西方管理理論

第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，依賴于三位美國管理學(xué)家發(fā)揮的重要作用，他們分別是戴明、朱蘭和德魯克。到20世紀(jì)70年代，日本產(chǎn)業(yè)占領(lǐng)了全球市場，大獲成功，與這三個人的管理思想得到應(yīng)用密不可分。

威廉·愛德華·戴明擁有無數(shù)光環(huán)，人們稱他為“質(zhì)量管理之父”“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”“美國復(fù)興的導(dǎo)師”。戴明強(qiáng)調(diào)，劣質(zhì)高成本的產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量、持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才能使企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力。戴明也鼓勵日本人采取系統(tǒng)的方法解決問題，即PDCA循環(huán)，這也成為持續(xù)改進(jìn)的基石。他還提出以統(tǒng)計方法控制質(zhì)量，為日本企業(yè)的質(zhì)量提升指明方向。

為了感謝戴明的貢獻(xiàn)，日本質(zhì)量管理最高獎就命名為“戴明獎”，這也是世界三大質(zhì)量獎項之一。豐田汽車曾兩度獲得該獎項，豐田喜一郎在1991年第二次獲得該獎時，曾說道：“沒有一天我不想到戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心。”豐田總部有三張高懸的照片，分別是豐田公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任豐田公司總裁和戴明。戴明在1960年獲得“二等瑞寶獎?wù)隆保堑谝粋€獲得此榮譽(yù)的外國人，也是外國人在日本所能獲得的最高榮譽(yù)。作為戴明的學(xué)生，日本企業(yè)忠實地執(zhí)行了戴明先生的管理思想和方法，日本產(chǎn)品獲得了全球競爭力，一直是“質(zhì)優(yōu)價廉”的代名詞。

約瑟夫·朱蘭是另一位影響日本工業(yè)的質(zhì)量管理大師。朱蘭做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等，在質(zhì)量領(lǐng)域有著深厚的學(xué)識和豐富的實踐經(jīng)驗。相對于戴明著迷使用統(tǒng)計手法來提高質(zhì)量，朱蘭把質(zhì)量看成整體來對待，提出了很多質(zhì)量管理方面的方法（包括著名的QC活動）和全面質(zhì)量控制的概念。如果說戴明幫助日本企業(yè)發(fā)起了質(zhì)量革命，那么朱蘭則幫助日本企業(yè)獲得了質(zhì)量革命的勝利。為表彰他的貢獻(xiàn)，日本政府在1981年為其頒發(fā)了“二等瑞寶獎?wù)隆薄?/p>

朱蘭認(rèn)為質(zhì)量是一種合用性，使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求。一方面通過滿足客戶的需求提高收益，追求產(chǎn)品的高性能，增加收益；另一方面是指沒有那些重復(fù)返工報廢、客戶不滿和投訴的差錯，一次把事情做對，成本最低。日本企業(yè)深刻理解這種定義，質(zhì)量管理基于對客戶需求的理解出發(fā)，恰到好處地滿足客戶需求，同時減少不良以提高收益。朱蘭不僅給出了質(zhì)量的定義，還給出了具體的操作手段，即著名的質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。朱蘭的管理思想精華集中體現(xiàn)在《朱蘭質(zhì)量手冊》一書中，這本書被稱為質(zhì)量管理的圣經(jīng)。

在日本企業(yè)完成質(zhì)量革命后，彼得·德魯克則幫助日本企業(yè)把質(zhì)量革命的成果轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營績效。目標(biāo)管理、有效決策、自我控制就像能量無限的加速器一樣，將日本企業(yè)啟動并沖進(jìn)世界市場。德魯克作為現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，其成就很早就被全世界所承認(rèn)，他的管理理論被全球的企業(yè)學(xué)習(xí)。但德魯克自己認(rèn)為，他的理論在日本企業(yè)得到了真正的體現(xiàn)，他也把日本企業(yè)看作自己最忠實最成功的學(xué)生。

日本管理學(xué)家大前研一曾撰寫文章，把日本企業(yè)在全球商業(yè)競爭中獲得的成功，歸功于德魯克經(jīng)營思想演化而來的獨(dú)特的戰(zhàn)略思考模式。

1.強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能型差異。集中稀有寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想。一家企業(yè)，即使人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)該成功要素方面的表現(xiàn)。

2.利用對手的弱點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點(diǎn)，乘虛而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會，要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品做一詳細(xì)的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)在定價和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

3.不斷問為什么。一種看似非常簡單，但極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍被人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)、價值非凡的想法，并把這些想法應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計等方面，必然為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

4.為使用者尋求最大利益。能為用戶帶來越大利益的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，越有競爭力，這是毋庸置疑的。不過由于資源限制，企業(yè)無法在每個細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益。企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設(shè)計變量，作為其奮斗目標(biāo)。