM。IBM提出并很好地予以落實的前瞻性“藍色智念”在給人類和社會帶來價值的同時，保證了其在行業里的聲音。這些“藍色智念”包括“電子商務”“隨需應變”“創新”“全球整合企業”和“智慧地球”，等等。“藍色智念”引領潮流的趨勢在IBM第三次轉型之后更為突出。IBM所倡導、推動和期待的IT和管理相互融合的時代已經悄然接近。信息取代了冰冷的數據而成為IBM的核心關注點。IBM基于技術和商業模式的創新，實現了整合主義的升級，并打造了它的整合新優勢。這一優勢的最直接體現即為IBM的產品體系。這種產品體系可謂“軟硬兼施、服務有道”。在優質軟硬件產品的業務基礎上，IBM大力拓展服務和整體解決方案的推廣。也就是說，原有產品在橫向上并行同在的同時，IBM開拓了縱向整合自己的產品和服務，作為全方位系統解決方案給客戶創造價值的新領域。例如，IT基礎架構解決方案致力于實現IT與業務基礎架構的充分融合，以幫助機構通過全面利用信息資產創造更具價值的服務。作為全新企業級數據中心演進的戰略，動態架構促進迅速膨脹的數字和物理基礎架構融合，為企業提供管理業務架構的能力，并能夠提供具備靈活性和速度的優良的IT和業務服務，從而為機構帶來改善服務、降低成本、管理風險三大收益，滿足其當前業務及未來成長的需求，實現對社會的承諾。

重塑企業形象的點睛之筆：藍色品牌的“寫實”、“虛幻”與“整合”

藍色品牌的“寫實”是指IBM的實體產品。而它的實體產品品牌有很多，例如IBM701、System/360、深藍計算機等。這些產品都在特定的時代刻上了深深的烙印。沃森時代的IBM有著嚴格的規章制度，沒有大規模的廣告宣傳，僅有的品牌運作方式只有托馬斯·沃森親自為IBM創辦的企業雜志《思考》和IBM舉辦的世界博覽會“IBM日”。《思考》雜志為IBM的品牌形象和企業文化的塑造奠定了堅實的基礎。IBM于20世紀80年代開始關注廣告。1981年，IBM為推出新的個人電腦進行了持續6年的廣告活動。這個廣告的名字為“摩登時代的工具”，并由卓別林來演繹。另外一則廣告的名字是“做一個優秀的公司法人”。它把IBM品牌形象的塑造與個人電腦的廣告活動有機地結合在一起。IBM依靠領先的技術和良好的品牌形象使自己逐漸成長為“藍色巨人”。但是，它經營中的弊端也顯現出來了。此外，隨著時代的變遷，IBM的品牌標志也發生著變化（見圖0-7），以便更好地傳達IBM的心聲和信念。

隨著IBM的戰略轉型，它的產品變得越來越“虛幻”。“虛幻”表現在它的產品不是單純的實體產品，而是一些通過使用和感受來體現其價值的產品。例如，IBM所提出的“電子商務”，一個紅色的“e”簡潔地表現出電子商務的魅力和未來的前景。

品牌的“整合”則體現在“四海一家的解決之道”的系列廣告中。這些廣告在當時的全球各大電視臺上都有播出。我們從各個廣告片的名字就可以看出“四海一家”的內涵，如“曼谷的河流篇”“愛爾蘭的牧羊人篇”“南非兒童篇”“阿拉伯的摩洛哥人篇”“意大利的農場篇”“法國人篇”“希臘漁夫篇”“亞洲僧侶篇”和“巴西雨林篇”，等等。每個廣告片都融入了當地的文化特色。廣告中人們用各自的語言討論IBM，并且畫面的下面配著英文字幕。一個個小故事可以體現出IBM的偉大和無所不能及其提供全方位且系統的解決方案。

打造藍色精英：IBMers開發與管理

IBM的創立者托馬斯·沃森在1926年10月告訴他的員工：“別人說一個人是因其所在的公司而成功，而我們認為一個公司的成功歸因于它的員工。”IBM重視它的員工這一做法已經成為IBM三條基本準則之一。1969年，IBM的總裁小托馬斯·沃森寫信給他的管理團隊，寫道：“我們的基本信念是尊重個人及其權利和尊嚴。”根據這個原則，IBM應該幫助每一個員工開發他的潛能和充分利用他的能力，依據績效發放薪酬和提供晉升機會，以及保持管理者和員工之間的雙向溝通，這為公平聆聽和公正地解決分歧提供了一個平臺。這是有史以來IBM的管理者首次把更多的時間投入到他們的員工身上，而不是公司的產品或其他事物上。正如沃森在1957年說的：我想要讓IBM因很多事情而出名，但是，不論我們的公司變得有多大，我都希望公司因我們給予員工最大的尊重而被眾人所知。

多年來，IBM已經實施了很多創新的計劃、政策和做法。這些計劃、政策和做法展示和保持對其員工的尊重。其中包括門戶開放政策、直言不諱計劃、全面的員工意見調查，以及有效的內部通訊和信息媒介，諸如《思考》雜志、每日公告欄發布的信息和內聯網等。

為確保持續地取得成功，IBM在獲取和保留高素質人才方面采取了哪些措施呢？縱覽IBM的歷史，我們可以發現其采取的措施有如下這些：招聘多元化勞動力，包括女性、少數信仰不同的人、殘疾人和同性戀者等；打造“工作/生活平衡”項目；為員工的辦公設計靈活性強的計劃；優惠的休假計劃；電子學習等。

基于企業的核心價值觀，IBM在用人方面也有自己的一套方法，并帶著獨有的藍色烙印。從人員甄選、開發培養到考核激勵，IBM建立了一整套完善的管理體系。跳出常規的人力資源管理，我們僅看兩個獨具IBM特色的剪影：

IBM的人員甄選與培訓都是保證企業上下價值觀的一致性的工作。比如，在人才招聘環節，IBM認為選擇人才的時候主要看重專業知識和價值理念，后者尤其重要。因為如果都是大學畢業，專業技能和知識結構其實差別不是太大。這些專業技能和知識結構即使差一點，后天也是可以培養出來的。但是，價值理念在很多時候決定著人與人之間本質的差異。所以，價值理念的契合是IBM吸納新鮮血液的重要考量標準之一。又比如在人員培訓問題上，IBM有一句流傳下來的話：“無論你進IBM時是什么樣色，經過培訓，最后都會變成藍色。”

IBM考核體系的最大特點是讓業績說話。IBM的績效考核體系是以“個人業務承諾”（Personal Business Commitments，PBC）為中心的。PBC是由員工和他的直接主管在不斷地溝通過程中制定出來的。它不是簡單的任務分解和對上級命令的執行，而是員工個人目標與公司業務目標的有機結合。這有助于提高員工個人的參與感和主動性，并落實每個崗位的責任，同時可以保證公司的目標得到實現。每年年初，IBM對員工都要圍繞“力爭取勝（win）、快速執行（execute）、團隊精神（team）”，并在充分理解公司的業務目標和具體的KPI指標的基礎上，與各自的直接主管討論制定各自的PBC，并列出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這類似于員工與公司簽訂了一個一年期的績效合同。由此每一位員工在清楚了解公司和自己部門的業務目標的基礎上，刻意梳理出自己的個人目標，抓住工作重點，并充分利用團隊的力量努力行動以達成目標。PBC考核首先由員工的直接經理對員工的工作情況進行評定，再由上一級經理對評定進行總結和調整。然后，每個員工都需要進行年度總結，并與他的直接經理面對面地討論這個總結。最后，根據考核和評價結果，員工會得到不同的待遇。簡言之，員工的績效表現越好，并對公司的貢獻越大，他獲得的年終獎就越高。

在IBM公司的歷史上，它擁有5位諾貝爾獎獲得者、6位圖靈獎獲得者和300多位IBM院士。這些IT精英是如何在IBM得到錘煉而獲得如此大的成就呢？這要歸結到IBM人性化的人才培養機制中。IBM諾貝爾獎獲得者的經驗可以總結為5點：獨立自由的研究、潛在應用的可能性、技術需求推動偉大的發現、偉大發現后的公司資金支持、導師工作模式——年輕&智慧&經驗。其中最為重要的是如下三點。首先，人都是高素質的。能夠進入IBM的人并不是一般人。因為他們是在經過千挑萬選之后沉淀下來的“金子”，所以IBM人的素質非常高而且十分全面。其次，資金支持。IBM投入研發的費用每年為60億美元左右。單從這個數字上就可以看到IBM真的可以被稱為“研發帝國”。它非常看重研發的驅動力和重要的戰略地位。最后，獨特的導師制。每個員工都有自己的導師。導師給予他工作、生活、學習上的指導，使他能夠在最短的時間里了解IBM的工作、生活和學習方式，并傳授給他一些經驗，從而可以讓這個員工得到最快的成長。

硬功夫：技術創新與知識管理

追其本源，IBM之所以有華麗轉身的資本，在于其對技術研發與創新觀念的長期支持與投入，HR管理制度的不斷更新，以及練就了一身笑傲IT江湖的“硬功夫”。當小沃森做出進入計算機領域決策的時候，他雖然沒有立即得到董事會的支持，但還是堅持了增強相關研發力量的舉措。后來的“50億豪賭”，其實也是長期技術積累的水到渠成，而外在的資金投入只是不可或缺的催化劑而已。所以說，技術研發一直以來在IBM都處于不可撼動的重要地位，并為其每次創新與轉型提供智力支持與落實支撐。另一方面，IBM也是在長期積累的多方面獨立技術單元優勢的前提下，它才能實現系統商業模式的集成創新，才能完成技術單線條向整合主義的升級。

研發四大戰略與保證技術強勁的研發內力

我們認為技術研發與創新的硬功夫可以在研發戰略、研發機構、研發技術這些方面來磨煉。從IBM所獲得專利中可見其技術創新能力的強大，如圖0-8所示。

1. 研發四大戰略

IBM依據自身的業務特點和優勢，把研發戰略分為4部分，即市場定位戰略、網絡化戰略、精細化整合戰略、多元協調戰略。IBM的市場定位研發戰略一直致力于為創造、開發和生產IT產業中最為先進的系統提供最好的服務，它的計算機系統、軟件、電子產品和服務等在業內非常具有競爭優勢。IBM已經成功轉型為全球整合企業，為了更好地支持其全球生產，研發的國際化必將成為公司研發戰略的重要組成部分。精細化整合戰略定位于高端并直接服務于世界市場，通過公司的創新技術和發明所形成的解決方案為客戶解決問題并提供咨詢服務。IBM自身有一套非常有效的協調系統來連接各個網絡節點，使整個研發系統能夠有效地運轉。

追求快速成長、引領客戶轉型、完善自身建設是IBM的三大戰略方向，而從內到外、全方位的創新運動并致力于幫助客戶實現創新是IBM實現其戰略目標的重要舉措，這些舉措的實現基礎則是IBM在IT行業中的強大技術優勢。而技術的強勁主要歸功于IBM強大的研發戰略。IBM的研發戰略已經從服務于硬件制造的規模經營和范圍經營轉變為基于全球化服務和軟件開發的整體解決方案經營，這符合IT產業環境的變化和發展。

從人員管理方面而言，在體系上，IBM全球高級副總裁兼全球研發部總裁保羅M.霍恩（Paul M.Horn）制定了一套適用于所有研發人員的管理體系，將管理系統、金融系統、考核系統三個系統融合，既可以讓研發部門和產品部門良好地合作，又可以讓技術研發的“前瞻性”和“市場化”達到完美的結合。

2. 智慧的源泉——IBM全球研究中心

IBM全球研究中心是IBM公司的一個研究部門，分布在全球8個地方（見表0-1），IBM的研究中心各有各的專長，共同打造研發帝國。

表0-1 IBM全球研究中心

（續）

3. 中間件與服務導向架構

轉向系統解決方案，在技術上的支撐是中間件和服務導向架構（Service-Oriented Architecture，SOA）。2012年，IBM軟件業務的年收入達到了25448億美元，是全球第二大軟件公司，也是全球第一大中間件公司，該業務的年收入在2001年就已經達到100億美元。

中間件可以簡單地理解為介于操作系統和應用軟件之間的這部分軟件，大部分是為了滿足企業級客戶的復雜計算平臺和應用交互需求的軟件。相對于其他兩類軟件，中間件是一種復雜和不容易被看到的軟件。IBM提供全面而廣闊的中間件服務，讓客戶充分利用技術優化和創新組合，這樣，客戶就可以更有效地運行IT并對其進行轉型，以更好地與業務需求保持一致。IBM提供的中間件服務涉及以下領域。①服務導向架構，可以幫助客戶對基礎架構進行設計、實施和管理，提高架構的靈活性，然后由這些架構建立能夠提高資源整合度和重復利用率的應用和流程。②信息隨需應變，可以幫助客戶對信息管理架構進行合并，以更低的成本對信息進行更好的整合，能夠隨時隨地根據相關人員的需求為其提供正確的信息。③服務管理與治理，可以幫助客戶對自己IT組織內的所有服務工作聯系起來并進行更有效的管理，重點對不斷發展的業務戰略和目標提供支持；可以幫助客戶加強對IT的了解和核算，使IT與業務目標保持一致。IBM提供的中間件服務，包括IT生命周期管理服務、SOA整合服務、基礎架構優化服務、信息隨需應變基礎架構服務和應用架構服務，并重點推出五大品牌中間件——Information Management、Lotus、Rational、Tivoli和WebSphere。

SOA是什么？IBM的SOA有什么特點？具體來說，SOA有五大接入點，即人員、流程、信息、連接性和重用，其中前三者屬于業務需求驅動，后兩者是IT需求。SOA是服務導向架構的英文縮寫，它是一種IT體系結構格式，支持將客戶的業務轉換為一組相互鏈接的服務或可重復業務任務，可在需要時通過網絡訪問這些服務和任務。這個網絡可以是本地網絡、Internet，也可以分散于各地且采用不同的技術，通過對來自紐約、倫敦和中國香港的服務進行組合，可讓最終用戶感覺這些服務像安裝在本地桌面上一樣。可以對這些服務進行結合，以完成特定的業務任務，從而讓您的業務快速適應不斷變化的客觀條件和需求。事實上，SOA是一個組件模型，它將應用程序分割為多個功能單元，根據不同需要將這些單元以定義好的方式重新排列組合，使得構建在系統中的服務可以以一種統一和通用的方式進行交互。通過SOA這種新興的解決方案，IBM成了行業中的整合者，為客戶提供最完善系統的解決方案，使得企業的業務模式和管理流程被不斷地優化。

4. IBM云計算：藍云

雖然云計算不是由IBM提出的，但是IBM卻把云計算應用于更為廣泛的領域。依據自身企業的特質，IBM對云計算的理解有自己的獨特之處。IBM的云計算有以下三種不同的商業模式。第一，幫助大型企業在其內部建立自己的云計算中心。第二，建立公共云，為個人和中小企業提供服務，這是一種創新的商業模式。IBM在無錫建立的云計算中心就是這種模式。第三，以云計算中心的模式提供IT資源，以及用戶為其所調用和使用的IT資源付費。

IBM將自己的云計算秤為“藍云”（Blue Cloud）。“藍云”是一種軟件和硬件的組合產品，并主要用于解決下一代企業級數據中心的管理問題。“藍云”同樣具有“云”的特性，即讓計算可以通過一個分布的、可全球訪問的資源結構，不用局限在本地機器或遠程服務器，使數據中心在互聯網環境下運行計算。此外，“藍云”能夠使最終使用“云”中資源的客戶不用關心這個資源在哪里或怎么部署的，而只需要提交申請。客戶不用關心中間的一系列流程。“藍云”最后會給客戶一個IP地址。客戶可以通過這個IP地址使用滿足他需求的IT環境。“藍云”只需要企業級客戶提出申請和應用所需要的資源，而中間的流程完全不用客戶關注。

IBM的“藍云”是指云計算專家提供深入的云計算技術講解和咨詢服務，幫助客戶實現云計算技術的概念落地，協助客戶建立和部署云計算中心，并提供所需的硬件、軟件和服務。“藍云”的優勢在于IBM的產品、技術涵蓋了整個IT基礎架構，包括服務器、存儲、網絡設備、數據庫、中間件、開發架構、操作系統等。

IBM知識管理系統：四個層面與三大功能模塊

IBM是最早采用知識管理的公司。知識管理使IBM持續地獲得成功。IBM知識管理的發展可以分為四個階段，即資產管理、知識定位、虛擬協作和隨需應變的學習。IBM在1994年首次推行的知識管理涉及資產管理。這是從業務單元的角度來審視的。這個戰略的目的是給IBM員工提供工作和知識的數據庫，以便資產和智力資本能夠被重復使用，并且讓IBM能夠給客戶提供高質量和高速度的解決方案。知識定位，是指能夠通過知識管理找到能夠合作或幫助解決業務問題的網絡專家，并識別組織中員工的專業知識能力。隨著互聯網的發展，虛擬協作開始成為主流的工作方式。隨需應變的在職培訓關注于IBM重要的工作職責，并把資產管理項目和最佳實踐直接傳遞給合適的受眾者。

IBM實施知識管理的主要目的是更好更快地提高員工的工作效率。IBM的知識管理系統被稱為e-Work place（電子工作環境）。IBM將知識管理分為四個層面，即協作、內容管理、學習和專家網絡。IBM在這個基礎上開發出不同的應用程序。在協作環境里，即便是不停移動的IBM員工也可以連接到系統中與其他人交流。若一位IBM的經理進入一個正在進行的項目中，那他就能隨時掌握銷售人員的最新動態，能夠看到項目中不同的人做了哪些工作，與出差在外的員工進行交流和討論。IBM的內容管理系統是將文檔管理與流程整合在一起的。在流程處理的不同階段，系統自然就會進行相應的文檔管理。從保存文檔開始，系統就會自然啟動一個商業流程。IBM的學習是與課堂相結合的，不論是虛擬的還是實體的課堂。專家網絡是通過網絡在全公司范圍內尋找專家，并建立一個協助解決問題的平臺。

IBM在實踐中深刻地認識到，要通過知識管理實現更大的價值，必須從更為廣闊的方向整合知識。為了達到這個目標，IBM在它的知識管理系統中磨煉了三大法寶：“需求分析”功能模塊、專家網絡和“推動式”知識整合。“需求分析”功能模塊，是指員工首先只需要提交一個“需求”文檔，然后，系統就可以自動地把需求進行分類，搜索出相關的流程，并將需求發送到該流程的接收者那里。“專家網絡”，是指IBM利用其整合自己的隱形知識，將專家腦子里的隱性知識挖掘出來，并整合到它的知識管理體系中去。“推動式”知識整合是指通過對角色、職務、等級以及以往的培訓經歷評估等相關數據的分析，IBM的知識管理體系能夠準確地分析出該員工需要什么樣的培訓課程，并把該課程呈獻給員工。

啟示與隱憂

IBM百年歷程中的成功實踐和所經歷的風風雨雨對年輕的中國企業來講是一筆可貴的學習資源，值得仔細地揣摩和借鑒，尤其需要學習IBM變革所需的徹底性、理性與支撐系統、商業模式的創新和企業留人的實質。

首先，為了保證核心競爭力，企業的變革要敢于專一決絕，只要是認準了的就全方位投入去做，不拖泥帶水，要有一種斷臂求生存的血性。這一點從IBM的三次戰略轉型中我們可以看到：當IBM還是CTR公司的時候，公司其實經營著很多業務，但老沃森為了集中公司的主要資源做打孔機業務，毅然決然地把其他小型辦公設備的市場留給其他公司去做。在小沃森時代，為了挽救IBM在大型機領域的悲慘窘境，小沃森敢傾其公司所有，耗資50億美元研制System/360計算機，這一被稱為“50億豪賭”的舉措成功地使IBM統治了世界的計算機市場。當IBM處于其生命邊緣的時候，郭士納的變革徹底性拯救了IBM。郭士納所做的變革幾乎與IBM當時的文化是相背離的，他將IBM埋藏已久的病根拔除得非常徹底。這些病根包括臃腫的組織結構、混亂的品牌管理、過時的文化、缺乏競爭力的業務模式、以自我為中心的市場導向等。如今的IBM非常注重軟性產品在公司中的地位，通過大規模剝離硬件產品業務、收購與軟件和服務有關的公司來提升自身實力，最終使IBM變得輕快、靈活自如，更好地適應全球整合企業的商業模式。

其次，IBM在戰略轉型過程中對于企業文化的及時調整與革新，提醒我們：在變革過程中要充分利用“心變”的能量與價值。前面我們也已闡述過，IBM每一次的轉身都配合有IBMer價值觀的變革，IBM三代符合戰略目標實現的價值觀，統一了企業上下員工的努力著力點，重塑了企業形象。

再次，企業的長遠持續發展，需要有對未來發展方向準確把握的戰略眼光與敏感力，從而及時做出商業模式的創新與調整。這一點理解起來最容易，但是，在實際操作層面上卻是最難做到的。不同行業、不同企業又有各自獨特的具體問題與具體情況，我們在此只能從IBM的實例出發，希望能夠帶給廣大讀者進一步的啟示與思考。IBM曾依據全球經濟發展方向和自身的情況分析了19～21世紀的商業模式，大致經歷三個階段：國際公司、跨國公司和全球整合企業（見圖0-9）。

19世紀初到第一次世界大戰期間（1914年）的IBM，自定位為“國際公司”，其特點是總部在哪里，生產、研發、設計等職能部門就全部集中在那個地方，總部再將產品出口到全球各個國家和地區，這些國家和地區通常只是承擔銷售的功能。

從第一次世界大戰到20世紀末，IBM調整其商業模式為“跨國企業”，這種模式的產物是旗下出現了許多“迷你”公司，即世界各地的分公司復制總部的經營模式，各國的分公司有自己的供應鏈、人力資源。一個公司以本國為中心開展業務，同時有海外的銷售或者執行部門來服務客戶，銷售是國際性的。

在全球化的21世紀，不論哪個領域都要跟隨著時代變換的步伐，需要全球化的思考、行動、運作和優化，IBM也應時提出了“全球整合企業”的藍色理念。2006年，IBM董事會主席兼首席執行官彭明盛在政策雜志Foreign Affairs中的“思想領袖”欄目撰文，介紹了變革性的新型業務設計的理念——全球整合企業（Global Integrated enterprise，GIE）。全球整合企業需要在生產、分銷、勞動力配置、財務等方面采用完全不同的方法，把生產和制造基地建立在制造業發達、人力成本低、距離原材料產地較近的地區；把技術研發中心設立在技術人才豐富的國家；把財務中心等職能中心分布在相應具有優勢的地區。這樣的處理方式能夠更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內實現降低成本、高效運作。全球整合企業作為一個協作實體運營，具有多個全球卓越中心，每個中心都擁有獨特的定位和專業知識領域，以協作的方式來更好地實現企業的運作，最大化利用各個卓越中心所能利用的資源。

最后，在人力資源管理問題上，企業不僅要留人，而且要留智。IBM的知識管理體系正是IBMer智慧的載體。IBM實施知識管理的目的是更好、更快地提高員工的工作效率，更重要的是IBMer在知識管理系統中所學習和協作的內容也留在了系統中，也就是留“智”，其他有需要的IBMer也會學習到相關內容。

IBMer在著名的IBM網上大學里可以搜索到課程目錄、學生中心、電子學習圖書館、常見問題等內容，進行一些基礎性的學習活動。此外，還有一些發展性的內容，包括職業計劃、銷售指南、管理發展等模塊，以供相關IBMer學習來不斷提升自己。這些內容正是IBM之前所保留的智慧發揮的作用。

所以說，IBM的知識管理不僅為IBMer提供了方便，而且為IBM也保留了IBMer的智慧，這種模式對兩者來說是互利共贏的。

《周易》里有“一陰一陽之謂道”，意即宇宙萬物都與另一物結合形成一個“陰陽相對+陽主陰從”的系統。因此，IBM不僅有上面所講的成功實踐和值得中國企業借鑒的地方，還有自身存在的問題和隱患，而這些也非常值得中國企業吸取教訓，引以為鑒。

首先，崇尚技術制勝的IBM，在有可能贏取技術高地的同時，也要承擔不可避免的失敗風險。有了強有力的技術，未必就是擁有了競爭優勢，技術的有效利用與價值發揮還需要對市場趨勢與市場需求有準確的預測，這一點將是留給IBM的永恒思考命題，先進的技術使IBM成為先進還是先烈？現在誰都說不準。

我們來看看相關的歷史事件，IBM在其研制個人電腦的路途上其實是悲喜交加的，技術上的勇往直前給IBM帶來了技術分享與技術專有的抉擇，而一放一收的決策失誤，讓IBM失去了不少好的發展機遇，甚至最終不保其壟斷地位。隨著個人電腦的研制成功，IBM在當時的商業界和IT界可謂是春風得意。令人惋惜的是，IBM不久后在個人電腦的硬件和軟件領域失去了早期的領導地位，主要原因是戰略決策的失誤。IBM沒能控制住PC最有價值的兩個關鍵部分：操作系統和微處理器。把個人電腦的組件外包給像微軟和英特爾這樣的外部公司。為了試圖趕上個人電腦市場的發展速度，IBM選擇放棄開發自有專利的操作系統和微處理器，為PC選擇了一個“開放”的策略，導致大批兼容機公司奪走了市場份額，10年后，不可抵擋的市場競爭力量終結了IBM的壟斷地位。這是技術開放給IBM上的沉重一課。而另一個教訓卻來自技術獨守的決策，1987年4月，IBM推出了“微通道結構”總線技術，使得新研制的IBM PS/2電腦與原來的ISA總線不兼容。IBM所采用的新總線結構，本意是防止兼容機仿造，然而，卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商共同宣布采取與原總線兼容的新標準，在很大程度上削弱了IBM的市場領先地位。

其次，IBM大規模發展中的兩個問題不容忽視：一個是“大企業病”，這在IBM的歷史上曾經出現過，冗繁官僚機構的效能癱瘓，高層領導對市場的一無所知，決策遲緩的效率缺失，部門的各自為政、員工的不思進取；另一個是船大不好調頭，IBM成功實踐的核心在于及時的戰略轉型與持久創新，當企業規模不斷擴大之后，IBM是否還能保住這一競爭優勢，即使能夠保持，那在具體的轉型過程中，面對企業自身發展與環境變化所帶來的新問題，是否還能搞定，尚待時間驗證。