緒論 集內外合力與靈活管控于一體的艾默生

美國著名思想家愛默生（Ralph Waldo Emerson）曾經說過：“讓你成為他人所需。”這也是與其同名的世界制造業巨頭、美國工業史上最成功的公司之一艾默生電氣（Emerson Electric）一直恪守的格言。

艾默生是《財富》500強中歷史最悠久的美國公司之一。1890年，艾默生由一對蘇格蘭兄弟查爾斯·梅斯頓和亞歷山大·梅斯頓（Charles and Alexander Meston）在美國密蘇里州圣路易斯城創立。成立之初，艾默生只是一家地區性的電機與風扇制造商。1892年，艾默生售出了其生產的第一臺電扇，開始了長達120年的發展歷程。迄今為止，艾默生已經成長為一家高度多元化的國際性大公司，其經營活動涉及數十個行業，旗下包括五大業務平臺、60多家子公司。根據2012年年報顯示，艾默生在該財年總銷售額達到244.12億美元，全球員工總數為13.5萬人。

作為全球制造業和技術領域的領袖，艾默生公司是當之無愧的基業長青公司。近幾十年來，世界經濟形勢變幻莫測，各種形態的經濟危機頻繁發生，給世界經濟造成了巨大的危害，例如，在1973～1974年間爆發的第一次石油危機，1978～1982年爆發的第二次石油危機，以及1987年和1997年爆發的兩次股市大崩盤。當然，人們記憶猶新的最近一次危機當屬2008年發生的波及全世界的金融危機了。在如此多變的環境下，艾默生的業績仍然保持著持續增長，這在整個世界制造行業只有極少數公司堪與其媲美。從1956～2012年，56年里艾默生的每股凈盈利、每股分紅持續增長（見圖0-1），這一輝煌紀錄在美國紐交所幾乎成為艾默生（EMR）的另一個代碼。即使在2008年世界金融危機爆發以來，艾默生的每股紅利依舊保持著增長。這在美國的上市公司中幾乎無出其右，這在全球范圍內的上市公司中也是非常少見的。

近年來，艾默生由于其先進的管理模式和卓越的業績表現屢獲殊榮（見圖0-2）。美國《財富》雜志公布的2012年度全球500強排行榜中，艾默生以242.34億美元的年銷售額排在456位。由于其先進的管理模式與卓越的經營業績，艾默生總是備受贊譽。

在《財富》全球最受贊賞公司2009年行業排名中，艾默生力壓眾多知名消費者品牌，躍居電子行業第二名，僅次于通用電氣。同時，艾默生還是電子行業中唯一一家所有分項分數都有提高的公司（見表0-1、表0-2）。

表0-1 2008年、2009年艾默生各項指標在全球電子行業的排名

表0-2 2013年全球電子行業排名

企業發展歷程

艾默生成立于1890年，至今已有120余年的歷史，整整跨越了三個世紀。艾默生的發展歷程可以劃分為六個階段。

階段一：白手起家——艾默生揚帆起航的歲月（1890～1919年）

艾默生的歷史可以追溯至19世紀90年代初，其誕生可以說占盡了天時、地利、人和。當時的美國，人口急劇膨脹，經濟飛速發展，此乃天時；艾默生誕生地——美國圣路易斯地區，其經濟增長高于美國平均水平，位列全美第四大城市，而且電氣設備這一新興行業發展強勁，具有極大的增長潛力，此乃地利；艾默生創始人梅斯頓兄弟與公司投資人艾默生法官通力合作、各司其職，分別以技術和資金入股，成為艾默生的共同所有者，此乃人和。

成立早期，艾默生主要生產小型家電（如電機、風扇）和機械產品（如閘刀開關）。到了20世紀初，艾默生開始不斷拓展電機和風扇產品線。到第一次世界大戰結束時，艾默生將自己定位為一家風扇與電機制造商。盡管美國國內電機與風扇領域的競爭呈現白熱化，艾默生還是得到了飛速發展。

階段二：內憂外患、舉步維艱（1920～1938年）

成立后的第30個年頭，艾默生進入了陣痛期，危機四伏的內外部環境使艾默生陷入了內憂外患之中，苦苦掙扎。20世紀20年代末，美國經濟陷入史上最嚴重的衰退之中，這對艾默生的擴張計劃造成了重大的打擊。1929年，美國開始進入經濟大蕭條時代（The Depression），盡管艾默生不斷改進生產與管理，試圖挽回頹勢，但仍然無濟于事，艾默生的銷售額連年下降。惡劣的經濟環境使艾默生舉步維艱，發展已經成為一種奢望，如何維持生存成為艾默生的重中之重。

如果說經濟衰退是艾默生的“外患”的話，那么工人運動無疑是其“內憂”了。經濟衰退不斷侵蝕著艾默生的銷售額和利潤空間，公司不得不降低工人工資并通過裁員以控制成本，這成為了工人大罷工的導火索。1937年，工人們占據艾默生的工廠和辦公大樓，開始了美國歷史上持續時間最長的靜坐罷工，并提出了一系列要求。公司管理層啟動了與工會之間的談判，在互相妥協之后，結束了長達68天的罷工。在經濟危機的打擊下，這次工人大罷工對艾默生來說，更是雪上加霜。除了擾亂公司日常生產經營之外，這次罷工還影響了艾默生的上市計劃，嚴重損害了艾默生的聲譽。

階段三：新的增長引擎（1938～1953年）

在經歷了成長期的陣痛之后，1938年艾默生甚至出現了虧損。此時，艾默生面臨著一系列困難，如銷售額大幅下降、產品線不足等。在困難的處境下，賽明頓成為艾默生歷史上第六任總裁，并開始大刀闊斧地實施變革，擴展了產品線，更新了管理隊伍，建立了穩定和諧的勞資關系，并引進了現代化的生產設施。

20世紀40年代初，二戰為美國企業界創造了巨大的財富機會。為了借助二戰實現迅速發展，艾默生開始進入國防領域，為美國空軍生產武器裝備。起初艾默生只是與美國軍械部門簽訂了生產炮彈助推器的合同，但是它并不滿足于此，而是大舉進入炮塔領域。艾默生建造了一座巨大的炮塔工廠，成為當時世界上最大的炮塔生產基地。借助炮塔生產，艾默生登上了自成立以來的巔峰。

在這一階段，國防領域成為艾默生新的增長引擎，其銷售額也從1938年的360萬美元迅速增長至1953年的5580萬美元。

階段四：多元化與國際化并重（1954～1973年）

自20世紀50年代中期開始，艾默生全面吹響了多元化與國際化的號角。帕森斯的加盟成為艾默生歷史上最重要的轉折點之一。作為艾默生歷史上第九任領導人，他所做出的貢獻是前八任無法比擬的。艾默生開始大膽引進外部咨詢公司對自身的產品線進行改進，并制定了多元化策略。除了繼續維持在傳統產品領域（風扇和電機）的增長之外，艾默生大舉進入其他具有增長潛力的業務領域。

多元化是艾默生在這一階段的符號和主題。作為實施這一策略的載體，艾默生開始大舉收購其他公司。它在20世紀60年代收購的White-Rodgers、USEM、Ridge和ISE至今仍然是艾默生的子公司，半個世紀以來，它們一直是艾默生多元化經營中的重要棋子。大規模的收購不僅幫助艾默生進入新的業務領域，還為艾默生帶來了大量的人才資源。到這一階段結束時，艾默生建立了三個業務集團——環境與制造系統、商用控制系統與組件以及工業自動化、過程自動化和電子系統。

20世紀50年代末，艾默生也開始進行國際化的嘗試。60年代初，艾默生開始與歐洲的部分企業簽訂技術許可協議，它旗下的部分子公司也開始自主走向國際化，包括同期收購的白羅杰斯公司和里奇公司。到1973年，艾默生的國際化已經取得了顯著成果，其國際銷售額達到1.1億美元，占公司總銷售額的12%。當多元化和國際化經營風生水起時，曾經幫助艾默生走向巔峰的國防業務卻從波峰走向波谷，在1972年艾默生徹底退出國防領域。

經過這一階段的飛速發展，艾默生從一家小型電機和風扇制造商變成能與業界巨頭相抗衡的多元化企業，并成為全美第三大電機制造商。無論是在質還是在量上，艾默生都發生了巨變。

階段五：塑造管理過程（1973～2000年）

1973年，查爾斯·奈特成為艾默生新任CEO，此時的艾默生正面臨著各種困境。在充分認識到自身的優勢和劣勢之后，以奈特為核心的艾默生管理層制定了三項基本戰略，分別是國際增長、收購與多元化以及新產品與技術開發。

新上任的奈特具有豐富的國際運營經驗，在他的領導下，艾默生開始全面走向國際化。20世紀70年代至80年代早期，艾默生主要緊密追蹤那些試圖進行海外擴張的原有客戶，通過出口向海外推進。在這之后，艾默生開始逐漸加快全球化的步伐，不斷擴大美國以外地區的直接投資。到2000年，艾默生海外銷售額已經達到58.94億美元，占總銷售額的38%。

作為艾默生誕生至今最偉大的領導人，查爾斯·奈特還建立了獨特的“艾默生式”管理過程。這一套管理方法融合了艾默生百年管理智慧的精華，主要包含六個關鍵要素——保持簡化、注重計劃、建立強大的跟進與控制系統、以行動為導向的組織結構、最佳成本生產者戰略和領導力。全新的管理過程奠定了艾默生增長的基礎。到2000年，艾默生已經發展成一艘制造業巨艦，旗下包括五大業務集團，分別是過程控制、工業自動化、電子與通信、HVAC（供暖、通風與空調）以及家電與工具，成為能與GE、施耐德等行業巨頭相提并論的《財富》500強企業。公司銷售額達到155.45億美元，全球員工總數超過12萬名。除了獲得優良的經營業績之外，艾默生還締造了一系列無與倫比的紀錄。

階段六：新世紀、新時代、新未來（2000年至今）

2000年，范大為成為艾默生新任CEO，他還在2004年兼任公司董事長。領導人的更替、時代的變遷為艾默生的發展帶來了新的契機。新時代的艾默生更加重視品牌戰略，除了進行品牌整合之外，艾默生還自1967年以來首次改變了公司logo。新采用的logo一改工業企業的傳統形象，顯得更輕快、更有活力，獲得了業界的一致好評（見圖0-3）。

艾默生繼續將增長擺在最優先的位置，公司不斷擴大在世界發達地區的基礎投資，加快拓展中國、巴西等新興市場，繼續推進新產品開發和技術創新。持續的技術創新是以不斷增加的研發投入作為支撐的，2012財年艾默生在研發上的投入達到創紀錄的5.47億美元，占該財年公司總銷售額的2.2%。除此之外，艾默生特別重視新產品銷售占比，并將此作為一項重要的考核指標來促進公司產品不斷推陳出新。

企業成功實踐

艾默生能從一個小公司逐步發展到今天，必然有一套關鍵成功實踐作為支撐。與其他世界級企業不同的是，艾默生早在30多年前就對自身的成功經驗進行了總結，并形成了一套行動綱領在企業內推廣，這就是在艾默生備受推崇的“管理過程”。可以認為，管理過程是艾默生管理智慧的結晶，是其不斷獲得成功的基石。在“管理過程”的引導之下，艾默生又不斷拓展其內涵和外延，發展出了多種關鍵成功實踐和基礎性成功實踐，它們一同構筑了艾默生事業的輝煌。

一、艾默生式“管理過程”

艾默生歷史上最成功的領導人查爾斯·奈特是一個管理過程論者，他認為，管理是一個過程，它可以被分解為一些關鍵步驟，從而幫助公司制定各個層面的最佳戰略。這套名為“管理過程”的動態管理法是艾默生成立以來120年管理智慧的結晶，它主要分為以下六個關鍵要素（見圖0-4）。

（一）保持簡化

彼得·德魯克將管理概括為五項功能——設定目標、組織作業、激勵和溝通、衡量以及培養人才，而再復雜的組織管理也無外乎這些功能。艾默生奉行簡單管理，這從其簡化的組織結構就能看出來。

（二）注重計劃

艾默生致力于在各個層面制訂計劃，其中CEO有一半的時間用于做計劃。計劃是一項互動活動，所有子公司的員工和公司高層領導都會參與進來。有人說，艾默生在計劃上花費的時間和精力太多，但是艾默生始終堅信，計劃所帶來的收益遠遠高于成本。它能為公司指明方向，明確公司成長的動力和利潤的源泉。計劃還有助于培養和評估管理人才。

（三）強大的控制與跟進系統

計劃并不是艾默生管理的全部，對計劃進行控制與跟進才是重中之重。每年8月，艾默生會對子公司進行財務評估。艾默生旗下的各個子公司總裁每月需要向總部提交一份總裁運營報告（PORs），對其過去的經營成果進行總結，并對未來前景進行展望。

（四）以行動為導向的組織結構

艾默生堅決抵制官僚主義，因為這會對公司的高效行動造成阻礙。艾默生也從來不發布組織架構圖（organizational chart），以免限制公司內部各個層面的溝通。艾默生還不斷簡化總部的職能結構。所有這些措施都是為了在艾默生建立行動導向型的組織結構。

（五）最佳成本生產者戰略

20世紀50年代，艾默生便在帕森斯的領導下進行成本削減。到了20世紀80年代，為了應對不斷變化的競爭環境，艾默生開始實施最佳成本生產者戰略。需要引起注意的是，艾默生并不力求實現“最低成本”，而是“最佳成本”。最佳成本生產者戰略主要包括六條原則，分別是：確保質量和客戶滿意；對競爭和競爭對手了然于胸；以制造戰略為中心，在過程及產品設計領域與對手競爭；鼓勵有效的員工溝通與參與；堅持規范化的成本節約計劃；通過資金投入全力支持發展戰略。

（六）領導力

管理過程的最后一個要素是領導力，它又被定義為“創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能”。

這種艾默生式管理過程是100多年來艾默生管理智慧的結晶，在公司內部備受推崇。在管理過程的基礎上，我們從第三方的視角對艾默生的成功實踐進行剖析，來探究艾默生基業長青的真正秘訣。

二、企業成功管理實踐

艾默生的成功實踐可以視為一條具有艾默生特色的“價值鏈”。如果將艾默生的經營形態稱為“業態”的話，那么艾默生的業態則是跨越多個行業的一體化解決方案。跟GE、施耐德等世界500強電氣企業類似，艾默生提供給客戶的不只是某類單一的產品或服務，還包括整體性解決方案——即多種產品或服務的集合，例如艾默生過程管理業務平臺為石油企業提供過程自動化解決方案，又或是其旗下的環境優化技術業務平臺為通信企業提供數據中心解決方案，等等。艾默生的整體性解決方案主要包括兩個抓手，我們將之稱為艾默生的“左膀右臂”：一是艾默生的技術創新，巨大的研發投入實現了產品的推陳出新和精益求精；二是其五彩斑斕的產品集團軍，即公司旗下的過程管理、網絡能源、環境優化技術、工業自動化以及家電與工具等五大業務平臺。那么，艾默生如何保證在技術與產品兩個方面同時出類拔萃呢？在艾默生，有一套成熟的計劃與控制體系，幫助艾默生對各個子公司和產品線進行有效的管理。價值鏈的最后一個環節是并購，這是艾默生價值鏈的起點，是一切競爭力獲取的源泉。也就是說，艾默生通過并購獲得技術與產品，然后通過強大的計劃、控制體系實施內部管理，最終得出一體化解決方案（見圖0-5）。

艾默生的成功管理實踐如圖0-6所示。

關鍵成功實踐之一：計劃與控制合一的管理體系

作為艾默生管理過程的兩個關鍵要素，計劃與控制是艾默生管理體系的精髓。計劃體系為艾默生提供戰略指引；控制體系則用來確保艾默生的經營活動不會偏離既定的軌道。艾默生的計劃與控制過程并不復雜，其獨到之處在于它們貫穿了艾默生每個財年、每個季度，甚至具體到每個月份，使艾默生都在不斷延續著其計劃與控制周期。

1.自下而上的計劃體系

自從20世紀50年代中后期開始，艾默生管理層便開始制訂計劃了。艾默生認為，計劃不是完美無缺的，所以每年都需要進行計劃。艾默生的計劃以年度為周期，每年以11月為起點。從計劃的方向來看，艾默生的計劃是自下而上的。首先是各個子公司分別進行利潤評估和增長計劃，其次在各個業務平臺進行戰略評估，這些計劃遞交至公司總部后，最后形成整個公司層面的總公司計劃會議。

（1）子公司利潤評估、增長計劃。艾默生管理層最重要的決策是決定公司在什么層面計劃和控制利潤。這一層面必須盡可能地直接面向客戶和市場，因此艾默生在子公司層面上進行計劃和控制，每一位子公司總裁對于其領導的業務負有全球責任。在子公司這一層面上，艾默生分別進行利潤評估和增長計劃。子公司以11年作為跨度，對前五年的利潤記錄、當年的利潤現狀以及后五年的利潤預期進行審查。為了體現對利潤評估的重視，艾默生還專門任命一名最高管理人員為“利潤沙皇”，監督和指導各個子公司的利潤評估。子公司利用一種被稱為“利潤瀑布”的工具進行利潤評估，這種分析工具將銷售、價格和成本組成部分結合起來，分別對其在五年之內利潤率的變化進行預測。接下來，各個子公司會召開計劃會議，制訂子公司為了實現增長所需采取的行動計劃。盡管會議本身只會持續一到兩天的時間，但是在這之前子公司管理層會花費大量的時間和精力進行準備。子公司計劃會議的基調是對抗性的，甚至會發生唇槍舌劍的情況，公司總部高管可能不斷對子公司的行動計劃提出質疑，并要求子公司管理層給出解釋。在會議結束后，CEO還會對會議內容進行簡要總結，并以信件的形式傳遞給各子公司總裁。子公司計劃會議為公司高管挖掘高潛質人才提供了一個廣闊的平臺。

（2）業務平臺戰略評估。艾默生還在業務平臺層面進行戰略評估、制訂計劃。這個層面的計劃過程將充分發揮各個業務平臺內部的協同作用，任何子公司的利潤評估、增長計劃都不在考慮之列。很多業務整合和收購的決策都是在這個環節做出的。

（3）總公司計劃會議。艾默生計劃周期的最后一個環節是總公司計劃會議，前三個計劃環節所獲取的材料為這次會議提供信息支撐。艾默生總部專門成立一個計劃小組協助制訂公司計劃，他們將子公司的戰略計劃整合為公司總計劃，經過首席執行官辦公室（office of the chief executive，OCE）分析、評估后，最終提交至總公司計劃會議和區域性公司計劃會議。

艾默生自下而上的計劃體系如圖0-7所示。

2.堅定不移的執行體系

盡管計劃是一個有力的管理工具，但是，如果它們無法得到執行，則會成為一紙空文而毫無價值。為了保證計劃的落實，艾默生建立了一個強有力的控制與跟進系統，控制的責任主要由COO和CFO來承擔。

3.艾默生計劃體系

艾默生通過三種正式制度對計劃的執行情況進行監控。首先是每年8月份進行財務評估，各個子公司成立了專門的管理委員會評估各項財務業績，衡量自身的目標達成情況。各子公司總裁還需每月提交總裁運營報告（president’s operating report，POR），這是艾默生執行體系的靈魂。POR中包含了每個經營環節中與資金、銷售有關的一切數據，艾默生會根據每月的POR進行動態調整，并致力于減少預期業績與實際結果之間的差距。此外，自1971年以來，艾默生還在每個季度召開一次總裁政務會議，討論公司當前季度的運營成果，并對下一季度進行展望。

關鍵成功實踐之二：技術領袖的領先秘籍

毫無疑問，不斷在技術創新上搶占制高點，正是艾默生100多年來屹立不倒的法寶。技術創新帶來的必然是產品創新，而創新性產品正是艾默生這艘制造業巨艦能夠在競爭日趨激烈的市場中自由游弋的載體。從理念到實踐，艾默生的創新性源泉主要來自于以下兩方面。

1.技術創新——理念驅動實踐

艾默生在成立后的大半個世紀內都處于技術跟隨者的地位，但能在奈特上任后迅速崛起為技術領先者，離不開艾默生在五個方面的舉措：逐年加大研發投入、視新產品銷售如生命、戰略投資計劃、全球網絡接力研發，以及通過員工表彰鼓勵技術創新。不論銷售收入如何變化，艾默生始終堅持提高研發投入。這使艾默生能夠源源不斷地開發出創新性產品，新產品銷售所占的比重逐年上升。艾默生還成立一項專門的戰略投資計劃，幫助子公司實施耗資巨大的研發項目。此外，艾默生擁有遍布全球的研發隊伍，能夠通過競爭與互補來實現資源的最佳配置。最后，艾默生還不斷加強對技術創新的表彰，提高員工創新的積極性和熱情。

2.雙輪驅動艾默生技術創新

艾默生在整個公司層面創建了四個技術專家中心作為全球業務的研發網絡。它們包括卓越軟件中心、電機技術中心、先進設計中心和網絡通信中心。卓越軟件中心主要對艾默生有關軟件工程的各個方面（包括人、程序和技術）進行整合，促進最優軟件方法的使用。電機技術中心為艾默生成立以來便擁有的電機產品線提供技術支撐。先進設計中心利用內外資源網絡為各業務部門提供有關產品開發、生產及材料的解決方案。網絡通信中心則是整個公司范圍內支持通信技術產品開發的交換中樞。此外，艾默生各個先進設計中心還廣泛地與大學及其他研究組織建立合作關系。

以上四個技術專家中心是艾默生技術創新的一輪，另一輪則是艾默生的兩項技術舉措——技術委員會和技術會議。技術委員會幫助艾默生協調各種跨職能的技術策略，確保以整個公司的立場實施最優技術計劃。技術會議則為所有技術研發人員提供一個定期的論壇，通過這一平臺，技術人員可以討論如何應對技術挑戰與發展趨勢。

關鍵成功實踐之三：盡顯王者之風的收購法則

一直以來，收購都是艾默生多元化和國際化的主題。艾默生能從一家區域性的風扇與電機生產商發展成為從事多元化經營的世界級企業，一套有效的收購法則以及其所引導的數百次成功收購功不可沒。艾默生盡顯王者之風的收購法則主要體現在以下三個方面。

1.七大收購指導原則

艾默生的收購史是一個不斷揚長避短的過程。在每次收購完成后，艾默生都會詳細地總結經驗教訓。在歷經數百次收購后，艾默生終于建立了一套完善的收購指導原則，這是艾默生收購成功的保證。艾默生的收購遵循七大原則：在艾默生，所有的并購活動都需要高層管理者的親自參與；艾默生的收購行動嚴格遵循“發起人制”，即每項收購都必須指派一名發起人作為收購項目在公司內部的代言人；在進行詳細的計劃之前，艾默生不會進行任何收購交易；艾默生往往將自身的管理過程移植到被收購的公司中，幫助它們更快地實現文化融合并創造價值；無論收購競爭多么激烈，艾默生都會堅守自己的價格標準；艾默生在收購中最看重的資源是人才，它認為，人才是其他任何資源都無法替代的；艾默生在進行收購時，從不簡化盡職調查，只有通過全面細致的盡職調查才能將收購風險最小化。

2.四大收購標準

艾默生在選擇收購對象時有一套獨特的標準，這套標準幫助艾默生確定合適的收購對象，從而提高收購成功的概率。這套標準包括三個維度，分別是戰略適配性、強有力的管理和組織以及與艾默生管理文化的相容性（組織適配性）。被收購的公司必須在公司層面和業務重組層面與艾默生的發展戰略相一致，并得到投資銀行家的認同。它們還需要有精干的管理團隊和科學的組織結構，從而保證收購前后管理的延續性。被收購的公司需要與艾默生之間的組織適配性，艾默生會專門對它們進行組織適配性測試，通過測試方可成為艾默生的收購對象。實踐證明，被收購企業的組織適配性與它們被收購之后的業績成正比。

3.三階段的收購進程

艾默生的收購交易通常分為三個階段。首先是初期評估階段，艾默生會對收購對象進行識別并和其接觸，由業務平臺領導人或CEO與企業發展部共同完成初步定價。其次是行業分析階段，艾默生會對收購對象進行初步盡職調查，接觸收購對象的數據資料。最后的階段包括正式的意向書、全面的盡職調查和合同談判，以及簽約完成交易。

基礎性成功實踐之一：集分權管理+簡化的組織結構——打造行動導向型組織

通過不斷的收購兼并，艾默生旗下已經擁有了五大業務平臺、超過60家子公司，如何對業務集團和子公司進行管控是艾默生在進行內部管理控制時經常遇到的難題之一。在艾默生，經過上百年的管理積淀，已經形成了子公司自治式的管理風格，組織結構日趨簡化。行動導向型的艾默生用實際行動告訴我們，巨象也能輕盈起舞。

艾默生針對業務集團和子公司采用不同的集分權管理模式。對各個業務集團，艾默生更傾向于進行集權管理。總部和五大業務集團進行統一的年度預算管理。各個業務集團的財務、資金、投資管理和業務集團負責人，都由總部進行統籌管理。業務集團則對所屬業務的生產、銷售和利潤負責，并負責對屬下子公司人員的管理。業務集團不能直接向銀行貸款，而是由總部統一與銀行進行談判。在艾默生，公司財權高度集中，所有項目均需報CEO批準。如果是涉及資金較大的并購項目，CEO更需得到董事會同意及授權方可執行。與對業務集團的集權式管理相對的是，艾默生對旗下的各個子公司采用分權策略，賦予它們充分的自主經營管理權。不同行業不同地區的各個子公司建立了符合自身行業特征的管理模式和管理制度，在管理模式上擁有較大的自主權和獨立性。

除了分別采用集權和分權的方式對旗下的業務集團和子公司進行管理外，艾默生還保持非常精干的組織結構，這些管理實踐共同創造了一個行動導向型的艾默生。艾默生使用三項測試，矢志不渝地致力于降低公司各個層面對有效行動的阻礙。現任總裁范大為（David N. Farr）認為，與那些真正的大象相比，艾默生更像一只羚羊。

基礎性成功實踐之二：卓越領導力打造長青基業

發展至今，艾默生歷史上總共出現了11位領導人，他們都是各個時代“艾默生號”航母的舵手。這一代又一代的舵手們所呈現出的領導力不斷凝練和升華，牽引著艾默生不斷創造新的輝煌。查爾斯·奈特對艾默生的領導力有過系統的闡述，他認為，艾默生的領導力主要由10點構成。第一是能夠設定事務的優先次序；第二是具備處理棘手問題的能力；第三是設置高標準并嚴格要求；第四是具備緊迫感；第五是關注細節；第六是堅守承諾；第七，對于不可能完成的事情，不要浪費時間；第八是能勇于應對失敗；第九是對人嚴厲而又公正；第十是善于尋找并享受興趣。在艾默生，每一位現任領導人都會挑選適合艾默生風格的繼任者，這種持續的領導力帶來了經營的連續性。

基礎性成功實踐之三：完善的人力資源管理驅動組織靈活性

有人將艾默生比作一頭大象，它龐大卻不笨拙，這與其完善的人力資源管理是分不開的。艾默生不僅奉行溝通式管理風格，還在人才吸納、評估與培育上獨具特色。

1.溝通式管理

艾默生鼓勵、促進公司各個層次的開放式溝通，并將其作為改進生產率和技術創新的基礎。管理層和員工之間建立了有效的雙向溝通機制。此外，艾默生還專門設立了首席溝通師（chief communicator）的職位，每一位首席溝通師必須實施一項年度溝通計劃。艾默生的年度溝通計劃主要分為四個層次，包括年度業務改善狀況演講、季度員工會議、周期性部門會議和定期小組會議。員工意見調查是艾默生溝通式管理風格的另一項重要體現。每兩年，艾默生都會對世界各地的分支機構展開員工意見調查，并要求員工對公司在管理、監督和溝通方面的表現評分。為了對組織內部氛圍進行測量，艾默生還開發了“組織氛圍計分卡”（climate profile score），其中包括一組很有價值的測度指標，能夠持續改進公司的人力資源管理實踐。

2.人才吸納、評估與培育

人才資源是艾默生的核心競爭力。艾默生始終將人才擺在最重要的位置，一切為了人才，致力于構筑人才高地。艾默生有一套全面的人才吸納、評估和培育系統，通過不斷優化人才的選、用、育、留實現人才資源效用最大化。

驅動艾默生成長的強大持續動力，在于其源源不斷的人才補給。艾默生的管理人員主要有四種主要來源，包括內部晉升、收購、MBA招聘以及外聘有經驗的員工。艾默生自1976年起便開始實施的MBA招聘計劃，迄今為止幾乎成為艾默生高層管理人員的搖籃。此外，艾默生建立了工程師招聘計劃，旨在招募有志于在工程領域成為業內頂尖人士的優秀畢業生。為了獎勵優秀的學生，艾默生還設立了MBA獎學金和工程類獎學金計劃。

為了識別高潛能員工，完善公司后備人才隊伍的建設，艾默生創造性地開發了“組織評估”體系。每年艾默生成立專門的評估小組，對整個公司的人力資源狀況進行評估，評估內容涉及所有經理人員的績效及潛能、子公司的管理需要、上年度為完成任務的最新進展和下年度可能遇到的主要問題。艾默生組織評估中的關鍵環節是“給我綠標”（color me green）。各個子公司的經理使用“給我綠標”圖表對下屬管理人員進行評估，圖表中注明被評估者的當前職位、服務年限、薪酬總額、合作精神以及接班人的相關信息。這類圖表為艾默生的人力資源規劃提供了大量的信息，當出現空缺職位時管理層能迅速確定最佳替代人選。

每年艾默生都花費很大的精力進行管理團隊建設。為了幫助各級管理人員不斷學習和進步，艾默生開發了卓越領導力開發培訓計劃（advanced leadership development training program）。正是由于在管理團隊建設上的關注和投入，艾默生高管層的離職率維持在一個非常低的水平。針對中國市場的管理人員，艾默生還實施了人才發展精英進修計劃（learning for employee program），為其在中國地區的發展提供有力的支持。此外，艾默生還設立了MBA培訓計劃，這項長達一年的培訓項目幫助MBA們迅速熟悉工作流程和職責，熟悉艾默生文化并融合到艾默生的大家庭中。

在對艾默生的關鍵成功實踐和基礎性成功實踐進行總結之后，我們發現，艾默生的這些成功實踐之間有著獨特的聯系和嚴密的邏輯。正是依賴這些成功關鍵點的相互聯動，環環相扣，相互銜接成為一條“艾默生式”價值鏈，才鑄就了艾默生今天的輝煌。

挑戰與隱憂

一、規模無法與同類競爭對手抗衡

與各個市場上的大型公司相比，艾默生的規模較小而且處于劣勢。艾默生的競爭對手包括世界上最大型的工業巨頭，例如通用電氣、日立和ABB公司，其規模都比艾默生大。一直以來，艾默生總收入和人均實現的收入都遠遠低于其競爭對手。例如，通用電氣在2009財年總收入為1567.83億美元，員工總數為30.4萬人，而ABB總收入也達到317.95億美元，員工人數為11.61萬人。日立在這一財年的收入為1000.04億美元，員工人數為40.01萬人。

相比較而言，艾默生歷史最高收入在2008年實現，也僅為248.07億美元，員工人數也只有14.07萬人。2009財年艾默生人均收入為17.63萬美元，這也遠遠低于競爭對手通用電氣和日立公司（同期通用電氣人均收入為52.83萬美元，日立公司為25.29萬美元）。艾默生的競爭對手——包括通用電氣、日立和ABB——都有比艾默生更龐大的規模和更多的財務資源。規模限制了公司與更大競爭對手有效競爭的能力。

二、過度依賴美國市場

艾默生高度依賴美國市場。公司的主要收入來自于這一地區。2012財年，艾默生在美國市場實現的銷售收入為110億美元，這占2012財年公司總收入的45%。艾默生也在歐洲、亞洲、拉丁美洲和其他地區從事經營活動。對美國市場的高度依賴使艾默生面臨宏觀經濟衰退的威脅，這增加了艾默生的經營風險。

三、業務部門的衰退危機

在2012財年，艾默生的所有業務部門都經歷了衰退。過程管理業務平臺實現收入79億美元，相比于2011財年只增加了12.8%，這主要是由于化工、煉油等行業的衰退造成的。網絡能源業務平臺實現收入63.99億美元，相對于2011財年下滑了6.05%，這主要是由于客戶資本支出持續下降造成的。工業自動化業務平臺實現收入51.88億美元，相對于2011財年下降了2%，這主要是由于資本貨物市場低迷造成的。環境優化技術業務平臺實現收入37.66億美元，相對于2011財年下降了5.73%，這反映了所有業務的衰退，包括壓縮機、溫度傳感器和暖風開關等。世界范圍內空調與制冷市場的低迷使艾默生的壓縮機業務遭遇衰退，這在美國和亞洲尤為明顯。類似地，工具與存儲業務平臺實現收入18.77億美元，相對于2011財年只增加了2.18%。存儲、工具和家電業務的衰退主要是由于美國住宅與非住宅市場的衰退造成的，而電機與家電領域的衰退則反映了大客戶在艱難的經濟環境下努力降低庫存和生產規模。各大業務平臺的低迷表現最終影響了整個公司的財務業績（見表0-3～表0-7）。

表0-3 工具與儲存

從表0-3可以看出，艾默生工具與儲存業務平臺在2009財年的銷售收入甚至低于2003年的水平。金融危機的爆發對艾默生的各項業務都帶來了負面的影響，其中尤以家電與工具業務受到的影響為甚。但是，在金融危機之前，家電與工具業務就比較低迷，這主要是因為住宅儲存、電氣元件、家電和商用電機業務領域的衰退。相反，其他業務部門在金融危機之前的銷售額一直保持著持續快速增長（見表0-4～表0-7）。盡管各個業務平臺的經營業績在2010財年有一定回升，但是仍不足以幫助艾默生整體業績回升到金融危機爆發前的水平。

表0-4 過程管理

表0-5 工業自動化

表0-6 網絡能源

表0-7 環境優化技術

四、日趨激烈的全球競爭

艾默生面臨著一個有著高度競爭性的經營環境。艾默生依靠產品供應、技術能力、質量、服務和定價參與競爭。公司同大量對手進行競爭，其中一些公司有著強大的技術和財務資源以及較高的品牌認知度。主要競爭對手包括ABB、西門子、庫柏工業（Cooper Industries）、通用電氣、日立、霍尼韋爾國際公司（Honeywell International）、英格索蘭（Ingersoll-Rand）、羅克韋爾自動化公司（Rockwell Automation）以及施奈德電氣公司（Schneider Electric）。激烈的市場競爭將會對公司的市場份額帶來威脅。而且，這將會增加公司的價格壓力，從而對公司的收入水平帶來影響。

五、生產設施國際化所帶來的風險

艾默生的生產設施存在于整個世界范圍內，其中大部分位于美國以外的地區。為全球化的客戶提供服務要求公司在新興市場建立更多的設施以把握市場機遇和維持最佳成本地位。但是，公司的國際化生產設施和經營將有可能受到自然災害、工人罷工、戰爭、政治動蕩、恐怖活動或是公共健康等問題的影響，尤其在新興市場更難以應對這類問題的沖擊。

對于美國國內來說，艾默生在海外的生產設施更容易受到經濟或政治動蕩中法律、政策的影響。這些影響有可能帶來產品裝運的延誤以及銷售和客戶基礎的喪失，而且保險收益也無法彌補公司因此受到的損失。這些風險將會對公司的贏利能力造成不良影響。

六、美國消費者信心的下降

樓市大跌和日益上升的失業率對美國經濟造成巨大打擊，同時受到影響的還有美國消費者信心。2009年2月，美國會議委員會進行的調查顯示，美國消費者信心指數下降至25.0，這是自1992年以來的最低水平。消費者信心的下降將會導致居民消費支出的下降。公司近一半的銷售收入來自于美國市場，這項指數的下降將會減少艾默生產品的需求量。

美國會議委員會（Conference Board）進行的消費者信息調查，評估消費者對近期經濟的樂觀及悲觀水平。

消費者信心指數（consumer confidence index，CCI，也有人稱為消費者情緒consumer sentiment）是指消費者根據國家或地區的經濟發展形勢，對就業、收入、物價、利率等問題進行綜合判斷后得出的一種看法和預期。在許多國家，消費者信心的測度被認為是消費總量的必要補充。