序一 轉型——“技術”——靈魂

2011年10月20日，“中國管理全球論壇暨中國管理模式杰出獎頒獎典禮”在廣州舉行，經老友龍永圖“中介”，我應邀參加了。針對論壇議題，我做了題為“轉型，其實就是文化自覺”的演講（該講辭已收進了《許嘉璐文化論說·未央三集》）。本以為我參加這項活動的事到此即已終結，不料組織者已將“2011年中國管理模式杰出獎”的獲獎企業案例結集，也就是現在擺在讀者面前的這本《中國企業轉型之道：解碼中國管理模式4》，他們一定要我寫篇序。

如果在以往，我一定會“敬謝不敏”的，因為我既不是企業家，更不是研究經濟或企業的學者，豈能越俎？但這次我卻應了下來——那次論壇給了我感動和新知：原來大批企業家在轉型過程中，都在思考文化問題；參加論壇之踴躍（參加的企業家竟有3000多名，很多是未請自來的），說明企業界在文化方面的反思已經形成了一股不大不小的浪潮。這是即將出現的全民族面對世界危機、探尋未來之路浪潮的潮頭。企業轉型，卻引出了對“我從哪里來”、“我將走到哪里去”的逐步深刻的內省，真是無心插柳柳成行啊。而無論什么人，一旦進入認真、沉靜思考的境界，就已經是有心栽樹——栽出民族文化之樹。從論壇，從這本書稿，我看到了中國企業常青、中國文化勃焉而興之必然。欲不應承寫序，得乎？

2012年新年前后格外忙碌，我斷斷續續把獲獎企業的評估材料又看了一遍。有些企業是聞名遐邇的，因而我也有所耳聞，如北京金融街、蘇寧電器、南方報業、北汽福田、中糧、騰訊；有幾家是參加了廣州論壇才聽說的，如玫琳凱（我不美容）、亨通（離不開上網，卻不知道自己收發的信息可能就在亨通生產的光纜上跑）、海底撈（我很少到餐館吃飯）。但我對這些“舊知”和“新知”，真正能說得上獲得深一些“知”的，還是論壇所賜、此書書稿所賜。

為了進一步作較細致的觀察，以便能寫出我真實的感受，我于春節前夕帶著全家老小去了“海底撈”。聽說要吃“海底撈”必須提前若干天訂位，幸運得很，居然訂上了。果然名不虛傳，從一進門到飯飽告辭，始終是“家”的感覺。除了評估材料中所述的柜臺、大堂背面的事情外，直接面對顧客的種種細節絕大部分都體驗到了。這不僅讓我對起家于餐飲微利階段的“海底撈”以“超級服務”、“中國服務業尚未泯滅的良知”站穩腳跟、贏得顧客青睞有了深切的體會，而且讓我對100多家企業發起的“中國模式·全球論壇”的意義有了更感性的認識。

我之所以選擇進入“海底撈”體驗，除了因為省事省時，不興師動眾，還因為它最貼近社會大眾，每天的每件“產品”都在接受無數顧客的檢驗——社會中下層的檢驗；在其努力體現中華人文傳統時所面對的，既不是特定人群，主要也不是上下游企業；即使是內部職工，多數都沒有受過高等教育或職業培訓。這幾乎是30年前我國鄉鎮企業、合資企業起步時情況的縮影。而它在改革開放30年之際，是在感受并比較過學習外來服務理念效果之長短后，以“中國模式”出現于市井的。從這個角度說，解剖“海底撈”就可以達到舉一反三的效果。

綜觀獲得“中國管理模式杰出獎”的所有企業，因各自經營業務不同，其管理的具體方略、措施也各有絕招，真可謂百花齊放，各有千秋。而其共性也是很突出的，這就是把潛藏在企業掌門人心中的中華倫理和哲學（我們姑且把二者分開說）靈活地運用于企業價值觀的培育、組織架構的設計和對產業生態鏈的呵護。無論是玫凱琳的服務要“符合和超越消費者的期望”，還是南方報業集團的“核裂變”與“核聚變”；也無論是北京金融街發展模式的兩個基因“共贏與遠見”，還是騰訊以開發共贏為驅動力和正直、進取、合作、創新的核心價值……里面無不浸透著和有些文明迥異的理念。

改革開放的前二十年，引進外資、興辦企業、國企改革，風起云涌，潮起潮落，今天回想起來還不禁令人激動。那時，怎樣組建和管理符合世界潮流和中國實際的企業，幾乎所有人都來不及深思細想，何況沒有先例，沒有樣板，只能“摸著石頭過河”。借鑒是重要的，自己不會時先“照貓畫虎”，幾乎是人類學習新事物的規律之一。于是在中美航線上，去學習的官員、企業家、學者成了主要旅客；MBA之類的學位課程或培訓班熱度遠遠超過美國本土和歐洲。這種學習的確有效，那二十多年我國經濟的快速發展和這種學習有著直接的關系。

到了21世紀，客觀形勢有了巨大變化，與此相關，主觀感覺和思考也有了新的參照。客觀上，我們的“老師”家里問題越來越多，“老師”教給我們的那一套核心原則越來越受到它本國人民和各國學者的抨擊；另一方面，我們國內的許多矛盾也在不斷地浮現和聚集，有許多和企業密切相關，有些就是企業本身的問題。毛病出在哪里？怎樣解決？這不能不引起有心的企業家靜下心來思考，也就是我在前面所說的“反思”、“內省”。與此同時，我國各個界別乃至整個社會也在從不同角度、不同層次上呼喚、分析、介紹時代文化的主體性。這是因為，企業、學校、機關、團體、家庭都是社會的組成部分，所面對的內部、外部刺激和挑戰有著極大的相似性，因為根子是同一的。

現在回到企業創新中國管理模式這個主題上來。

企業謀劃、發展、管理和處理危機的具體措施和操作，應屬“技術”范疇?，F在企業家們所“內省”的，是高懸在“技術”之上并統轄著所有人心靈的精神，因為人們逐漸領悟到，企業管理的“技術”無不受到制定者、實施者、執行者的價值觀、倫理觀甚至審美觀的幫助和制約。試用以下中外對照的例子說明。

西方文化環境中的企業大多遵循的原則之一是把“對股東負責”列為第一要義。股東亦即資本所有者，即使是上市企業，資本的大部分也總是來自少數大股東，對股東負責自然主要是對他們負責。而所謂對股東負責，就是保證大股東資本收益的同義語。為了達到這個目標，就必然要想盡一切辦法——這又是不擇手段的同義語了。

“追求利潤的最大化”是其另一原則。從字面上看，這似乎也不能算不對。哪個做生意、辦工廠的人不希望做大做強呢？但是這一原則背后的規則卻可能是血腥的，因為最大化就包括了超額利潤、無底欲壑和坑蒙拐騙。2008年的金融危機就是如此追求的結果。

對于只看到或強調“利潤最大化”這句話的表面的人，我們似乎可以用2400年前中國哲人孟夫子說過的一句話來詢問：“王何必曰利？亦有仁義而已矣！”

“叢林法則”是全世界人們所熟知的。這是最重要的一條法則，其核心是達爾文進化論所揭示的生物界“適者生存”、“優勝劣汰”的規律。且不說達爾文當年的一些結論已經被其后的科學研究所糾正，只要指出生物界屬于物質界，物質界是沒有思想、精神和感情的，研究物質界得出的一些結論不能移到精神界，也就夠了。在叢林中，構成大吃小、強食弱、優勝劣的生物鏈，一方面保證了各種生物的盡可能存在，另一方面也制約了物種的無限增長和進化。如果把“叢林法則”搬到人類社會中來，“弱肉強食”豈不將成為人與人、民族與民族、國家與國家之間唯一至上的“鐵律”？那樣世界將是什么樣的情景？盡管現在已有其他文化在無形中抵制著叢林法則，天下不也還是愈來愈亂嗎？

其實，經濟上的“叢林法則”在執政上早就有過，現在也沒絕種，只不過換了件外衣罷了。希特勒當年的雅利安種族優越論的依據就是把自然界規律移到人類社會的“社會達爾文主義”。鑒往知今，如今被大力倡導的“叢林法則”，豈不就是經濟界域里的法西斯！

世上有什么思想、文化可以與之抗衡？當今抵制著它的是些什么文化？我們可以毫不猶豫地說：中華文化是這一抗衡、抵制的主力，而這也正是許多企業家針對自己的事業所思考探索的。

中華文化的哪些理念可以起到幾乎讓紛亂的世界起死回生的作用？這就是中國的人本主義（平常我們說“以人為本”，就是傳統人本主義的通俗化說法），就是和而不同，就是義利雙收。真正的以人為本，需要出自中華道德的認同和信仰；要做到和而不同，就要有包涵宇宙的胸襟；義利雙收，建立在超越人的動物性、立足于關懷民族和人類的基礎上。宏鸉創始人施振榮先生用古老的“王道”一詞概括了他基于上述理念所成功推行的企業文化；“中國管理全球論壇”響亮地提出“走正道，行王道”的主題，其意思和我在這里所說的是一樣的。

對中華文化中的道德，不知道有多少人作過解說。簡而言之，“德”即按照最適合人類生存、繁衍、發展的社會規范做人做事。我們所熟知的仁、義、禮、智、信，忠孝、廉恥、包容、謙遜等，都是中華之德在不同場合、不同人事上的體現。把這些倫理道德的精神施之于政治，就是王道。

中華民族的道德本身是講辯證法的，并不是“一邊倒”。在對象不聽規勸、警示的情況下，也會以戰止戰、先禮后兵。毛澤東同志所說的“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”，就是這一道德辯證法在軍事上的運用。因為我們深深地知道，“和”并不意味著絕對沒有矛盾和沖突，客觀存在的東西想回避是回避不了的；“和”所求的，是整體的穩定和諧。人類的歷史證明，亂與爭不是主流，最終還是要回歸“和”。既然如此，人類就應該盡量避免你死我活的爭斗。因此在應對矛盾和沖突時，我們仍然盡量用德去處理，把彼此的損失和傷害降到最低。

反觀本書中所載各個企業在成長歷程中的懵懂、打拼和清醒，在轉型階段里的思索、決策和實施，讓社會、顧客、員工、股東，凡有所關涉的方面一起“共贏”，這與“叢林法則”相去何其遙遠乃爾，此非中華道德之生動體現而何？幾千家企業在中華大地上還只是很小的一部分，但今日既有第一批吃螃蟹的人了，何愁“大閘蟹”不從此騰貴！

衷心祝愿“中國管理模式杰出獎”遴選活動越來越興旺。中國企業管理模式本土化的成功，也必將有益于其他國家，特別是新興國家的企業走出一條自己的路，那將是人類經濟、社會可持續發展必須走的一條康莊大道。

子曰：“君子喻于義，小人喻于利。”又曰：“誰能出不由戶？何莫由斯道也！”

許嘉璐

第十屆全國人大常委會副委員長

中國管理全球論壇名譽主席

2012年3月1日夜于日讀一卷書屋