2.1 戰略管理現實圖景

從華為輪值董事長的新年致辭中，我們看到了華為2024年圍繞價值創造、質量管理、生態建設、干部成長等方面的戰略決策。在地緣政治、貿易壁壘等復雜多變的環境背景下，華為保持戰略定力，堅特向數字化、智能化、低碳化發展不動搖。然而，我們還經常可以聽到企業內部員工對戰略的一些評價：“規劃規劃，一篇鬼話；戰略規劃，墻上掛掛。”為什么會這樣？難道企業組織專門的班子寫了半年的規劃沒有價值嗎？的確，以上這些抱怨和評價有一定的道理，很多戰略規劃確實沒什么用。從大量案例來看，如果戰略僅僅是漂亮的文本，則基本落不了地。厚厚的規劃在編制完后就被束之高閣，在具體執行過程中幾乎沒有人會去看最初的戰略文本，這就是現實。

要正確認識以上這些議論，就需要我們對戰略呈現形態、戰略制定環境、戰略制定動機、戰略分析工具等有客觀的認知，并由此出發理解戰略管理的現實圖景和背后的戰略邏輯。

2.1.1 現實圖景一：戰略呈現形態的差異性

戰略不是紙上談兵，而是戰略思想和行動的統一。在戰略思想沒有達到足夠穩定時，與之相隨的戰略行動也是短期導向的；而當戰略思想達到了深思熟慮的程度時，戰略行動就會有更多的確定性。正因為如此，企業戰略的呈現形態也具有多樣性，并不一定都是通常想象的系統化、文本化的戰略規劃。從現實情境和需求導向出發，不同規模、不同行業、不同所有制的企業，其戰略環境判斷、戰略使命確立、戰略目標設置、戰略任務制定、戰略績效評價都會不一樣，戰略方案的呈現形式也不一樣。

不同發展階段的企業具有不同的戰略呈現形態。企業發展早期的戰略目標往往是生存并快速盈利，“活著就是真理”，這個階段不可能形成文本化的戰略，戰略存在于企業家的頭腦中。當企業度過了最艱難的生存期而進入成長期時，就會開始關注業務成長和市場擴張，這時就需要項目導向的方案謀劃，于是會出現一定程度的文本化戰略。當企業發展到足夠大的規模時，企業就需要從上到下統一發展思路、明確業務范圍并促進業務協同，需要系統化、邏輯化、文本化的戰略去傳播思想，以便利益相關者了解企業的發展方向。

企業的規模不同，其戰略呈現形態也不一樣。小企業往往并不太在乎戰略文本有多完美，也不太在乎戰略體系的系統性，它們更偏向于即興型戰略；大企業（特別是國有大企業）則偏向于漂亮的文本，強調戰略體系的系統性，其戰略制定過程會經過深思熟慮的研討，形成有計劃、有步驟、有時間跨度（一般是五年）的戰略方案，然后有條不紊地推進。

不同企業的戰略呈現形態各不相同，但不能說以文本形式呈現的才是戰略。如果按照這個標準，大部分企業是沒有戰略的，因為占企業總數95%以上的都是中小企業，中小企業還沒到需要文本形式來呈現戰略方案的程度，這或許就是員工抱怨企業沒有戰略的原因。通常，越是基層管理者越希望企業形成詳細的、具象化的戰略方案，因為這樣就可以按部就班地推進，更具有操作性；但這往往就不是真正的戰略了，因為戰略越具象就越可能出現錯誤，這是由未來戰略環境的不確定性決定的。

2.1.2 現實圖景二：戰略制定環境的不確定性

即使企業通過文本呈現了戰略，經過兩三年的實施后，回頭一看，可能發現原來制訂的戰略方案中有50%以上已經沒用了。其實，不用對此感到奇怪，戰略方案中有1/3的內容能落地就已經很不錯了。很多企業家告訴我們，兩年前制定的戰略現在基本沒用了，往往實施半年就會發現環境變了。戰略環境的動蕩性和不確定性，給企業制定戰略帶來了越來越大的困難。

每次企業制定戰略，往往會提出5年或10年的戰略目標，比如，要經過5年努力實現產值10億元、利潤1億元，然后設計“三步走”戰略，前面兩年打基礎，中間兩年上臺階，最后一年實現飛躍。那么，問題來了，在現今快速變化的時代，我們能知道5年后是什么PEST（宏觀）環境嗎？我們往往不知道。我們沒有辦法想象5年之后的信息技術會發展到什么樣的狀態，5年之后的金融市場會呈現什么樣的格局，我們更加沒有辦法設想出10年之后的AI等數字技術會如何改變我們的生活。實際上，未來是高度不確定的。

那么，當我們試圖給企業做一個5年或10年計劃時，是不是就像畫了一幢空中樓閣？如果把歷史回溯到20世紀80年代，那個時代戰略研究領域的重要事件是波特戰略理論著作的出版，那個時代的理論有其時代特征：相對穩定性。在三四十年前相對靜態的社會中，企業可以去設計一個5年或10年的發展路線和戰略方案。但今天的時代已經變了，而且未來會變得更快，如果我們今天還抱著波特在相對靜態時代所寫的《競爭戰略》和《競爭優勢》去制定戰略，是不是有點刻舟求劍呢？

2.1.3 現實圖景三：戰略制定動機的多樣性

企業為什么要制定戰略？這本身就是一個值得探討的問題。有統計說，現在企業的平均壽命是3年（比如互聯網創業企業能活過3年的不超過0.4%），也有的說是4.9年（比如制造企業的壽命75%以上達不到5年）。既然企業壽命這么短，制定戰略確實沒有什么必要。許多創業團隊都在做非常漂亮的戰略文本；但如果你真的認為可以按照制定的戰略文本去推進創業，那就錯了，絕大部分創業企業編寫戰略規劃的目的其實是講好創業故事。

正是因為戰略制定動機的多樣性，所以客觀上來看，不少戰略在編制的時候就是沒用的。根據我們的戰略咨詢經驗，企業制定戰略的實際動機可大致分為四類：為了響應集團公司或其他機構的要求而制定戰略、為了上市或爭取資源而制定戰略、為了做給下屬部門或員工看而制定戰略、為了未來發展而實實在在地制定戰略。其中，對于前面三類動機下的戰略制定過程，企業一把手很少會真正關心，他們只是把任務交給某個部門就可以了。只有在第四類情況下，董事長或總經理才會深入參與進來，不但親自參與戰略的制定，還會親自參與宣傳和貫徹執行戰略。

我們從戰略咨詢的角度進一步說明。在進行企業戰略咨詢前，只有與董事長進行深入溝通，弄清他們戰略制定的動機，咨詢團隊才能有的放矢。如果是前面三類動機，幾周內就可以做出一個漂亮的戰略文本，不需要注重可操作性。但如果是第四類動機，需要建議董事長、總經理直接參與戰略制定，共同研討，多輪反饋，取得共識。戰略的最終文本是否漂亮不是關鍵，重要的是在發展思路、戰略布局、資源配置等方面的思想碰撞。如果咨詢團隊有好的建議，要提前向一把手提出來，若一把手認同，就放到戰略方案里去，若不接受，可以進一步解釋和探討，但如果一把手還是不認同，那就放棄，因為戰略最后的決策者還是一把手。

2.1.4 現實圖景四：戰略分析工具的科學性

戰略不應該是僵化的工具，而應該是關于企業發展的思維模式和執行邏輯，我們需要認清楚企業戰略決策的基本思維框架。分析工具是為戰略思想服務的，只有指導思想正確了，在戰略制定過程中，采取科學、有效的分析工具才有價值。但遺憾的是，現在很多咨詢公司往往派那些剛剛本科或碩士畢業的年輕人作為咨詢專家，幫助企業制定戰略。他們會采用SWOT分析、PEST分析、五力模型等漂亮的工具，做出漂亮的戰略方案，但是這真的有用嗎？

為了讓大家明確戰略思想與分析工具之間的關系，我們以SWOT分析工具為例來展開說明。大家注意到，不管是在戰略管理教材中還是在咨詢報告中，SWOT分析幾乎與五力模型一樣是戰略管理的“圣經”。通過分析企業自身的優勢和不足，再分析外部的機會和威脅，然后用四方格矩陣來描繪出SO戰略、ST戰略、WO戰略以及WT戰略。如果戰略制定者缺乏戰略思想，而只是大量地使用工具會是什么結果呢？

我們來看看實際制定過程中是如何評價企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的。戰略制定小組不僅會選擇20～30個指標評價內部優勢和劣勢，還會選擇20～30個指標評價外部機會與威脅。通過使用這么多的指標進行評價，可以得出哪些要素是S和W，哪些要素是O和T。這種方法似乎很科學，但在觀察企業實踐時，我們發現在很多情況下這些結果都是錯誤的。下面分別從個體和組織層面舉例說明。

實踐鏈接

想必大家聽到過這樣一句話：“工（行）、農（行）、中（行）、建（行）相互競爭了60年，回頭發現，競爭對手搞錯了，真正的對手是阿里巴巴和騰訊。”還有一句話是這樣講的，“移動和聯通競爭了二三十年，回頭發現它們也打錯了，‘敵人’是微信”。盡管這些說法有些調侃的味道，但確實提出了一個問題：在快速變化的時代，如何去評價一個組織的優勢和劣勢？按照分析模型來看，不管是網點覆蓋、政府資源、政策支持、品牌實力還是業務資質，阿里巴巴、騰訊都絕對沒有辦法同四大商業銀行競爭，它們幾乎一個優勢都沒有，但結果是它們的互聯網金融業務在當下更受歡迎。但如果用SWOT或PEST模型進行靜態分析，這一結果是不可能被預測出來的。

通過上面兩個例子，我們發現，建立在靜態環境下的戰略分析工具（如SWOT、PEST）似乎都失去了解釋力。實際情況是，四五十年前開發的戰略分析工具，很多在今天已經不適用了。戰略分析工具一定要為戰略思想服務，而不是重戰略分析工具輕戰略思想。我們需要在正確的戰略思想的指導下去選擇戰略分析工具和方法，這樣才能制訂出真正有效的戰略方案。