20世紀90年代，市場經濟蓬勃發展，就業和職場情況日新月益，人們在自由選擇工作、行業的同時，失業的不滿和對職業的迷茫也隨之產生，即遇到不同程度的職場危機。

職場危機因人、時間、環境而異，但對大多數人來說，有4個階段是最可能產生職場危機的時期。

第一個階段：找不到定位的階段。該階段所產生的危機我們也稱為職場定位危機。職場定位危機大多發生在剛從學校畢業時。大多數畢業生面對眼花繚亂的職業和崗位，在感到“外面的世界很精彩”的同時，也會迷失方向，不知該如何選擇。

第二個階段：企圖在人群中脫穎而出的階段。這種職場危機可能產生在工作5～7年后，也就是在大約30歲的時候。中國自古就有“三十而立”的說法，在這一階段，除了少數人能如愿升職和高就，大部分人并不能如意。如果不能正確處理這個危機，可能會采取不正確的方式和方法來發泄自己的不滿和失意，最終受損失的還是自己。

第三個階段：“事業高原”時期。俗話說“四十不惑”，40歲左右會出現職業生涯的第三次危機，即“事業高原”時期的危機，也可以叫方向危機。到了40歲，也許你已擔任了一定級別的領導職務，或者你已是這一行的專家。這個時候你正處于事業的巔峰時期，但是往往會因為方向不明而感到困惑，便產生了所謂的中年改行、創業等種種情況。

第四個階段：尋找接班人的階段。50歲開始進入“知天命”的年齡段，而市場經濟并不會給這些人的職業生涯以特別的恩惠，你將面臨功成身退，為自己尋找接班人的問題。接班人是否合適，直接關系到你辛苦經營的事業能否順利交接。此時的你已經不太在乎個人收入，工作對你來說更多的是對成就感的不斷追求。

針對這4個不同階段的職場危機，我們只有從容面對，才能讓自己成為職場的強者，讓自己的事業不斷得到發展。

找不到定位的危機

25歲左右，一個人走進職場，開始了從自然人到社會人的轉變。作為剛畢業的年輕人，總是奢望馬上就能找到自己理想的工作。然而，很多好工作是給有經驗的人準備的，往往需要一個歷練和積累的過程。你不可能一畢業就是技術總監，也不可能在沒有積累的情況下成為銷售冠軍。我們經常被告知：千里之行，始于足下；只要出發，就有希望到達終點。但我們總是迷茫和無助，鼓勵的話聽得太多，而前方路途漫漫，不知道哪條路才能通往自己理想中的未來。

現在的選擇對嗎？我的定位準確嗎？這是大多數職場新人在剛剛進入職場時遇到的危機。智聯招聘曾針對畢業1～5年的職場新人進行了一項調查，結果顯示，八成人對自己的職業生涯充滿困惑，而其中最大的原因是“一直不知如何進行自我定位”。其實，一個人的職業生涯是比較漫長的，其發展也是循序漸進的。面對職場定位的危機，千萬不要急于跳槽，否則有時反而會影響原本較好的前途。

職場遇到自我定位危機的時候，我們需要對自己的條件、職位及所處的行業有清楚的認識，對自己所處的環境作出清晰的判斷，必要的時候也可以尋求職業發展專家的幫助。

職業選擇最需要的是“適合自己的”。在選擇職業時，個人與職業越匹配，就越容易適應職業，就業后的工作和生活質量也越高。考慮自己的興趣、個性與職業能力是否與職業要求相匹配。如果不匹配，在步入職業生涯后，很快個人特征與職業要求之間便會出現沖突，不能較好地適應工作。因此，我們擇業時應尋找最合適的，而不必強求是別人眼中最好的。

那么，怎樣才能知道自己選擇的職業是否適合自己呢？這就需要我們在選擇職業之前，先很好地認識自己。任何找不到定位的感受都會對自己的職業發展和生活質量產生不利影響。如果你陷入這種苦悶，不妨重新認識一下自己。這包括：了解自己的職業興趣現狀和可能發生的變化，弄清自己喜歡做什么；了解自己的職業人格，弄清楚自己適合做什么；在了解了自己的專業特點、特長、愛好、興趣后，還要了解角色興趣。角色興趣一般分為4個方面：一是對人的興趣，即以人為工作對象的工作，如教師、律師、社會學家等；二是對物的興趣，即以具體事物為對象的工作，如工程師、房地產評估師等；三是對數值的興趣，即處理具體數字和資料的工作，如會計師、軟件工程師等；四是對抽象概念的興趣，即考慮抽象概念的工作，如藝術家、文藝評論家等。在確定了自己的角色興趣后，可以根據不同職業素質的差異，確定自己的職業發展方向。

其實，在職業發展的道路上，不論是正在尋找工作的朋友，還是已經參加工作的朋友，都會有無法對自己的職業發展進行準確定位的困惑。那么，如何才能給自己的職業發展作出一個較準確的規劃呢？下面介紹一種進行職業發展規劃的常用方法。

1.能力摸底

正像很多公司老板所說的那樣：“我們公司用人重視學歷，但學歷之外，我們更重視能力。如果能力不夠，即使你是博士，我們也只能說聲對不起。”要想找到一個適合自己的職業發展空間，第一步就是應該清楚地知道自己的能力所在，做到有的放矢。

2.個性測評

評定個性最科學的手段當屬心理學界的各項個性測驗量表。目前比較常用的主要有“卡特爾16種人格因素問卷”“明尼蘇達多項人格測驗”和“羅夏墨跡測驗”等。這些量表可以從不同角度，對一個人的個性作出較全面的評定。另外，還可以通過回憶自己的工作、學習、生活情況，找出自己最容易與哪些人相處、最難與哪些人相處；分析自己在工作中最常表現出的優勢和劣勢等。

3.行業聚焦

當你對自己的能力和個性有了清楚的了解，就可以著手確認你最能發揮才能、表現個性的職業了。

第一步，進行列表分類。事先不要有任何心理定式，回憶出盡量多的動詞，并一一羅列，然后按“喜歡”與“不喜歡”將這些動詞分為兩類。按喜歡的程度，以5分制對每個動詞進行評分，然后將得5分和4分的動詞列出來。那么，與這些動作相關的工作，就是你最喜歡的工作。

第二步，開始著手設計你的方案。根據列表分類得出的結果，回憶出你平時最向往的幾種職業，然后針對每一種職業設計一套可行的工作方案。方案中要列出工作目標和希望的職位，描述做好這些工作所需要的人際環境，寫出工作的具體程序（越具體越好），以及你對本行業發展前景的設想。方案制定后，拿給相應行業的朋友閱讀。那份大家普遍認為最滿意的方案，將是最適合你的工作。

工作后的5年里，肯定既有很多的待定，也有很多的決定。迷茫與困惑誰都體驗過，恐懼與逃避誰都會經歷，但不要把迷茫與困惑當作自我放棄、甘于平庸的借口，更不要成為自怨自艾、祭奠失意的理由。生命需要自己去演繹，命運更需要自己去把握。越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、創造精彩。

無頭蒼蠅找不到方向，才會四處碰壁；一個人找不到出路，才會迷茫、恐懼。生活中，面對困境，我們常常有走投無路的感覺。不要氣餒，堅持下去，要相信人生沒有絕路，如果說困境在前方，那么希望就在拐角。只要我們有了正確的思路，就一定能少走彎路，找到出路！

企圖在人群中脫穎而出的危機

麥可思公司在撰寫《中國大學生就業報告》時，對大學應屆畢業生做了一項工作能力分析研究。麥可思把基本工作能力分為35項，在調查參與就業的應屆畢業生時，請他們評估各項能力的重要性，以及工作所要求的水平和自己離校時所掌握的水平。調查結果顯示，重要性最高的5項基本工作能力包括積極學習、有效的口頭溝通、理解他人、良好的學習方法和積極聆聽。而調查結果表明，大學應屆畢業生的這5項能力普遍達不到工作要求的水平。

強調專業以外的軟實力已經成為在職場脫穎而出的大趨勢。《中華人民共和國就業促進法》和《中華人民共和國勞動合同法》出臺后，企業辭退員工的成本增加，需要承擔的合同風險、法律風險都更大了。越來越多的企業在招聘員工時變得更加小心，更加挑剔。一份工作，或者一個高級主管的位置，被選進面試的候選人之間的硬實力其實已不相上下。全國婦聯的一次招聘，一個空缺職位有800多人申請；北京市東城區區委黨校需要一名哲學教師，有200多人競爭。這兩個職位的申請者中不少人有博士學位，而最后被選中的人得益于他們專業之外的軟實力，如溝通能力、團隊合作精神、當眾演說能力及親和力等。事實證明，擁有良好的軟實力，在將來的職業發展中更容易脫穎而出，成為能夠獨當一面的人才。

在求職者的硬實力越來越出色的今天，軟實力在職場中正變得越來越重要。具備軟實力，能讓你在事業上升期與其他求職者拉開差距。從執掌微軟中國公司到入主盛大網絡，再以10億元身價轉會新華都，唐駿幾乎成就了所有經理人遙不可及的夢想。這位中國身價最高的職業經理人之一，對職場成功有獨到的理解：“一個成功的人，應該是先做人，后做事，偶爾作秀。”他所說的先做人，其實就是指軟實力。

社會競爭日益激烈，讓部分人開始反思我們的教育是否行駛在正確的軌道上，但是更多的人，尤其是更多的家長卻偏執于對硬實力的盲目崇拜。工作不好找，那就接著讀取更高的學歷，這已經成為很多大學生逃避就業的方法，而這種方法甚至得到了眾多家長的縱容和贊許。

在一些大學里流行著一個很有趣的故事：一個成績一般、在大學四年中組織和參加了很多學生活動的學生，他臨近畢業發現就業艱難，看到好多同學都準備讀研，就問家里人自己該怎么辦。家里人說：“你也讀啊，學歷高點好。”于是，他也跟著讀了研。研究生要畢業的時候，他發現就業市場依然不樂觀，好多同學因為覺得就業前景黯淡而選擇繼續讀博。他又問家里人自己該怎么辦。家里人說：“你也讀啊，學歷高點好。”然后，這位學生又讀了博。博士畢業后，他發現好多企業覺得博士生人才成本比較高，反而更愿意要一些本科生和碩士研究生，于是變成了博士生要和本科生去競爭待遇相同的工作。他再問家里人自己該怎么辦。家里人說：“孩子，讀個博士后吧……”

這個故事有一定的幽默性，但在中國是絕對存在的。很多職業專家分析，讀研和深造其實并不適用于所有的學生。有的學生大學成績好，性格嚴謹，喜歡科研，這樣的學生適合讀研，他們往往也是被學校保送的那部分人。而有些學生性格比較活躍，對學術并沒有太多的興趣，他們交際能力比較強，喜歡組織活動，這樣的學生更適合選擇直接工作。上面故事里的那個學生，不算讀博士后的時間，他在一所大學里已經度過了十幾年的時間。試問，我們每個人有多少個10年？又有多少個和20歲、30歲一樣美好的年紀？如果他在本科畢業后就選擇進入社會，靠著自己的努力和積累，10年后他至少應該是一個銷售經理或市場總監了，待遇并不比博士畢業少，工作內容也相對更適合自己。

硬實力必不可少，可我們太多時候忽略了軟實力，甚至不敢相信軟實力能讓自己走出一片天地。上名校、獲得更高的學歷永遠是一件好事。但是，把籌碼全壓在名校和高文憑上面，全然不顧國際國內的形勢早已發生了180度的大轉彎。進入社會后要想不碰壁、悶著頭做還能有所突破，簡直是不可能的！很多人都遇到過這樣一類孩子：他們在校的學習成績非常優秀，但是軟實力很差。他們的父母對他們也只有關于學習方面的要求，覺得其他能力都是次要的。一次我回國做講座，碰到一所高校的領導，在閑聊時他說：“文憑才最重要，其他的全是胡扯。”他說自己的孩子一直好好學習，上了重點大學。只是畢業后運氣不佳，工作一直不順利，兩年的時間已經換了3份工作。在他看來，孩子該學的都學了，可是為什么沒有像樣的工作？他們找不出原因，當事人自己也很迷茫。家長能想到的，往往還是要求孩子去考研究生，孩子不愿意考，他們又開始繼續說教。

2008年美國金融危機后，畢業于麻省理工學院的前銀行家Joshua不幸失去了工作，失業前他拿的是6位數美金的薪酬。在失業6個月后，他把自己打扮成“求職三明治”，身前身后掛了兩大張求職廣告牌，在繁華的華爾街游走，終于獲得了新工作。Joshua敢想敢干，拼命爭取工作的精神，使得他在硬實力高手云集的華爾街找到了工作。具備了這樣的軟實力，什么金融危機？什么就業危機？能奈他何！在將來的晉升道路上，他何愁自己無法脫穎而出！

反觀某些大學生，找不到工作，就開始跟風考研究生、考公務員，更有甚者，干脆成了畢婚族（剛畢業就結婚）、閃婚族、啃老族……試問一個人以這樣的心態、這樣的人生目標，如何能在畢業若干年后闖出自己的天空，成為強者？

縱觀中國改革開放后的職場，很多人沒有名校的文憑，但他們以出色的軟實力抓住了時代的機遇，成為今天中國發展的核心力量，在獲得可觀的經濟效益的同時，也得到了社會的認可。我相信，幾乎每個讀者都看過或聽過這樣的成功者。很遺憾，這些成功案例卻被很多人忽略了，沒有被深入研究和實踐。

當然，是不是軟、硬實力兼具就一定可以脫穎而出了呢？也不見得。要想在職場上獨當一面，除了扎實的業務水平、卓越的軟實力，還需要不斷地堅持——堅持自己的奮斗，堅持自己的追求，有一顆讓自己持續發力的恒心。

為什么很多人有實力、有能力，卻難以達到這樣的境界？是機會的問題嗎？在開啟職業生涯若干年后，人們普遍會遇到這樣的問題，不知道自己該如何從職場中脫穎而出。大家總是覺得自己不比別人差，論技術和軟實力，都不輸給任何人。那么我們不妨看看，那些能夠脫穎而出的人，他們除了硬實力和軟實力，還具有哪些鮮明的特質。

1993年的諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家道格拉斯·諾思曾經提出過一個概念叫“路徑依賴”。這個經濟學的觀點類似于物理學中的慣性，即事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。因為經濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以后的發展中不斷地自我強化。

一個廣為流傳、引人入勝的例證是：現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是4.85英尺（1英尺=12英寸=0.3048米），為什么采用這個標準呢？

原來，早期的鐵路是由制造電車的人設計的，而4.85英尺正是電車所用的輪距標準。

那么，電車的標準又是從哪里來的呢？

最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準沿用的是馬車的輪距標準。

馬車又為什么要用這個輪距標準呢？

英國老路的轍跡寬度是4.85英尺，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上損壞。

這些轍跡又是從何而來的呢？

是從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由古羅馬人為他們的軍隊鋪設的，4.85英尺正是羅馬戰車的輪距寬度。任何其他輪寬的戰車在這些路上行駛，輪子的壽命都不會很長。

再問，古羅馬人為什么以4.85英尺作為戰車的輪距寬度呢？

原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬的屁股寬度。

很不可思議是吧？但故事到此還遠遠沒有結束。

美國航天飛機燃料箱的兩旁各有一個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度最后是由鐵軌的寬度決定的。

所以，我們的結論是：“美國航天飛機火箭推進器的寬度，竟然早在2000年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了！2000多年前的馬屁股決定了我們的今天，乃至我們的未來，航天飛機都要聽它的使喚。這個世界原來是由馬屁股決定的，繼而變成一種模式、標準、制度、思想，靈魂附體般地控制著我們的思想和行為，乃至整個世界的模樣。”

人們一旦做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷強化，并讓你無法輕易換路。職場里的“路徑依賴”現象更是比比皆是。

一個人如果想要在職場中脫穎而出，強有力的“路徑依賴”是必不可少的。你可以不像科學家那么執拗，不像工程師那么嚴謹，但在你的生活習慣里，必定要有一種“慣性”，這種慣性可以是你的一個好習慣，也可以是你的一個好思想。經濟學家相信，如果我們在一個人身上找到了一個難能可貴的習慣，那么他必定還有很多類似的習慣。比如，堅持在上班的路上學英語，不管是在夏天悶熱的公交車上，還是在冬天擁擠的地鐵里。試問，一個如此珍惜時間的你，如此堅持做一件事，難道在其他方面會很差嗎？再比如，你一直相信努力是可以有收獲的，在別的同事放松自我的時候，你依舊在認真工作，你相信你學到的東西總會是你的財富，那么機會不垂青你還會垂青誰呢？

要想在職場中脫穎而出，專業知識必不可少，但是，態度決定一切。軟實力和不斷的自我激勵是更加重要的，同時，這種軟實力和自我激勵還需要有慣性地去執行。

“事業高原”時期的危機

邁入“事業高原”的同時，不少職場人也開始因為自己的年齡和職業而產生恐慌。有時候為自己的容顏漸老而焦慮，有時候為年歲漸長事業卻沒有多大進展而愁悶。看到人才招聘要求年齡在“35歲以下”時，不少人為自己的工作前景擔憂。

進入職場10多年，晉升到企業中高層管理崗位的經理人，能夠駕馭專業技能，承擔更大的責任，管理團隊，有豐富的工作經驗，并且具備廣闊的事業關系網。此時，經理人的個人身價是以技能及經歷來衡量的。通常情況下，這個階段是事業發展的關鍵階段。若不能很好地將多年經驗發揮到極致，將面臨個人身價縮水，也就是我們常說的職場中的“‘事業高原’時期的危機”。

有一個被稱為“事業高原法則”的模式：一個職場人通過多年的打拼和努力后，到達了“事業高原”，這時候由于工作的重復性，事業開始停滯不前，往后的發展無外乎兩種情況，要么找到突破點繼續上升，要么繼續停滯甚至下降。后者當然是每一個職場人都不愿意遇到的。

某國際家電企業的大客戶總經理江先生坦言，他是個非常關注細節、追求完美的人。他做事時希望把每件事情都做得完美，關注過程，要求每個細節、每個步驟都要做對。他黑白分明，評判能力強，能夠迅速發現別人未曾注意到的錯誤且會立即指出，跟進糾正。上司評價他做事效率高，講求質量。江先生盡職盡責的工作態度、追求完美的風格，也影響著周圍的人。

但隨著權力范圍的擴大、工作職責的重壓、團隊規模的擴大，他發現原來合作無間的同事都開始疏遠他，手下的員工也不再積極主動。通過私下了解，他發現，原來他在同事和員工的心中是個非常“吹毛求疵”的人，刁難下屬，難以相處。發現這一點后江先生十分沮喪，他覺得工作中嚴格要求自己和他人是對工作和團隊成員的充分負責，為什么他們不能理解自己的良苦用心，反而認為自己破壞了良好的團隊氣氛呢？

現在，因為種種原因，他已經失去上司的信任，并且連工作能力也受到了質疑。36歲的他，面臨失去現有職位的尷尬。

坤燁企業培訓教練張秀清女士認為，江先生遭遇的職業困境主要是因為他過于關注細節，經常注意“錯”的而非“對”的地方，擔心出錯并持續監測錯誤，最終的結果是很容易被下屬認為“吹毛求疵”“雞蛋里面挑骨頭”，令下屬感受到壓力。由于經常受到責備，下屬在其身邊缺少鼓勵與贊美，致使他們缺少主動創造的能力，且由于擔心受批評，便漸漸疏遠了他。

那么為什么原來關注細節的江先生會得到提升，而現在卻遭遇尷尬呢？這主要是因為隨著江先生的升遷，他的有害行為開始起到關鍵作用，長期得不到激勵的下屬會疏遠他，阻礙了團隊的建設和發展。江先生的上司開始注意到他在重要的問題上遲于或避免作決策，進而質疑他是否能勝任目前的職位。而江先生“事業高原”時期的危機也就隨之產生了。

每位經理人都會遇到事業阻礙，這些經理人對于“事業高原”的反應如何，將決定他們未來的事業高度。如果他們能更正錯誤的行為，就會增加應對的靈活性，也就能增加適應環境的能力。靈活反應能幫助經理人越過事業停滯時期，繼續在職業道路上前進。如果他們因為某些行為在過去起作用，就頑固地堅持和重復之前的行為，他們最多會停留在之前的位置上，或者更多的時候會被調動到一個更低的職位，甚至完全脫離這家公司。

所有不同性格的經理人都有導致事業停滯的思維模式和行為模式，一旦他們的性格類型被確定，預測哪些個性局限將導致他們的“事業高原”問題，或者什么行為阻礙了他們的事業發展，就會變得非常容易了。由此也可以得出，制約其事業發展的正是這些因素。

透徹地了解自己的思維模式及慣性行為如何影響自己的事業發展，是一個職場人突破瓶頸、走出“職場高原”危機的最好辦法。職場人一旦意識到由于自己個性局限而導致的慣性行為對事業發展形成了阻礙，這種突破個性局限的改變就變得很容易了。

讓職場人突破個性局限，越過“事業高原”，必須以一種適當的方式提高業績。處于“事業高原”的職場人，不要批評下屬，不要專注于錯誤，這樣下屬才可以提高工作效率，職場人才能看到減少批評和增加贊美而帶來的團隊業績的提升。最終，當新的思維模式和新的行為方式被確立了，自然就形成了一種習慣，個性樂觀的經理人將會是一個積極、負責任、受團隊擁戴、高效率、高品質、腳踏實地的人。這樣的職場人將受到上司的賞識及下屬的支持，他們將越過“事業高原”而獲得更多的發展機會。

接班人的危機

近些年來，以通用電氣公司首席執行官韋爾奇讓位、新首席執行官伊梅爾特成功主政為代表的，一種有計劃、有條理地為組織尋找最高級別接班人的理論在西方獲得了較快的發展，并在實際執行中趨于成熟。但是在我國，由于傳統文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和制訂接班人計劃的習慣。

中國企業界和經濟理論界對企業接班人計劃的探討最早源于2004年，中國企業發生了諸多的企業家突然退休和企業家意外身亡事件。這些企業突然發現自己沒有一個具備足夠能力來掌舵，并引領該企業繼續奔跑的領軍人，由此帶來的企業內外部震蕩非同小可。中國企業接班人計劃的缺失也因此異常凸顯。調查顯示，中國90%以上的企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識，中國企業還存在接班人素質差強人意、家族接班人分歧導致企業分裂、企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。如果說接班人的話題只是之前的概念，那么現在，接班人問題已經是許多企業的當務之急了。

接班人危機是職場人在將要離開職場時會遇到的，解決危機最好的方法就是引入企業接班人計劃。

企業接班人計劃，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才），并對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。這種通過內部提升來有效地獲取組織人力資源的方式，是一項長期的系統工程，它需要企業進行科學系統的規劃。所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退休前4年就著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前首席執行官韋爾奇用了7年的時間斟酌、挑選他的接班人；雀巢首席執行官包必達從上任第一天開始就著手培養接班人；方太集團創始人茅理翔早在退休前七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

企業的未來不可能完全由現在的領導者所決定，而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人，的確是繞不過去的問題。縱觀國內外企業，接班人的選拔模式大致分為兩類：要么內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要么引進，如引進富有經驗的職業經理人。兩種模式各有其優缺點和適用條件，并無優劣之分。

1.內生式接班人

職場成功人士從企業內部或家族內部選擇接班人的內生模式具有以下幾個獨特的優點。

第一，企業自己培養起來的或選擇具有血緣紐帶的接班人，對企業忠誠度相對較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長時間、表現優秀的員工，或者與企業創辦者有著血緣關系，其忠誠度是較高的。這些接班人一旦成為企業的負責人，由于其命運與企業的發展息息相關，因此會長期堅持為企業付出。而一個引進的接班人，如果一旦由于文化認同或其他方面的原因無法在企業扎下根，那么選擇離開的概率就很大。

第二，內生式接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的，其深諳行業運行之道，在行業內有充足的資源，比如與供應商、客戶、金融機構等有著密切的聯系。能夠調動資源，內生式接班人會相對容易地帶領企業發展，提升企業競爭力。

第三，內生式接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多企業的首席執行官在卸任之前已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，但由于健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施，而他們非常希望繼任者能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任的目標。

第四，由于具有廣泛的人脈，內生式接班人更容易在企業內部開展工作。內生式接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進式接班人也許能力比內生式接班人更強，但行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。

職場人所在的企業處于以下情況時，可以考慮采用內生式接班人的選拔模式：所在行業變化較為緩慢且平穩，本企業也已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層面對于戰略目標及相應的行動計劃都有較深刻的了解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備和培養機制，內部人才資源較為豐富。

2.引進式接班人

同樣地，引進式接班人也有其優點。

第一，由于引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的企業家，他們的綜合能力、經驗可能比內生式接班人更強。一般情況下，引進式接班人有多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進式接班人還曾經有過非常輝煌的業績。而內生式接班人并不是企業的第一負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力就不一樣，這是內生式接班人的弱勢。

第二，引進式接班人可能會具備內生式接班人所不具備的特殊能力。當企業面臨重大變革時，比如，規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業會對接班人的素質和能力產生特殊要求，更需要具有處理此類事務能力和經驗的外部企業家。

第三，引進式接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜復雜人際關系的束縛更少，當企業處于危難之時，具備更大的執行勇氣和魄力。

當職場人所屬企業處于以下情況時，則可以考慮引進式接班人的選拔模式：經營活動發生巨大變化、出現行業性整合、企業出現重大危機等，此時企業可能面臨著從未經歷過的局面，需要從外部引進具有豐富實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應對混亂和危機。

總結起來，無論何種性質的企業，接班人要么內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養、提拔等；要么引進，如從外面聘請職業經理人。空降兵面臨是否能“服水土”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，全球范圍內，許多卓越的大企業一直秉承接班人內生的傳統，同時也不拒絕優秀的“外援”。所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內生式接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或絕處逢生，但也可能將企業引向深淵。正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。福特、奔馳等“百年老店”之所以常青，在于他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括培養各個管理崗位的接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了豐富的資源。

職場人在遇到接班人危機的時候選擇開發和培養接班人，應與企業的整體經營戰略緊密結合。因為企業的經營目標在不斷演變，需要的領導能力也會隨之而變。接班人計劃的實施，需要完成以下6項基礎的工作。

（1）建立高級管理人才技能的數據庫。需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需的高層管理人才應具備的素質和能力。這里涉及的技能不僅包括通常理解中的范疇，還應該納入性格、氣質、決策力、判斷力、表現力等在簡歷上不易體現的軟實力。對于高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。

（2）做好關鍵高層的崗位描述，定義好崗位職責。應該明確目前的崗位職責，并根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。所需要的技能應該按照重要程度分類，解決問題的能力和個人性格也應該被考慮在內。

（3）員工技能評估和技能發展需求。通過對員工技能進行評估，找出現有人員中哪些人可能成為企業未來的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導者，投入足夠的資源去培養。由于所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補，因此，必須首先確定被納入接班人計劃的員工的培訓需求。公司要經常性地調派培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。公司高層領導也應該提供額外的指導，來幫助培養對象彌補技能和經驗的不足。接班人計劃成功與否，依賴于管理團隊是否能夠積極有效地提升候選人的能力。

（4）開發一套系統、持續、公平的評價標準，并階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力，從而判斷他們是否真正具備優秀領導的品質，個人知識和能力是否得到提升，以及領導力培訓項目是否有調整的必要。在此基礎上，培養對象也要有相應的調整，不合適的人選被淘汰，不斷補充新的人選。

（5）根據考核和評估結果，選出重點培養對象。要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，并且讓他們獲得更多的鍛煉機會。

（6）對重點培養對象委以重要崗位。在這個階段，現有高層領導應在開發這些高潛能人才的過程中發揮積極的作用。他們要經常與這些重點培養對象接觸，并使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。

解除接班人危機需要有一個好的接班人，而接班人計劃要想取得成功，必須和整個企業的人力資源戰略、組織發展戰略等相一致。此外，接班人計劃并不能保證培養對象一定會被提升，但是這點非常容易被曲解，需要讓培養對象明確這一點。另外，接班人的挑選標準既需要有一定的一致性，又必須因崗位需求而有一定的彈性。比如，負責市場的高管和負責人力資源的高管就應該有所區別。

需要特別指出的是，當一個職場人最后成為高管，臨近退休的時候，他有必要將自己的境界提升為“為企業想得更多”。企業要想成為“百年老店”，除了選拔、培養高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰的中低層管理人才。只有每一層級都有能勝任的管理者，企業才有可能從優秀發展到卓越。后備管理層不足很有可能將企業引向失敗的深淵。曾在20世紀90年代中期風光無限的三株集團，就崩潰于后備管理層的缺乏。在這一點上，藍色巨人IBM的接班人計劃——“長板凳計劃”，在交接問題上和人才梯隊培養方面積累了很多有價值的經驗，對我國企業是非常有益的借鑒。IBM把接班人計劃納入其完善的培訓體系中，從員工一進公司，就開始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計劃包括主管級以上的所有重要職位，選的是一個接班群體，而不是針對少數崗位。比如，每年IBM大中華區人力資源部和IBM大中華區首席執行官要討論的接班人數量在40位左右。正因為有足夠多的備選接班人，IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，才能不斷培養出優秀的高層管理人才。

所以說，企業接班人計劃的成功，不僅依靠良好的人才培養和選拔，而且要形成真正有效的接班人制度，建立起從底層到最高層的完備的接班人培養體制。把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業，源源不斷地再造管理者，然后從好中選優，優中選杰出，這樣才能真正培養、選拔出優秀的接班人，形成從底層到高層連續不斷的后備管理鏈，實現各層次人員的平穩過渡，確保企業生命常青。從這個意義上講，接班人危機遠不只是職場人的個人危機，它需要企業給予更多的關注。