領導而非管理
開創“柳傳志時代”
在IT圈子里，人們推崇柳傳志，不僅視他為成功的企業家，更是把他看做是一位天生的謀略家。在聯想發跡崛起的過程中，柳傳志以他對大環境特有的敏感度，總能掌握運用政府在不同時期、不同政策下釋出的資源，做出對聯想最有利的發展策略。每個階段，他都有不同的商業模式，而且調整應變的速度也很快，隨時都可以大轉彎。
聯想的精神教父
在中國，談企業管理不能不談到柳傳志，因為柳傳志正在成為中國企業管理的一種符號，頗有影響力的《中國企業家》雜志這樣評價他：“完美的戰略家生涯使其自然不自然地成為中國企業的‘教父’。”顯然，對柳傳志的這個評價十分中肯，它并非是對柳傳志的溢美之詞，作為市場中的另一支感知力量，記者的眼光是敏銳的，他們早就發現了柳傳志在市場上的力量以及價值；而對于柳傳志來說，這些評價并不過分，他完全有資格享受這些。
實踐已經證明，柳傳志在聯想開創了一個“柳傳志時代”，盡管曾有“沒有柳傳志，聯想會怎樣”的討論話題，但是這足以說明柳傳志對聯想起了非常重要的掌舵作用，說明柳傳志的影響力之大，同時也意味著聯想在一個特定時代的形成和發展離不開柳傳志。在這種毋庸置疑的事實中，人們能夠看到一位杰出的企業家對于企業發展的“掌舵作用”是多么的重要，不是只會想一些干癟的“理論空殼”，而是從市場中找決策、從目標中找動力、從現實中看未來。
柳傳志與聯想的發展總是同命運共呼吸的，從1984年底開始創業到1999年制定世界500強的目標，都可以看到柳傳志總是在不停地思考，總是在找出問題，然后去解決問題，力求準確地給聯想以現實的定位和啟動聯想運作的策略，例如：“一手托兩頭”的兩點論、“瞎子背瘸子”的優勢組合、“田忌賽馬”的競爭方式、“步步逼近”的戰術手段、“搶棒子”的市場意識等都會主宰聯想發展方法和方向的重要經營理念；再如柳傳志對聯想產權、上市、轉型等重大問題的把握和決策都淋漓盡致地體現了他的管理哲學的博大。當柳傳志的生命和聯想聯系在一起的時候，這是歷史的機遇，也是一種慶幸。世上之理有必然和偶然，并非難以捉摸，不可認知。令人驚喜的是：柳傳志的印跡是通過理念物質化了，即把從實踐中得來的理念又在實踐中得以實現，使聯想從小到大、從弱到強。
柳傳志曾作為聯想集團總裁，功績顯赫。他領導的聯想，從初始的11個人、20萬元人民幣資金的小公司到現在世界500強的國際公司，就是成功的最好標志，是一個傳奇。柳傳志是從40歲起家的，其履歷和業績簡要如下：1944年4月29日出生，祖籍江蘇鎮江；1961～1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；1967～1968年，在國防科委成都十院十所工作；1968～1970年，在廣東珠海白藤農場勞動鍛煉；1970～1983年，在中科院計算所工作；1983～1984年，在中科院干部局工作；1984年至今，創辦聯想、帶領聯想進入世界500強，現任聯想控股董事長；1988年，獲首屆全國科技實業家創業獎銀獎；1990年，獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎；1993年，被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”；1994年，獲北京市第二屆“科技之光”優秀企業家獎，被評選為北京電子行業優秀企業家，當選“中國改革風云人物”；1995年，被評為全國勞動模范；1996年，當選為“全國商界十大風云人物”；1997年當選全國工商聯副主席；1998年，當選全國人大代表；2000年，入選《財富》周刊亞洲商業之星和亞洲風云人物。2001年1月在國內被100名權威經濟學家、財經記者評選為“CCTV年度經濟風云人物”；在2001年末被《時代》周刊評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一……要是繼續列下去，這一串還很長長。
這些榮譽雖然是柳傳志個人所得，卻是聯想的驕傲，是聯想成功的標志。莎士比亞說過：“個人的榮譽是群體合作的體現，確立個人價值的目的在于證明人的集合作用，同時個人之所以成為有價值的個人，就在于被群體的認可和社會的公認。因此，個人是成功的信號。”同樣，人們也能從柳傳志身上看到聯想成功的信號。
究竟柳傳志的領導魅力何在？他的經營秘訣又是什么？退而不休的他借著風險投資，想要與業界分享傳承的是怎樣的“聯想經驗”？凡是接觸過聯想員工的人都會有這樣的同感：這是一個很年輕、有活力、學習能力強、經營很正派的企業，而這些特質，也充分流露在柳傳志的身上。
柳傳志是一個有雅量，能夠做到盡棄前嫌、唯才是用的人。“他是有原則、天條不可觸犯的領導者，也是關愛部屬、很講義氣的一個人。”《商業周刊》曾高度評價柳傳志：“柳傳志已經把聯想發展成中國的第一國際知名公司。聯想公司目前是中國主要的電腦生產商。在市場份額的爭奪中，柳傳志擊敗了惠普、IBM、康柏等品牌，現在控制著中國國內市場的21.5%。隨著電腦利潤的降低，柳傳志沒有休息。他正忙著把聯想轉向互聯網和電子商務領域。他已經把日常事務交給他的副手，正計劃把精力集中在更遠大的目標上。他說：‘我的角色將從一名電影導演轉成制片人。’”
富有影響力的商界領袖
柳傳志獲得過許多“殊榮”，中國政府給予他的是“中國改革風云人物”和“全國勞動模范”；《財富》雜志稱他是“亞洲最佳商業人士”，被《商業周刊》選為“亞洲之星”。被《時代》周刊評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一，或許才是對他的最高評價。
接受這些“殊榮”，他從未感到不適應，即使面對《時代》周刊的評價，他也頗為豪邁地宣告：“能把我們聯想放在這個位置上，中國經濟在世界經濟舞臺上的分量越來越大是一個重要原因。另外一個原因是中國企業家群體現在逐漸走向成熟，受到媒體和社會的關注。”
柳傳志對聯想業務的分拆，一直是各行業企業家推崇的典范。而將公司具體經營業務交給兩個下屬后，雖然，已不在第一線工作，但是他的一言一行、一舉一動仍然影響著整個電腦制造行業，以及更廣闊的領域。
多年來，聯想的成功使柳傳志凡乎成了半個神，聯想的員工把他當作兄長和父親，中國IT業把他當作獲得世界認同和分享全球化的象征。當時，大家對他苛刻又充滿感情，政府和民眾亦希望聯想早日進入500強。他感受到壓力，以及比這更大的來自股民的壓力，但他從不妥協，亦從不對自己再次施壓。他要“把做一個長期公司的路走踏實，而不要受短期的壓力。”
關于聯想的權力，柳傳志已放手給年輕的楊元慶、郭為。為了“使用人才”，他將聯想分拆，楊元慶為聯想集團總裁，郭為成為神州數碼總裁，分拆的結果證明他決策的正確。
從1994年聯想胎換骨以來，柳傳志堅強而略帶深思的面容在聯想愈來愈有意義。曾經為了證明自己而進行的種種努力終于獲得了成果，而他亦形成了特殊的才能。創業以來，柳傳志領導聯想始終與世界IT行業的領袖進行直接的斗爭，如今這場斗爭已不再屬于他個人，而成為中國IT產業的使命。楊元慶在這場斗爭中“以惠普為師”，他獲得了成功，也獲得了聯想的權力。中關村也在荒地上畫下藍圖，開始了麻雀向鳳凰的轉變。
柳傳志的確有人格魅力，但要確切地說出為什么人們忠誠于他的領導的幾乎不可能，幾乎每個聯想員工都這么說。大家信服他的領導，與他一起創造了中國IT業的奇跡，使中國IT業獲得尊嚴；但在聯想這個高速發展的企業中，從未發生離心傾向，是多么令人不可思議。
金字塔最頂端的商業領袖們總能形成自己的一套理論，而且頗有市場。過去幾年中，柳傳志一直在讀《只有偏執狂才能生存》，《杰克o韋爾奇自傳》出版后他更是著迷。
英特爾總裁葛羅夫說的一句話很有意思，他的一本書的名字說現在是偏執狂的世界，意思是成天憂心忡忡不停，老覺得在世界危機之中的人才能存活下去，也就是你要覺得世界上到處都潛伏著殺機，說就好像一個蝴蝶翅膀的振動會引起氣流整體醞釀著大的風暴，以至會把整個世界卷到風之中。
柳傳志也有自己的理論，最著名的一個是“企業管理屋頂圖理論”，他將管理看做一間房子，分為三個部分。第一部分是屋頂，通常指運作層的管理，包括產品研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節。可以說這是企業間競爭的最前沿，也是企業核心競爭力之所在。第二部分是圍墻，指流程管理。聯想把運作中的一部分進行規范化、科學化形成物流、信息流和資金流管理。第三部分是地基，指企業的運行機制、文化建設等更為深層的東西。
很多同時代的巨頭都像柳傳志一樣創造過出色的經營業績，但是柳傳志憑著極強的預知能力和制度設計能力，使自己走在了大多數人的前面，這是一個幾近完美的戰略家生涯。
柳傳志不是技術出身，并且與聯想歷史上的技術靈魂人物有過針鋒相對的較量；他也不是學管理的，在他早年時代，中國還根本就沒有企業家的概念。實際上，柳傳志在前WTO時代的核心價值在于，樹立了一個中國企業如何跨越“產權”和“管理”的典范。進入WTO后，聯想的所有發展均是對柳傳志所創造的這個價值的合理延伸。柳傳志說，這是聯想迎接的第四次大挑戰，前三次分別是1988年從大陸往香港打，1994年楊元慶臨危成立PC事業部，1997年北京和香港的大整合。聯想正循著IBM的足跡，從單純的硬件廠商向服務型企業邁進，將服務和產品融合起來，以服務帶動產品，以改善聯想產品同質化和利潤率偏低的弱點。這正是楊元慶接過柳傳志帥印之后著手做的第一項戰略規劃。
沃倫o巴菲特這樣評價通用電氣公司前CEO杰克o韋爾奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍茲，所有CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。”柳傳志現在在中國企業界的每次“出場”正接近這樣的效果。從兩年前開始，他就時時從聯想本身超脫出來，把談話對象擴大到中關村企業乃至中國企業，確實有點“教父”的意味。
最完美的戰略家
作為一位企業家，柳傳志早已超脫凡念。有人形容他是“完美的”企業家，的確，對外他謙和、充滿自信，從不樹敵；對內他堅強、有魄力，在聯想的權威不可動搖。在聯想15周年的典禮上，55歲的柳傳志說過：“5年后，如果我還以現在的身份做聯想主題報告的話，就意味著聯想發展得不好。”同樣，如果柳傳志一直以高票當選為一年一度的財富風云人物，可能意味著中國的企業家團隊出現了嚴重的斷層現象。從這個意義上說，我們需要的不僅是更多柳傳志式的財富人物，而且是能夠最終引領我們觸摸到整個世界的企業家。
柳傳志也并不是高不可攀，現實中的他是一個實實在在的企業家，伸手可及。為總結自己，柳傳志需要經常思考。以前是拼命工作以擠出一點點時間思考，幸好現在公司的權利順利地實現了交接，柳傳志可以有更多的時間思考問題。“現在，工作的時間比以前少了，因為我做的是重要而不緊急的事情。過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要而緊急的事情。”
自從楊元慶上任公司首席執行官后，柳傳志明顯地露面少了，無論是在媒體上，還是其他公眾場合。“客觀規律是應該這樣的。到了年輕人往前上的時候了。”柳傳志對記者說。他甚至主動放棄了中央電視臺“中國經濟年度人物評選”，盡管他已經被高票選入20位候選人中。事實上，早在CCTV中國經濟年度人物評選頒獎現場，柳傳志就當眾說過：“我要坐在臺下鼓掌，看著新人走上臺。”如今，他果然用一種不尋常的方式實現了自己的諾言。
“柳總并不是每事都親自過問，他是一個能夠放手的人。”聯想的一位員工評價說。而這不但值得敬佩，也為聯想的平穩過渡和持續發創造了空間。
當被問及何時完全退下來時，柳傳志說：“我遲早要退下來的，但是要分成幾步走。”柳傳志告訴記者，先是聯想集團董事局主席，可能要過幾年；然后是聯想風險投資公司董事長，還需一點時間；最后是聯想控股公司總裁的職務，那要等到幾個子公司的領軍人物完全成熟以后。
當時身兼聯想集團董事局主席和聯想投資公司董事長的柳傳志，除了有20%的時間要忙于社會事務外，剩余的精力在這兩個公司對半分。但是在這兩個公司中，他扮演的角色卻不同。
在聯想集團，柳傳志自稱與楊元慶的關系就像是制片人和導演：“自己是制片人，楊元慶是導演。電影制片人應該做的事有四個：第一是預算和審批；第二是戰略方向的制定；第三是對總裁和高級副總裁的任命和考核；第四就是重大的兼并收購等涉及股權方面的事情。”
柳傳志強調，除了授權，考核也挺重要：“這點我和元慶說得比較清楚，我們希望制定一套雙方都認可的考核方式。它不是很細微，但是一套宏觀的考核體系，這有點像制片人對導演的評價一樣。”
由于與楊元慶的默契和熟悉，柳傳志的放權收到良好的成效。“關鍵是做出來，而且能真正的實現。”一位業界人士說，“戰略方向由董事會來定，而具體的戰略部署就由總裁來做，說起來容易，做起來難。”
在楊元慶身邊，有一個名叫“企劃辦”的參謀班子，柳傳志通過它來了解公司的具體情況。同樣，柳傳志自己有一個助理，專門負責公司信息的搜集，這名助理會與公司的各個部門接觸。
“我不會直接發表指令性意見，但把事情想清楚后，我會找楊元慶來談。”柳傳志說。據了解，柳傳志與楊元慶他們兩人會就一般的問題隨時通電話；一個月則安排一次碰面，用一整天的時間來討論研究某個具體問題，“楊元慶向我匯報總體情況，以及戰術中存在的問題。”同樣，按照規定，每一個季度楊元慶將向董事會做一次匯報。“最早的時候我只是想做制片人和演員，制片人就做像剛才說的主要事情，演員就是他們讓我做的事情，現在又添了一項就是做顧問。有一些事情他非常希望我能提出意見或者建議，或者幫他去做一些深入的調查等，我也高興來承接這件事情。前面這些事情，我覺得重要的不是我做了什么，而是我把這些事情頭緒理得比較清楚，我認為這很重要。”柳傳志告訴記者。
對于風險投資公司，柳傳志更多地參與到具體的業務中去，包括戰略目標的制訂以及具體戰術的實施，他都希望介入。
柳傳志的目的是一邊做一邊總結，既檢驗自己的投資、管理理念，也進一步地積累經驗。畢竟風險投資對他來說，還不是特別熟悉。