孫子說：“上兵伐謀。”曹操的注解是：“敵始有謀，伐之易也?！崩铙艿淖⒔馐牵骸胺テ涫贾\也?！彼^的“伐謀”，就是通過深謀遠慮的戰略意識，在戰略的層面，從一開始就通過深謀遠慮的運作，參與戰略格局的塑造，引導競爭格局的走向，從而限制對手對抗的能力與意愿。

20世紀80年代初，微軟在推出自己的操作系統MS-DOS時，還只是一個沒有多少人知道的小公司，它所面臨的也是完全不明朗的競爭格局。就是在這種情況下，比爾·蓋茨和保羅·艾倫表現出了過人的戰略眼光。1981年，IBM推出了第一款個人電腦，當時有三個操作系統可以選擇。比爾·蓋茨他們敏銳地意識到，這三個操作系統中的任何一個，只要被IBM選中都有可能成為未來的行業標準。為了說服IBM選用自己的操作系統，微軟開出了一個非常具有誘惑力的條件：低價且一次性付清，可以由IBM在任何個人電腦上隨意使用MS-DOS系統。這樣IBM就有了動力來使用MS-DOS系統。實際上IBM也這樣做了。當其他兩個系統賣450美元和175美元的時候，MS-DOS僅售60美元。最后IBM放棄了其他兩個系統，一心一意地使用MS-DOS。

微軟的這一舉措看起來好像是失去了一個賺錢的機會，但是卻有著深遠的戰略意義。微軟并不是把自己的操作系統簡單地理解為一個產品，而是將其變成了一種塑造未來行業格局的戰略資源。由于IBM等計算機生產企業紛紛在自己的產品上預裝微軟的操作系統，微軟的操作系統在市場上迅速流行起來，并逐漸成為應用最廣、影響最大的操作系統，成為行業的標準。微軟也因此發展壯大起來，進而成為市場領導者?？梢哉f正是這些企業幫助微軟獲得了今天的市場成就，而這一切來源于微軟當年的那個深謀遠慮的戰略安排。

與此同時，微軟也說服了其他軟件開發企業免費利用這個操作平臺開發自己的應用軟件。當其他軟件企業，也就是微軟公司潛在的競爭對手們，把自己的軟件系統建立在微軟的操作平臺之上時，它們同時也就把自己的命運交到了微軟手中。任何人或組織的行為都會有路徑依賴，后面的選擇一般要以前面的選擇為基礎，在前面已經選擇的路徑上繼續發展。如果要想做出改變，就需要付出極高的轉換成本和承擔極高的轉換風險。而這些微軟的競爭者，在研發軟件產品時，必須至少符合微軟公司制定的一系列行業認證，因此極少有選擇權，只能利用每一個可能的機會。而微軟從來不會一步到位完善自己的操作系統，相反它可以根據自己的需要，隨時對自己的操作系統進行完善和升級，從而打亂潛在的競爭者的部署。潛在的競爭者們就只能疲于應付，根本不可能積累起挑戰微軟的實力，當然也就不可能對微軟構成根本的競爭威脅。

戰略從本質上來說是什么？是當下所做出的關于未來的決策。用加里·哈默爾（一譯加里·哈梅爾）和普拉哈拉德的話說，是為未來的競爭。戰略必須具有前瞻導向、未來導向，著眼于未來格局的形成，這就是我們所說的“深謀遠慮”之“謀”、之“慮”的重心，也是“上兵伐謀”的本義。

在《競爭大未來》一書中，加里·哈默爾和普拉哈拉德將競爭分為三個階段：第一個階段是競爭知識上的領先地位，即形成產業發展預見能力及精心構建戰略發展框架；第二階段是搶先塑造及縮短從今天的市場和產業結構到明天的市場和產業結構之間的路徑；第三個階段是一旦新商機“啟動”及新的產業結構開始形成，就要努力爭取獲得市場實力和市場地位。第一階段的競爭是構想另一種產業結構和新商機，目標是在“思維和想象力”上戰勝競爭對手。第二階段的競爭是積極朝于我有利的方向塑造未來產業結構，目的是迂回并超過競爭對手。哈默爾和普拉哈拉德指出，大多數管理者還有商學院的戰略學教授念念不忘的，是競爭的第三階段，即以市場為基礎的競爭，然而在這一階段，勝利的桂冠屬于誰，其實早就已經一目了然了。競爭的結局其實在第一、第二階段就已經決定了。第三個階段的競爭，也就是市場的競爭，不過是第一階段和第二階段的展開而已。

“善戰者，不待張軍；善除患者，理于未生；善勝敵者，勝于無形。上戰無與戰。故爭勝于白刃之前者，非良將也；設備于已失之后者，非上圣也?！备呙鞯膽馉帥Q策者往往是在戰爭爆發前就已經贏得勝利，高明的競爭決策者往往在競爭爆發前就已經取得優勢?！吧媳ブ\”讓我們體會到的是深謀遠慮的戰略決策對于取勝的重要價值。不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。高明的決策者總是把取勝的重心放在戰略布局之上，著眼于布長遠之局，布未來之局，通過高明的布局取勝，而不是一時一地、一招一式的得失。利德爾·哈特在談到戰略的重要性時曾說：戰略家“真正的目的不僅在于尋找機會進行會戰（戰斗），而且在于造成一種最有利的戰略形勢。這種形勢本身當然不能產生決策性的結果，可是只是繼之以會戰，就一定可以獲得這種結果?！痹斐蛇@種“最有利的戰略形勢”，就是孫子所說的“伐謀”。對于企業競爭來說，“伐謀”就是在“戰略”層面進行的競爭，是在無形的層面進行的競爭，也是一種于無形之中取勝的競爭。越是在無形的領域展開的競爭，企業所付出的代價就越小，而所獲得的長遠收益就越大；更重要的是，越是無形的取勝模式，越是對手無法識別、從而無法戰勝的。勝人于無形之中，體現的是戰略家的遠見與智慧。