商業模式創新的關鍵：突破與推翻“假設與前提”

幾乎每個人都相信“失敗是成功之母”，但是我還要再補充一句話：“成功是失敗之父。”

失敗是成功之母，成功是失敗之父。很多企業在發展過程中，總結了很多經驗，有了很多認識，而這些認識恰恰可能阻礙未來的創新突破，成為一個巨大的包袱，而不是資產。這里最典型的案例就是柯達彩色膠卷。

柯達公司收購了中國福建公元，包括樂凱膠卷等幾乎全行業感光膠卷企業，當時很多人都講“外資狼來了，這個便宜讓外商占了”。

今天回過頭來看，我們要感謝柯達，把這些巨大的包袱都抱走了，如今，感光膠卷行業經營狀況非常困難。為什么非常困難？因為今天已經進入了數碼相機時代，柯達公司作為數碼相機技術的發明者之一，卻并未及時進入數碼相機領域，導致前幾年虧損達到10億美元以上。柯達公司每年依然有數萬項技術專利，這樣的技術專利規模，中國幾乎沒有企業可以與之相比。但恰恰是這樣一個技術發明者，卻陷入了虧損的狀態，這就應驗了我們前面所講的，一項技術如果沒有商業化運用的話，它就沒有價值。柯達公司陷入虧損狀態，正因為它錯誤判斷了“感光膠卷向數碼相機”轉變的速度。

柯達公司總裁曾經有過一句非常有名的話：“我左腳踩在創新的油門之上，右腳踩在傳統的剎車之上，我一會兒踩剎車，一會兒踩油門，我也不知道我該怎么辦了。”很多讀者想必看后覺得非常可笑，但我們想想自己，甚至還不如虧損后的柯達，柯達公司還不時地在踩油門，只不過時不時地回來踩剎車。而我們絕大多數企業，在絕大多數的時候，牢牢地把這只腳踩在剎車板上，基本上不踩創新的油門，甚至我們的雙腳已經在剎車板上固定了。柯達的慘痛教訓給我們一個很大的啟發，轉變落后于時代必然付出沉重的代價，無論你的企業過去多么優秀，當外部環境發生改變時，你也必須進行變化，否則你將是最先被淘汰的企業。

柯達公司折戟于數碼相機時代，那么，誰是當今世界最大的數碼相機公司呢？

讀者的腦海想必立刻浮現出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相機公司，但是非常遺憾，這些答案都是錯誤的。那么，現在全世界最大的數碼相機公司到底是誰呢？

答案是諾基亞。因為諾基亞超過60%的全球手機已經標準配備了數碼相機的功能，標準配置可以達到500萬像素甚至800萬像素。而這個像素標準在兩年前還被認為是高檔數碼相機的配置。今天，手機不再是手機，手機已經成了“移動多媒體終端”。所以，從傳統膠卷到數碼相機，再到移動多媒體終端，在短短的5年之內，世界已經完成了如此巨大的跨越式改變。

今天這種變化的速度，已經是X倍速變化的時代。惠普中國公司前總裁孫振耀先生曾經說過“唯一不變的是變化”，當他10年前講這句話時，大家覺得惠普公司的理念就是不一樣，水平就是高。今天，這句話已經變成了家常便飯，并不是惠普公司落后了，而是中國在以飛快的速度發展。兩年前看到一篇文章提到中國正在進入一個倍速變化的時代，而兩個月前看到一個最新的提法，這是一個X倍速變化的時代。

中國汽車市場在2009年一季度一躍成為全球最大的市場，原定我們預測達到這個市場地位大概需要到2015～2020年。金融危機一來，美國的汽車銷量下滑30%～40%，而中國汽車銷量在各方面力量作用下，竟然在金融危機中逆勢上漲20%～30%，一邊是大漲一邊是大跌，冰火兩重天，中國汽車銷量竟然提前10年成為世界第一。中國的各行各業都在世界領域扮演了越來越重要的角色，而金融危機的到來加速了這種全球范圍洗牌的程度，中國企業在加速國際化，而國際企業更將中國市場視為救命稻草或者發展機遇。無疑，中國的企業正在迎來一個X倍速變化的時代，一個加速變化的時代。試想，如果我們不能迅速地應對變化，企業的利潤將迅速化為烏有，就連柯達這樣的超級大公司都迅速陷入虧損的被動局面，更何況我們的中小企業呢？

柯達公司膠卷業務曾經被認為是搶錢的買賣，是跟印美鈔一樣的暴利生意，讀者回想一下，柯達彩色膠卷一盒的銷售價格是16～22元，而生產成本才幾毛錢，分攤掉研發成本和推廣成本后，利潤驚人。但是，問題來了，數碼相機橫空出世，迅速占據了消費者的心智空間，幾乎在一兩年之間，人們就再也不用膠卷了，一個巨大的市場幾乎煙消云散了，柯達公司也從天堂掉到了人間，甚至是掉進了地獄。所以，當外部環境發生重大改變時，企業必須迅速應對變化，否則可能就是萬劫不復。因此，企業過去所謂的成功經驗往往容易變成企業創新突破的“包袱”，而外部環境一變，很多企業就變成“恐龍”了。中國經濟變化的速度遠遠超過了國外市場，我們在幾十年就要走完國外市場近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國企業帶來了巨大的商機，更是艱巨的挑戰。

面對迅猛的變化，中國企業的發展只有走創新道路，而在創新的過程中，每個人的成見、每個人的理性、每個人的慣性，往往都構成企業創新的障礙。所謂的“理性”，時常就是創新最大的敵人。創新最大的障礙是什么？不是創新本身，而是你的思維與理念，對于突破性的事物很多“有經驗的人”往往本能的反應是認為“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你說“我做不到”，那么，創新就很困難了，商業模式也很難突破了。

因此，如果讀者對今天企業的現狀、對自己個體的狀況，存有深深的憂慮、諸多的困惑，那么恭喜你，因為這種不滿意與困惑，可能恰恰就是推動你創新的動力。創新最大的敵人就是挺滿意，自我感覺良好。請記住，不滿意、憂慮并不是一件壞事，而“小富即安”、“自我滿足”是創新的天敵。

創新商業模式，首先就是要打破企業的慣性，要打破企業家思維的慣性，今天我們企業的戰略、我們的做法，并不是因為你多么正確，并不是因為你多么科學，而往往僅僅是因為你這么多年來一直這么做而已。

以最具有創新精神和創新能力的3M公司來看，3M創造性地實踐了一種永動創新、刺激進步的機制，推動了公司長期持續良性的發展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%規定”：該規定有著悠久的傳統，意在鼓勵科技人員最多把時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。鼓勵未經規劃、可能意外變為成功發明的實驗和變化。正是這項“15%規定”孕育出了無數的3M科技發明，孕育出了無數的新興項目，其中就包括3M被廣泛使用的“及時貼”。

3M公司還有一項非常具有啟發意義的“25%規定”：要求每個部門前5年推出的產品和服務生產的營收應占年度總營收的25%以上（從1993年起，比率提高到30%，期間縮短為前4年）。鼓勵繼續不斷開發新產品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32%來自前5年推出的新產品）。這就解決了眾多企業老產品吃老本、新產品推出慢的弊端，為企業基業長青奠定了堅實的業務基礎。

3M還有“進步獎”頒給負責在3M公司內部取得創新事業成功的人，刺激內部創業精神和冒險精神。“創世紀獎”則作為內部創業投資基金分配給開發原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元，支持內部創業精神與試驗新構思。

3M的創新人員擁有“自營事業”的機會：3M人成功推出一種新產品后可以得到機會把這種產品視為自己的計劃，由部門來經營（視產品銷售額水準而定）以刺激內部創業精神，由此，3M鼓勵小型、自主性部門與單位，1990年時有42個產品部門，每個部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部門規模為115人，分布在全美40個州，大多數設在小鎮上。3M提倡“大公司內有小公司”，借以刺激個人首創精神。

相信讀者對3M的創新理念與刺激創新的機制留下了深刻的印象。那么，中國的企業如何開啟創新的大門呢？創新當中最大的秘訣是什么呢？

談到創新理念，怎樣去打破慣性就變成了一件極為重要也相當具有挑戰性的事情了。其實，如果高管對企業的發展擔憂和顧慮，這恰恰是創新的好機會。因為“小富即安”、“自我滿足”、“沾沾自喜”的心態絕對無法進行革命性的創新。所以，怎么樣打破慣性，對企業的每一個高管、經理人來講都非常重要。我們每天朝九晚五的工作，并不是因為你的模式與戰略是多么的正確，并不是因為你的未來多么的光明與美好，而是因為你已經習慣了。多年下來已經養成了習慣，于是，創新首先一定要打破慣性。

那么打破慣性的方法是什么？我們每個人在思考時，在進行決策時，都會有“假設”，而把“假設”推翻，就是創新的開始。因此，所謂創新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時的“假設與前提”，然后探討“假設與前提”是否絕對正確，如果能夠推翻傳統決策時的“假設與前提”或者是行業競爭對手都認為的“假設與前提”，那么，創新的可能就出現了。

我們通過幾個案例來理解如何通過推翻傳統的“假設與前提”來進行商業模式的創新。

如果我們假設“任何媒體都一定需要內容”，那就不會有分眾傳媒，這樣一個5年時間里就在挑戰傳統媒體巨人——中央電視臺的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內容”的“假設與前提”，成為全世界第一家沒有內容的媒體。過去傳統的認識是“凡是媒體都要有內容”，沒有內容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認識，這就形成了我們決策的一個“假設與前提”，當分眾傳媒把這個假設拿出來討論時，就開創了一個全新的商業模式。如果我們假設凡是媒體都應該有內容，就不會有分眾傳媒的迅猛發展。

如果我們假設“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會有今天能夠挑戰星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺灣地區已經超過了星巴克。咖啡不一定非得賣文化，依靠平價咖啡和新鮮面包，85度C在臺灣兩年半開出300家分店，營收、利潤、市場占有率都打敗全球咖啡老大星巴克。

過去我們認為打敗星巴克幾乎是一個遙不可及的目標，它在全球有數萬家門店，將咖啡店做成了一個巨大的行業，我們認為喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克絕不僅僅是喝咖啡，更多的是體驗、文化、交流與休閑，坐在星巴克里，那種休閑的感覺，那種交流的感覺，那種文化的感覺，才是咖啡應有的品味，85度C咖啡推翻了這一“假設”，85度C咖啡說“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，85度C咖啡門店每一店面只有兩三把椅子，并沒有顧客在咖啡店里休閑交流。因為幾乎所有來85度C喝咖啡的人都是外帶。85度C咖啡并不強調傳統餐飲門店的“翻桌率”，它只有一個概念叫做“外帶率”，它90%的客戶都是拿著咖啡去別的地方喝，這就顛覆了傳統的咖啡廳模式，尤其是顛覆了已經非常成功的星巴克咖啡模式。

過去人們普遍認為在咖啡廳喝咖啡只是其價值的一部分，更多的是休閑、交流、交友等，星巴克則把咖啡廳的文化品味發揮到了極致。而在85度C咖啡店的創新商業模式里，咖啡廳不再是一個休閑、交流、文化的場所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，這就顛覆我們對咖啡廳的傳統認識。

都是店內現磨香噴噴的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1／3。最便宜的面包不過3元，蛋糕5元。店里擠滿了買咖啡、選面包的顧客，在收銀機前排起了長長的隊伍。雖然價格便宜，但是85度C咖啡并不因此犧牲品質和口感。為什么85度C咖啡取了個這么奇怪的品牌名稱？就是因為咖啡在85度時的口感最好，所以，85度C咖啡雖然每杯只賣8塊錢，但是它的口感和品質都很好，咖啡來源于高品質的咖啡產地。

85度C的創始人曾經給媒體算過一筆賬，每家店平均每天2000張單，一張單算兩人，就是4000人，一張單大概22塊，每天就是5萬元，一個月就是150萬，最高一家店面做到197萬單月銷量。從2007年上半年進入中國內地，85度C在內地已經開了近百家店，單店每月平均營業額120萬，單店凈利潤率20%。所以，咖啡雖然便宜，利潤卻很可觀。這其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通過外帶模式極大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半個小時我就瘋了，座位不能太多。”85度C創始人這句形象而生動的話清楚地表明他對自己運營模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售連鎖最大的成本之一。同時，因為店面面積要求不大，因此，可選擇的優質店面反而更多了，85度C選址盡量選在社區和商業區相結合的臨街拐角處的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它對人們傳統假設前提的徹底推翻。我喝咖啡就是為了品嘗咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休閑交流，咖啡就是咖啡，你來85度C沒什么其他目的，就是為了來喝一杯咖啡，為了提神、為了醒腦。

我們再來看下一個經典案例。如果我們假設“面包就是為了吃飽肚子的食品”，那么，就不會有“面包新語”（BreadTalk）。“面包新語”一家店往往就要投資一兩百萬，在上海到了每年情人節，情人們都去“面包新語”吃面包，作為情人節的活動之一，它代表了一種時尚和文化，面包不再是面包，而是一種時尚的文化。由此，快公司也不一定只在互聯網上產生，新加坡“面包新語”成立3年就上市，是你能在全球買到的第一只面包股票。

BreadTalk直譯就是“會說話的面包”，利用面包講故事，將生活中常吃的面包，賦予更多趣味和流行價值。比如電影《臥虎藏龍》上映的時候推出一款內藏腌肉面包，取英語腌肉bacon與“寶”的諧音，取名“臥虎藏寶”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通臉造型的面包則被稱為“上海儂好”。“面包新語”每推出一個新的產品，從款式設計到命名都花費很多工夫，“面包新語”認為：“我們提供的是一種生活態度，而不只是一個吃飽肚子的東西。”這使得它在眾多的面包店中脫穎而出，在這樣一個成熟的市場里做到“與眾大不同”。

當絕大多數同行都將目標客戶放在掌握家庭食品預算的女性與年齡較成熟的消費群時，“面包新語”卻看到，在上海年輕人比其父輩掙錢更多，消費能力更強。“面包新語”首次將上班族定為目標客戶，尤其是年輕、時尚的18～35周歲的女性白領。

要接觸這些目標顧客，選址準確很重要。傳統的面包房，基本上都在社區和一些食品店里面。“面包新語”第一家店就選擇了上海最好的A級商圈“來福士廣場”。在一樓名表、高級品牌服裝店的旁邊開面包店，毗鄰哈根達斯，光裝修籌備就花費了大概200萬元。上海的高端面包在3.5～4元之間，“面包新語”則差不多5～6元。可是高價并未攔住周圍寫字樓里的白領前來排隊購買的熱情。“面包新語”的銷售額至少相當于一般面包店的四五倍。

一般面包店，傳統觀點認為是家庭的消費，通常采用暖色調，裝修材料大多是磚頭、木頭，營造一種家庭溫暖的感覺。而“面包新語”為了迎合新一代年輕人，玻璃、不銹鋼、白色的大理石這些一般面包房不敢用的冷色調，全部被用來裝修店面，明朗開闊。“把我們店里所有陳列面包的架子拿走，你再放上時裝，絕對可以成為一個時裝店。”這就是“面包新語”的文化品味。

雖然“面包新語”建立在傳統食品的基礎上，但追求對面包“體驗”的完善，使它迎合了年輕男女的時尚追求，所以，才能在競爭激烈的面包行業，創造出一連串的好業績：80～120平方米的店面，每天營業額25000多元，每月80萬，每年20%的增長，凈利潤10%。

“我們認定‘面包新語’不是食品業，我們提供的是一種生活方式。”正是依靠這種獨特的定位與商業模式，5年多的時間，“面包新語”已經在上海、北京和深圳等城市開了100多家直營店和加盟店。今年，許多連鎖企業都紛紛收縮戰線，它卻有80家店鋪的發展計劃，并打算在未來3年內擴張至500家。

所以，如果我們假設“面包就是一個吃飽肚子的食品”的話，就肯定不會有“面包新語”的誕生與成功。“面包新語”的成功就源自于對我們傳統假設的徹底推翻。

因此，只要推翻傳統的假設與前提，創新的機會就來了。正如我們上文所講到的中國動向Kappa的案例，如果我們假設“運動服裝只是在運動的時候穿”，那就不會有今天在中國紅火一時的Kappa運動時尚裝。中國動向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62%，凈利率是40%，一年凈利潤就是13億。Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統行業，而且做服裝的企業多如牛毛，國際企業、本土企業強手如林，但為何中國動向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業市值最高的企業？這一切主要依靠了資本運營和商業模式創新，其中，最根本的原因就是Kappa在中國走出了一條“運動時尚”的全新道路，這源自于Kappa的運動服裝大膽地定義為不是單純在運動場上穿的運動服，甚至在非運動場合穿著時間多于運動場合，顛覆了人們傳統的假設。

綜上所述，創新的方法就是首先要尋找出“你的假設與前提到底是什么”，在思考問題的時候，在進行決策的時候，你有怎樣的假設與前提？然后，再來探討這個“假設與前提”是絕對正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果我們更改了、推翻了、顛覆了過去我們所認為的各種各樣的行業認識、假設，那么，創新的機會就已經實實在在地擺在我們的面前了。所以，創新并非遙不可及，當然創新也絕不簡單。創新最重要的方法，就是發現并找到我們決策的假設與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設與前提，這就是創新可執行的方法。