柳傳志希望聯(lián)想有關(guān)辦企業(yè)方面的一些經(jīng)驗(yàn)，不僅能夠作為案例將來出現(xiàn)在大學(xué)課本上，還能夠通過辦出更好的、更實(shí)際的公司來驗(yàn)證或充實(shí)這些經(jīng)驗(yàn)。“這樣做等于用我們的投資理念來支持中國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，非常有意義。”柳傳志說。

柳傳志表示，“我覺得在中國以前的股市上，在證券投資方面是有誤區(qū)的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投資人去賺錢。實(shí)際上，投資的根本目的應(yīng)該是把企業(yè)本身做好，然后產(chǎn)生更大的價(jià)值，才能形成正反饋。”柳傳志強(qiáng)調(diào)，不管是中國還是國外的企業(yè)，應(yīng)該更多注意投資企業(yè)的基本面。而怎么真正去注意基本面，聯(lián)想有一套能夠?qū)嵤┑牟僮鬓k法。

柳傳志研究分析出，中國和國外的風(fēng)險(xiǎn)投資有所不同。國外的投資者經(jīng)常著重投資高效率的科技成果，因?yàn)橐粋€(gè)帶有原創(chuàng)性的科技成果，被投中后能夠有上百倍、上千倍的回報(bào)（通過股市）。但是在中國目前的實(shí)際狀況下，國家科技成果多數(shù)是產(chǎn)品技術(shù)，而不是原創(chuàng)性的，即使成果本身成功，回報(bào)也不會那么大。“假設(shè)成果本身沒有成功，如果被投的企業(yè)有生命力，也可以造出相關(guān)的其他科研產(chǎn)品”。柳傳志分析說：“這個(gè)意思實(shí)際上是說我們更著重投企業(yè)。”

在企業(yè)中，關(guān)鍵投的是什么？柳傳志給出一個(gè)比例：30%左右是所投企業(yè)所在的行業(yè)或者領(lǐng)域，40～50%是CEO本人，就是主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者本人的管理潛質(zhì)；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水準(zhǔn)，看班子的狀況，這是聯(lián)想自己摸索的規(guī)律”。

同樣，這種關(guān)注基本面的理念貫徹于柳傳志的整個(gè)企業(yè)管理生涯。柳傳志把公司的管理機(jī)制、體制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墻，運(yùn)行層面是屋頂。這些組成了“房子理論”。

柳傳志的“搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略”以及聯(lián)想的文化理念，成了眾多國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。而保證一支團(tuán)結(jié)有力的隊(duì)伍，公司對員工提出了“三心”要求：要求基層員工有責(zé)任心，到了中層干部是責(zé)任心加上進(jìn)心，核心骨干員工有事業(yè)心。“當(dāng)然，事業(yè)心專指的是聯(lián)想的事業(yè)。他要把自己獻(xiàn)身到聯(lián)想的事業(yè)之中，然后從聯(lián)想的事業(yè)之中得到他應(yīng)得的一份。”

但聯(lián)想至今堅(jiān)持高層員工自己培養(yǎng)的做法，從不使用“空降兵”。對此，有人評價(jià)聯(lián)想是“沒有家庭的家族式企業(yè)”，柳傳志評價(jià)說這是對公司很高的褒獎(jiǎng)。為什么呢？“因?yàn)榧彝テ髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人干的是自己的事業(yè)，另外在企業(yè)里邊有親情關(guān)系。它的好處在于打仗的時(shí)候能夠上陣有‘父子兵’。但是它的缺點(diǎn)是任人唯親”。這正是聯(lián)想要避開的。事實(shí)上，柳傳志自己已做出很好的回答：“我們要任人唯賢，楊元慶、郭為他們跟我沒有任何血緣關(guān)系。”接班人的問題，中國的許多企業(yè)都會遇到，特別是家庭式企業(yè)，它值得所有企業(yè)界人士去探討。這一點(diǎn)僅有理論是不行的，關(guān)鍵是要做出成績來。柳傳志說：“楊元慶今天干得這么自如，原因是在他還沒有接班時(shí)，我就放手讓他干，而我則在一邊看著。”

對于未來，柳傳志說他現(xiàn)在沒有什么特別的危機(jī)感，雖然他曾為能否順利接班的事情睡不著覺。如今一切都在按部就班地進(jìn)行著，因?yàn)樵S多都在意料之中，“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”一直是聯(lián)想人謹(jǐn)記的方針。“假定說我們完全把人力放在當(dāng)前的問題上，完全不做對未來二三年考慮的話，未來我們現(xiàn)在的產(chǎn)品可能會一下子找不到方向。這樣的事情在別的企業(yè)經(jīng)常發(fā)生。”

“求變是永遠(yuǎn)的。因?yàn)楝F(xiàn)在的變化受很多因素影響：世界經(jīng)濟(jì)形勢，中國的具體環(huán)境，行業(yè)的變化。”柳傳志總結(jié)說。特別是行業(yè)的變化，大公司來勢洶洶，是很難預(yù)測的。他說：“以后的大手術(shù)遲早還會再有，但具體是什么時(shí)候，還不好說。關(guān)鍵是我們要變被動(dòng)為主動(dòng)。”

聯(lián)想以前有過四次大的轉(zhuǎn)移，前三次都是被逼的，第四次是主動(dòng)的。“這次大的調(diào)整，元慶安排得很好，我覺得是頂住了很大的壓力。因?yàn)樽鰬?zhàn)略轉(zhuǎn)移，組織架構(gòu)會有更大的挑戰(zhàn)，人員安排會有變化，就可能會對當(dāng)前的業(yè)務(wù)產(chǎn)生有一定影響。”

柳傳志說，“我認(rèn)為人可分為兩種，一種比如說運(yùn)動(dòng)員、科學(xué)家、藝術(shù)家，他們的興趣是要自然發(fā)揮的。還有一種是經(jīng)營者、管理者，對他們而言，員工需要就是興趣，他們必須按需要去調(diào)整自己。調(diào)整不了環(huán)境，你就要調(diào)整自己。我之所以能夠在改革中存活下來，很重要的一點(diǎn)就是大環(huán)境改造不了，我就改造小環(huán)境，小環(huán)境還改造不了，你就要適應(yīng)環(huán)境，再求發(fā)展。這個(gè)過程本身就是調(diào)整自己適應(yīng)環(huán)境的過程。管理工作不是指手畫腳，管理是給他人創(chuàng)造環(huán)境，要用一條線把珍珠串起來。所以，我把它提高到學(xué)習(xí)與總結(jié)的能力高度，改本身才表示你的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。”

柳傳志是一個(gè)實(shí)業(yè)家，而非資本家。柳傳志很自信：“我喜歡研究規(guī)律并善于總結(jié)，能把經(jīng)驗(yàn)上升為智慧。風(fēng)險(xiǎn)投資的前道工序是融資，后道工序是上市，但中間環(huán)節(jié)最關(guān)鍵，即項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)的判斷，我有這個(gè)眼力。”

聯(lián)想締造者

柳傳志是聯(lián)想的締造者。毫無疑問，即使稱他為“聯(lián)想之父”也不為過，而聯(lián)想，自然也是柳傳志一生中最大的事業(yè)。在那里，他傾注了他的所有。

扛起民族工業(yè)的大旗

在中國企業(yè)管理中，柳傳志和聯(lián)想成了巔峰管理的代名詞，特別是柳傳志在那個(gè)艱難的年代勇敢地舉起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)的大旗，不能不佩服柳傳志的勇氣以及他的敏銳的市場洞察力。柳傳志在《知識經(jīng)濟(jì)》上寫了一篇《當(dāng)聯(lián)想還很小的時(shí)候》的文章，回憶了一些當(dāng)時(shí)創(chuàng)辦聯(lián)想的情況：

我跟美國一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司接觸，其中一位高層是IBM當(dāng)年全美的第三把手。他對我說他1984年來過中國，他接著說，“大概那個(gè)時(shí)候您還沒有資格見到我。”我盯著他，對他說：“那當(dāng)然，那當(dāng)然，肯定是那樣。”我第一次和IBM接觸，是作為香港一家公司的代表參加IBM的代理會，香港那家公司做IBM代理本來就沒什么地位，我又是代表，更不被重視。那天，我特意穿上父親送給我的一套老式西裝，我坐在最后一排，沒任何機(jī)會說話。IBM比較尊重、注重官方的推薦，所以即便等聯(lián)想做到一定程度了，IBM依然沒有對聯(lián)想“這種企業(yè)”予以注意。聯(lián)想曾經(jīng)想跟IBM深層次合作，IBM卻更多地希望聯(lián)想做代銷。也不光IBM這樣，聯(lián)想做大以前，其他大企業(yè)也一樣，他們“提拎著手”讓我握，所以，我現(xiàn)在和小企業(yè)見面非常注意自己的態(tài)度。“未來這些小企業(yè)不知道將有誰是黑馬，即使不是黑馬，對人家尊重點(diǎn)也是應(yīng)該的。”四通當(dāng)年在中關(guān)村的地位很突出，它將“鐵飯碗砸了，端起泥飯碗”讓我耳目一新；它又講“不同企業(yè)發(fā)展的路線”給了我辦企業(yè)的最初啟蒙。四通讓我知道，辦企業(yè)不僅是一幫人掙錢，而且，要去研究一些規(guī)律性的東西。我至今記得萬潤南對我說，公關(guān)宣傳不一定是廣告，如果你的企業(yè)里有國家的熱點(diǎn)，自然會被宣傳，對企業(yè)發(fā)展非常有利。聯(lián)想后來堅(jiān)持這樣做了，四通反而沒做。

1988年前后，吳敬璉、蕭灼基等好幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)Чぷ鹘M進(jìn)駐四通搞體制改革，當(dāng)時(shí)聯(lián)想還小，不在他們視力范圍內(nèi)。我起先以為還不是時(shí)候，但從后面的發(fā)展看，國家并不反感，沒有批判，沒說這是雷池，更沒有說完全不能做。這給了我們放心進(jìn)一步去引導(dǎo)的信心。

我們一開始試圖從中科院入手，后來做了才知道，中科院沒有這個(gè)能力，國有資產(chǎn)不歸科學(xué)院管，但中科院可以給我們分紅權(quán)。聯(lián)想最終改制成功是聯(lián)想越做越大和聯(lián)想體制越來越好兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果，如果聯(lián)想一直做不大，或者在我剛開始并沒做大，負(fù)責(zé)心并不是很強(qiáng)的時(shí)候，改制的路也不通，我會斷然辭職，去尋找別的路。后來方正起來了，成為聯(lián)想一個(gè)很強(qiáng)勁的對手，因?yàn)樗麄儗ψ约旱暮饬恳呀?jīng)夠高了，所以，也就用不著我刻意地去表示特殊的尊重。今天中關(guān)村整個(gè)行業(yè)、企業(yè)之間空氣還算濕潤，四通、方正、聯(lián)想之間融洽的關(guān)系起了一定作用。我們互相沒有拼命在比大小，并借這個(gè)苗頭去惡性競爭。

1993年，聯(lián)想沒有完成任務(wù)，我親自寫了“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗”的戰(zhàn)表，帶著全體班子成員一起去電子部提交，胡啟立部長攜所有的副部長一起出來接見。“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)的大旗”不是意氣用事，像義和團(tuán)那樣的義氣在今天已經(jīng)沒有用，一個(gè)國家有了經(jīng)濟(jì)實(shí)力才能有尊嚴(yán)。聯(lián)想后來兌現(xiàn)了當(dāng)年的誓言。

而2002年8月12日，柳傳志在國際管理科學(xué)家會2002年年會上所做的《締造聯(lián)想：網(wǎng)絡(luò)的中堅(jiān)力量》的演講，更是從自己的角度闡述了聯(lián)想的成長之路：

對一個(gè)企業(yè)來說，產(chǎn)品的成本和費(fèi)用是多方面的，如元器件成本、人工成本、研發(fā)投入、市場費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用等。然而在PC這個(gè)行業(yè)，有一項(xiàng)是特別突出的，就是元器件成本。在整個(gè)成本和費(fèi)用中，元器件成本占了80%。關(guān)鍵器件，如CPU、DRAM這兩項(xiàng)就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術(shù)的飛速發(fā)展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產(chǎn)品產(chǎn)生。而這個(gè)時(shí)候，舊型號的產(chǎn)品就可能會突然大幅度降價(jià)。也有可能因?yàn)樯a(chǎn)廠商各方面的原因，使得這些元器件突然缺貨而使價(jià)格暴漲。因此，這些關(guān)鍵部件的價(jià)格控制是所有成本中的最關(guān)鍵因素。要做到這點(diǎn)有兩件事情，一是要提高采購能力。在當(dāng)時(shí)，我們的采購數(shù)量和國際大廠商相差很遠(yuǎn)，因此很難想像和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。

其實(shí)，我們在當(dāng)時(shí)用的都是最笨的辦法，就是及時(shí)清理庫存，盡量準(zhǔn)確地掌握代理銷售的情況。根據(jù)上面的兩個(gè)數(shù)據(jù)，即庫存和銷售，及時(shí)調(diào)整向供應(yīng)商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當(dāng)時(shí)，我們的銷售不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。

另外一個(gè)影響成本的重要因素就是應(yīng)收賬。在中國，不管哪個(gè)行業(yè)掌握應(yīng)收賬的尺度都是至關(guān)重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監(jiān)控手段，應(yīng)收賬收不回來就會造成很大的損失。

1995年前后，當(dāng)時(shí)世界上最大的PC公司為了開展在中國的業(yè)務(wù)，爭奪中國市場第一的位置，曾大規(guī)模對代理放賬促銷，在當(dāng)時(shí)取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應(yīng)收賬壞賬損失驚人，從此在中國代市場上一蹶不振。

聯(lián)想對應(yīng)收賬款的處理是卓有成效的。我們的應(yīng)收賬壞賬率在2001年是營業(yè)額的萬分之五，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際優(yōu)秀企業(yè)千分之三的標(biāo)準(zhǔn)。我們能做到這些大概有以下三點(diǎn)原因：

1.我們監(jiān)控的內(nèi)容和方式與國外的企業(yè)不同。比如一般的國外企業(yè)對代理的監(jiān)控是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，從財(cái)務(wù)報(bào)表角度考察的。而我們是從商務(wù)角度考察的，也就是要考察代理的庫存和訂單。這種考察方式更接近實(shí)際，但要辛苦得多。

2.我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅(jiān)決執(zhí)行。

3.把管理應(yīng)收賬的效果和有關(guān)的銷售人員、商務(wù)人員的業(yè)績掛鉤。

正是由于上述三點(diǎn)措施，使我們應(yīng)收賬的壞賬損失率大為降低。

真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統(tǒng)以后。我們花了500萬美元，用了300個(gè)人，采用的是SAP公司的R3系統(tǒng)，請德勤公司做我們的項(xiàng)目顧問。1995年的時(shí)候，我們PC機(jī)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為72天；而采用ERP之后，現(xiàn)在是13天。在1995年的時(shí)候，因?yàn)閹齑娣e壓而要提取的壞賬準(zhǔn)備金是5%；到了1998年降到了2%，而到現(xiàn)在有了ERP系統(tǒng)以后則降到了0.2%。這樣，在當(dāng)前PC毛利愈來愈低的時(shí)候，CEO就可以準(zhǔn)確知道每一款新產(chǎn)品是盈利還是虧損，以及到底可以做多大規(guī)模的情況了。正因?yàn)榇耍覀兊膬衾视?999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家說我們和同行競爭的第一個(gè)本事是會“毛巾擰水”——降低成本。

什么是產(chǎn)品技術(shù)？產(chǎn)品技術(shù)是我們自己定義的一個(gè)詞，是指把成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要集成在一起的技術(shù)。舉例：在20世紀(jì)90年代初，中國彩色電視機(jī)的主要供應(yīng)商幾乎全是日本企業(yè)；而在10年后，中國家電廠商占據(jù)了主導(dǎo)地位。其中有一個(gè)原因就是產(chǎn)品技術(shù)起了作用。日本的彩電產(chǎn)品由于日本的電網(wǎng)電壓穩(wěn)定，所以對電視機(jī)的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網(wǎng)電壓不穩(wěn)定，對電視機(jī)的電源電壓要求高。中國的廠商在設(shè)計(jì)電視機(jī)時(shí)注意了這個(gè)簡單問題？所以電視機(jī)的性能，特別是在邊遠(yuǎn)地區(qū)的性能得到了很大的改善。這種技術(shù)我們認(rèn)為就是產(chǎn)品技術(shù)。

在PC領(lǐng)域。PC的主要性能是由CPU、OS、內(nèi)存和硬盤的容量和速度等主要指標(biāo)決定的。這就使得PC廠商的產(chǎn)品大同小異。然而在中國，客戶還是會有自己的具體需求，聯(lián)想特別注意根據(jù)這種需求開發(fā)產(chǎn)品，起到了很好的效果而提高了毛利。

如在1999年，網(wǎng)絡(luò)熱潮興起以后，聯(lián)想開發(fā)了一款“互聯(lián)網(wǎng)”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請。按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，所以也叫“一鍵上網(wǎng)”電腦。這款電腦也是熱銷了相當(dāng)長的時(shí)間。

上面舉的是聯(lián)想發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)的例子。這樣的例子能舉出很多，聯(lián)想的研發(fā)人員分為兩個(gè)部分：一部分在聯(lián)想研究院里，專門研究下一代產(chǎn)品，研究帶有前瞻性的技術(shù)；而另一部分則在產(chǎn)品事業(yè)里，發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，他們和銷售人員結(jié)合得很緊，隨時(shí)注意市場的動(dòng)向和需求，對當(dāng)前的產(chǎn)品加以改進(jìn)。

由于中國的文字是方塊字，中國人和美國人對PC機(jī)有很多不同的使用習(xí)慣，這就給產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展提供了很大空間。在1999年以前，聯(lián)想PC產(chǎn)品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯(lián)想產(chǎn)品的毛利率基本穩(wěn)定。這是在同行競爭極其激烈的時(shí)候發(fā)生的，這和聯(lián)想努力發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)。

市場開拓和銷售渠道管理是聯(lián)想的特殊能力。在中國，家庭電腦發(fā)展很快，現(xiàn)在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達(dá)到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發(fā)展得這么快，除了教育水平、經(jīng)濟(jì)收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯(lián)想的努力分不開。