1.4 做好兩件事激活“慢思考”系統

那么怎樣才能更好地對抗自己的天性，讓患“天生懶癌”的慢思考系統勤快起來呢？我們需要做到兩件事。

在日常工作和生活里，同一個問題交給不同的人來解決，過程和結果都有可能大相徑庭。比如同樣是一款產品滯銷，有的人會第一時間考慮如何降低成本和價格，提高產品在客戶端的吸引力，因為薄利多銷的手段在過去有過很多成功的案例，令人深信不疑；有的人會回顧過往客戶的反饋，看看到底是哪些人曾經購買了該產品，現在卻不買了，是客戶服務出現了問題，還是競爭對手提供了更好的解決方案，因為和對手打價格戰不可持續，薄利多銷很可能導致惡性循環，同樣有很多企業憑借優質的、差異化的客戶服務打開了局面，極具說服力；而有的人則會把所有精力都投入到直播帶貨上，因為這是當下最火熱的潮流，跟不上市場變化就落后于整個時代了。

同樣一個問題，我們卻看到了三種完全不同的問題定義，每一種看起來都很有道理。那么到底哪一種才是對的？或者說，哪一種才是最有效的？我們恐怕需要以更加全局性的視角去尋找答案，搞清楚產品滯銷背后的原因，然后再提供解決方案。上面的三位朋友恐怕并不是不想好好解決問題，而是還沒有問“為什么”就早早下了結論。

有這個意識不難，但真正做到卻并不容易，因為我們需要逐漸培養出一種新的習慣，用這種新的習慣來對抗我們的思維慣性?！翱焖伎肌笨偸橇⒖叹徒o我們提供一個現成的答案，既省時又省力。當遇到復雜、困難的問題時，我們不僅要付諸心力抵御天性，頂住“快思考”的誘惑，還需要用系統的方法激活自己的“慢思考”系統，來看透問題的本質，找到真正有效的方案。

很多剛開始接觸或者學習方法論的朋友，難免會感到有些不適。為什么呢？因為這和我們過去做事情的方式很不一樣。就以本書的主題來說，解決問題需要七個步驟：定義問題、拆解問題、優先級排序、制訂計劃、展開分析、總結提煉和匯報建議。好像到了第五個步驟才真正開始動手干活，前面四個步驟一直在思考，人都要急死了。然而也正因為如此，這套解決問題的方法論才能幫助我們破除經驗主義，真正調動起埋藏在我們大腦中的深度思考能力，直擊問題的本質。所以剛開始的時候，大家感到有些程式化、模板化，是再正常不過的反應。只要堅持一段時間，我們自己就會慢慢習慣這種思維方式，“慢思考”系統的“懶癌”就被治好了。

麥肯錫的咨詢顧問們就是把這兩件事做到極致的一群人。究竟有多極致呢？這里不妨和大家分享一件有趣的小事。

好幾年前我曾經赴日本參加一次麥肯錫給員工組織的內部培訓。其中有一個好玩的游戲，叫作“餐廳即興演奏”，令我記憶猶新。游戲的背景是在新加坡的一家餐廳，餐廳的經營人員邀請了一群演奏家現場表演節目，而我們的任務就是作為演奏家登臺表演?，F場當然沒有給我們準備任何樂器，因為原本的設計也不是要我們展現才藝。不過大家可以使用培訓現場的任何東西作為道具，甚至還配備了五六名真正的管弦樂手配合我們。準備時間有一個小時，所有學員分成3個小組各自行動，最后同臺比拼。

大多數人面對這樣一個注定“洋相百出”的游戲，恐怕第一時間都會在教室里想盡辦法尋找可以發出聲音的道具：裝了沙子的礦泉水瓶、可以敲敲打打的玻璃杯、能“嗚嗚”吹響的紙筒等?？傊日規准皹菲鳌?，然后挑一首勉強可以演奏的曲子，由幾位管弦樂手擔任主角，手持自制“樂器”的伙伴們擔任配角，排練幾次以后，硬著頭皮登臺。

然而這群麥肯錫咨詢顧問卻不是這樣做的。

大家聚在一起首先討論的問題，竟然是演奏的聽眾是誰，這場演奏的目的是什么。于是我們跑去問組織者更多信息，得到的反饋是大家可以自己進行合理推測。接著我們很快達成共識，餐廳很可能是遇到了某個重大的節日，所以才邀請樂隊進行表演。而新加坡又是一個多民族的國家，人口主要由華裔、印度裔和東南亞本土居民組成，所以我們的作品最好能同時兼顧以上這三種文化背景的人群。

于是我們的樂曲就被分成了三個篇章，不僅演繹了東南亞文化，而且包含了一段熱鬧非凡的打擊樂和現場伴舞來體現印度文化，后面還設計了一段朗誦來體現中華文化，咨詢顧問們站到了臺前擔任主角，而幾位藝術家則配合我們的故事情節很好地烘托了氛圍。臺上的一群人玩得十分盡興，臺下的觀眾們也看得津津有味。因為他們不僅聽到了音樂，也從我們的表演中領會到了三個篇章各自想表達的意思。

這恐怕不僅僅是把解決問題的方法論形成了習慣，而是已經融入了自己的血液啊！