導論 掌握基本功，管理變輕松

被嚴重低估的基礎管理

在過去的管理學理念中，一些專家學者往往認為，企業無法依靠高質量的基礎管理獲得成功，因為這太容易被復制了。基礎管理是每家企業都要做的常規工作，把它做到極致，并不能直接幫助企業在激烈競爭中獲得可持續優勢。按照這個觀點，企業必須確立獨特的戰略定位，做競爭對手不做的事情。

然而，美國學者拉斐拉·薩頓（Raffaella Sadun）、尼古拉斯·布魯姆（Nicholas Bloom）、約翰·范萊寧（John Van Reenen）的一項研究表明，高質量的基礎管理非常重要，而且難以復制。[1]他們針對34個國家的1.2萬家企業開展了2萬次采訪，得出如圖0-1所示的幾個主要結論。

子結論一：基礎管理并非輕易能做好，不同企業在基礎管理完成質量方面存在巨大差異。

對很多組織來說，實現高質量的基礎管理仍是巨大的挑戰，即便是善于學習、架構完善的企業也經常遭遇困難。很多我們關注的基礎管理實踐早已為人熟知，但應用中的困難在不同國家和行業仍普遍存在。過去10多年間，研究人員對幾家企業進行多次回訪，發現基礎管理實踐應用程度的顯著差異能保持很久，并且令人驚訝的是：同一家企業內部也存在顯著差異，即便是最大、最成功的企業也很難讓最佳實踐貫徹整個組織，有些部門運轉良好，有些部門則舉步維艱。

子結論二：擁有高質量的基礎管理的企業，在生產效率、盈利能力、增長、壽命等關鍵指標上優勢明顯，即基礎管理實踐的長期顯著差異，與企業表現的長期顯著差異有相關性。

收集的數據顯示，基礎管理質量更高的企業盈利能力更強、增長更快、壽命更長。相比基礎管理質量排名最末10%的企業，排名前10%的企業平均利潤多出1500萬美元、年增長速度高25%、生產效率高75%；后者的研發投入和專利數量均為前者的10倍，這表明嚴格的基礎管理并未影響創新。這些企業同樣更能吸引優秀人才，且員工福利更好。在幾乎所有國家和行業中，這種相關性都非常明顯。

也就是說，要想打造高質量的基礎管理，企業需要付出很多努力；但是對高質量的基礎管理的投入，將成為企業重要的競爭壁壘。如果企業的基礎管理不達標，無論戰略多么杰出都是徒勞；如果企業的基礎管理很扎實，那么企業就能夠以此為依托構建其他更復雜的能力，在高度不確定、動蕩的商業環境中取得成功砝碼。

由于人們嚴重低估了基礎管理的價值，將其貼上“容易復制”的標簽，因此很多企業不愿為提升基礎管理投入資源。這項研究帶來的啟發是：管理者當然應該投入時間進行戰略思考，但不應認為打造高質量的基礎管理是較低級的工作，因為經過深思熟慮打造的高質量的基礎管理將大幅提升組織的執行能力，最大限度地提高戰略取得成功的概率。

基礎管理是卓越企業的隱形引擎

在探索企業成功的奧秘時，一個不可忽視的共性是它們對基礎管理的深刻理解和高度重視。拉斐拉等學者所界定的基礎管理實踐——運營管理、績效跟蹤、目標制定與人才管理，這些看似日常、瑣碎卻至關重要的環節，構成了企業穩健發展的堅固基石。

會議作為企業內部溝通與協作的常規形式，其效率與質量直接映射出企業的管理水平。眾多優秀企業，如亞馬遜、三星、京東等，均通過構建精細化的會議機制與管理體系，展現了它們對基礎管理的極致追求。

亞馬遜的會議文化獨樹一幟，它摒棄了冗長的PPT，轉而采用“1頁紙”與“6頁紙”的簡潔模式，確保會議信息一目了然，便于參與者快速吸收。在會議正式開始前設置的15分鐘默讀環節，更是讓每位參與者都能帶著充分的準備進入討論，極大地提升了會議的有效性和決策效率。

三星則提出了“八個必須”的會議原則，從準備到結束，從紀律到記錄，全方位規范了會議流程，確保了會議的嚴謹性和結果導向。

京東的“會議三三三原則”則是對會議效率與決策力的精準把控，通過限制PPT頁數、會議時長和決策次數，促使團隊快速聚焦核心問題，有效避免了會議拖延和決策低效的問題。

在擔任咨詢師的十年間，筆者親自深入觀察過不同行業、不同體量、不同發展階段的企業的內部管理，發現很多優秀企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，很大程度上是因為它們在基礎管理上有著深厚積淀。這些企業并未依賴于復雜的戰略或高深的技巧，而是通過扎實的基礎管理，構建了難以復制的競爭壁壘。相比之下，一些普通企業在基礎管理上卻顯得力不從心——目標模糊、會議低效、團建無序等問題頻發，嚴重制約了企業的發展潛力。

以某建材企業為例，該企業在多元化發展的道路上忽視了基礎管理的建設。盡管營收規模龐大，但缺乏真正意義上的目標管理體系，很多中后臺部門都沒有績效目標，導致管理松散，員工積極性受挫。隨著時間的推移，企業逐漸陷入了人才流失、業績下滑的困境，最終不得不收縮業務，退出多個領域。這一案例深刻警示我們：忽視基礎管理，企業終將自食其果。

綜上所述，基礎管理是企業穩健發展的隱形引擎。無論是跨國巨頭還是中小企業，都應高度重視基礎管理工作，通過精細化的管理和持續的改進，不斷提升企業的競爭力和抗風險能力。只有這樣，企業才能在波濤洶涌的市場海洋中穩健前行，實現可持續發展的宏偉目標。

基礎管理與管理基本功相輔相成

企業的基礎管理是否穩固，直接關系到企業的競爭力與未來發展，而這一切又與管理者的管理基本功密切相關（見圖0-2）。所謂管理基本功，就是指管理者必須掌握的基礎管理技能。

首先，管理者扎實的管理基本功是企業的基礎管理得以有效實施的關鍵。一個具備扎實管理基本功的管理者，能夠準確識別企業面臨的問題，制訂出合適的解決方案，并帶領團隊高效執行。這樣的管理者，能夠確保企業基礎管理的各個環節得到有效銜接和協調，從而推動企業的穩定發展。

其次，企業基礎管理體系的完善是管理者的管理基本功提升的基礎。企業基礎管理體系的完善，能夠為管理者提供更好的工作環境和資源支持，使其更加專注于提升自身的管理能力。此外，企業基礎管理的規范化、制度化，也能夠為管理者提供明確的管理標準和要求，使其管理行為更加科學、規范。

也就是說，企業的基礎管理與管理者的管理基本功之間存在著相互促進、相互依賴的邏輯關系，兩者相輔相成。只有兩者相互協調、相互促進，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。

以面試這項基礎管理工作來說，許多優秀企業不僅建立了完善的面試體系，也非常注重對管理者面試技能的訓練。

谷歌執行一種名叫“面試官委員會”的模式，想加入這支團隊不僅要接受面試技巧的培訓，還需要陪同面試官參加至少4次面試，才有主持面試的資格。同時公司設有專門的招聘委員會，真正的面試決定都是由招聘委員會來做的。

麥肯錫要求所有面試官都要經過培訓、認證，還要通過資深面試官的考查，才能持證上崗。即使上崗以后，初級面試官也不能自己隨便出面試題，而是要通過案例庫里的案例來考察候選人，并嚴格按照指定的考察角度打分評價。

華為對所有面試官都進行培訓，只有培訓合格者才能獲得面試資格，而且華為每年會對面試官進行資格年審，年審不達標者將被取消面試資格。

可見，加強企業的基礎管理，必須高度重視管理者的管理基本功訓練。

優秀管理者都在苦練管理基本功

從個體成長來看，任何領域的能力提升都跟練武功一樣，走的路徑是相似的，筆者把它總結為三個步驟：練招式——練套路——練內功，如圖0-3所示。

練招式就是練基本功，就像練功夫先要把馬步扎好一樣，目的是掌握最基礎的知識和技能，它是三個步驟中最重要的一步。如果你是司機，那么練基本功就是打方向盤；如果你是程序員，那么練基本功就是寫代碼；如果你是銷售員，那么練基本功就是拜訪客戶；如果你是咨詢師，那么練基本功就是做訪談調研；如果你是設計師，那么練基本功就是繪圖……如果你是管理者，那么練基本功就是把基礎的管理動作做好。當你把這些基礎的管理動作做到位了，那些復雜的管理問題才會迎刃而解。

基本功并非一朝一夕習得，而是日積月累的長期經驗，是對個人心性的磨煉，也是所有管理者必備的基本修養。練基本功的過程很苦，很多看起來簡單的動作要重復做、反復做，要爭取一遍比一遍做得更好。對于一個容易做的基本動作，完成一次簡單，但是堅持完成3個月或者3年以上就難了，因為它需要人有極強的自律性、忍耐力和堅持的精神，所以不一定簡單。就像競技體育一樣，不光要知道正確動作是什么，也要做過這些動作，更要做過足夠多遍，因為只有這樣才能形成肌肉記憶。

筆者很喜歡一個說法：在最艱難的場合如何能夠超常發揮？答案就藏在平時訓練中。其實，在多數情況下，我們的水平會回歸到平時訓練的水平，所以要訓練得極其努力。我們的日常工作也有很多很復雜的挑戰，最好是把基本功掌握得非常扎實，只有像形成肌肉記憶一樣，不用花精力有意識地做這些基本動作，才能聚焦注意力去想更高級、更復雜的動作，所以我們需要苦練基本功。

曾國藩曾說：“天下之至拙，能勝天下之至巧。”意思就是那些看似最笨、最拙的東西能夠勝過最聰明、最巧妙的東西。基本功就是看似最笨、最拙的東西。不怕會一千個招式的人，只怕一個招式練一千遍的人，真正的高手都在默默下“笨”功夫，而非四處找捷徑。曾國藩帶兵打仗有個規矩：他到任何地方安營扎寨之后，不論當時是刮風還是下雨，都會命令士兵們先挖掘戰壕，壕溝深約兩米，而且還要筑墻，墻高約八尺[2]，墻外再挖一道溝，這就確保整個營盤固若金湯。由于湘軍總是要挖溝、筑墻，行軍速度非常慢，這種打法顯得特別笨，所以才叫“結硬寨，打呆仗”。而這種最笨的打法，卻是對付太平軍的無敵戰術。

2019年初，王興給美團全員發郵件詳細講“苦練基本功”，他說：“從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價值。如果把我們的業務不斷進行動作拆解，就會發現最后都是由各項基本功組成的。……我們要通過苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”

凡是工作越久的人，就會越強烈地感受到：扎實的基本功才是做出創新、做實事情的基礎。把基本功練扎實，少犯錯誤，就能夠做好99%的事情。劉潤說：差的管理者，只有30%基礎管理經驗，剩下70%都是自己發揮，非常隨意。好的管理者，70%都是成熟的管理經驗，剩下30%的例外管理，有制度，有打法。這中間的差距，就是好壞的區別。沒有基本功，一切管理就都成了空中樓閣。

一個人只要愿意苦練基本功，是很容易脫穎而出的。一個組織里，如果能多一些這樣扎扎實實的人，那么這個組織也很容易脫穎而出。任何一個時代，那些真正的高手都在默默下“笨”功夫，只有那些異想天開的人整天四處找捷徑。

管理者必備的十項管理基本功

既然管理基本功如此重要，那么管理者應掌握哪些管理基本功呢？

拉斐拉等學者研究的基礎管理實踐包括4個領域共18項：運營管理（應用精益方法、采用精益流程的理由）、績效跟蹤（流程記錄、使用核心績效指標、關鍵績效指標（KPI）評估、反饋評估結果、未達成任務目標的后果）、目標制定（目標選擇、目標與戰略的關聯以及如何分解到員工個體、時間框架、難度水平、目標與評價標準的清晰度）、人才管理（高層的人才思路、拓展目標、對低績效員工的管理、人才培養、員工價值主張、人才保留）。

阿里巴巴也提煉出不同層級的管理者要做的三個基礎管理動作，這三個基礎管理動作就是著名的“三板斧”。針對高層、中層和基層管理者的三板斧是不同的：頭部三板斧針對的是高層管理者，包括定戰略、造土壤、斷事用人三個基礎管理動作；腰部三板斧針對的是中層管理者，包括懂戰略、搭班子、做導演三個基礎管理動作；腿部三板斧針對的是基層管理者，包括招人開人、建團隊、拿結果三個基礎管理動作。這三個三板斧合起來稱為“九板斧”。

美團則在公司內部明確提出了基本功的概念，主要分為三大模塊：管理基本功、通用基本功和專業基本功。管理基本功是對管理者的基本要求，包括三個方面：①管理自我，把自己管得明白是很重要的，包括時間管理等；②管理任務，管理者是帶領大家打仗的，管不好任務肯定不行，包括目標制定、工作復盤等；③管理團隊，圍繞管理者在帶團隊過程中的選用育留等內容展開。

在借鑒拉斐拉等學者、阿里巴巴、美團的觀點的基礎上，基于十余年的管理實踐與思考，筆者認為以下十項基礎管理技能，是管理者必須要掌握的管理基本功，可分為三類（見表0-1）。

為什么是這十項基礎管理技能呢？

先說管理自我。德魯克說：“不去管理自己以求有效的管理者，也就別指望他能管理同事和下屬。”[3]也就是說，管人的前提是進行自我管理。而在自我管理里面，最重要的是邏輯思維，因為只有思路清晰，才能把復雜的事情簡單化；其次是時間管理，因為工作重心在哪里，就應該把時間花在哪里；最后是自我認知，因為如果我們不知道自己的優缺點，就無法獲得能力的提升，也就無法帶領團隊前進。

再說管理任務。德魯克也提出目標管理是管理中的管理，而目標管理的起點是目標制定，因此目標制定是非常重要且基礎性的能力要求。確定了目標之后還要了解真相，才能制定出切實可行的策略。同時，也要對目標達成的過程進行管控，需要通過開會來跟進進展、研討策略、部署計劃等，需要定期進行工作復盤以便對達成目標的策略、方法進行優化改進，因此就涉及會議組織、工作復盤這些基礎管理技能。

需要說明一下，也許有人會說這幾項基礎管理技能之間會有一定的交叉：了解真相是目標制定的一個重要基礎，工作復盤大多數情況下是通過會議的形式進行的，那是不是只需要具備了解真相和會議組織這兩項基礎管理技能就可以了呢？不是的，因為了解真相更多情況下是為了制定策略和目標跟進而開展的，并且目標制定這個管理動作本身就非常關鍵，工作復盤也是如此，因此筆者還是將這四項作為管理任務方面的基礎管理技能。

最后說到管理團隊。管理還有一個重要的職能是團隊管理。團隊管理的核心是識人用人，而識人是用人的前提，因此如何識別人才的優劣勢，把合適的人放在合適的位置上，就成了最為關鍵的技能。有了人之后，就需要經常給他們進行績效輔導和團隊建設，前者解決的是個體的能力與動力的問題，后者解決的是群體動力的問題。把這幾項做好，留人就不成問題了。

在本書中，筆者將圍繞這十項基礎管理技能展開介紹，對于每一項的論述，都會包括其價值定位、問題洞察、方法提煉、操作指引和實戰案例等。

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[1]觀點來自《被嚴重低估的基礎管理》。

[2]1尺約為0.33米。

[3]德魯克.卓有成效的管理者：55周年新譯本[M].辛弘，譯.北京：機械工業出版社，2022.