第2章 客戶策略與規劃：明確市場擴張、滲透路徑

2.1 競爭版圖與資源分配

記得我在埃森哲咨詢公司的時候，有個客戶想做個咨詢項目，預算不高。我向當時的上級匯報了這件事，但得到的回復是由于客戶規模的問題，終止跟進。我當時不解，心里懷疑老板挑肥揀瘦。后來意識到，原來埃森哲在目標客戶方面踐行“頭部戰略”，即聚焦服務各行業的頭部企業。也正因此，全球各行業的“頭部最佳實踐”才能被橫向推廣。而換到較小的客戶身上，這些“頭部最佳實踐”或許并非良方。只有聚焦客戶群體，我們積攢的行業經驗、洞察方式和“手感”才能更好地支持團隊在類似的客戶群中完成高效準確的診斷并給出有效的解決方案。

“聚焦客戶群體”不僅適用于咨詢行業，也同樣是大多數企業需要研究的課題。這個課題需要市場人員牽頭，協同銷售、研發、生產交付等部門，結合外部環境和內部能力共同完成。當然不同企業采用的策略各不相同。

以汽車零配件行業為例，不同的零配件企業錨定的客戶群體差別較大。比如，行業頭部零配件廠商通常首先服務技術要求高、需求規模大的汽車廠商（見圖2-1，象限1，我稱其為“前瞻客戶”），并將技術平移至“標桿客戶”（見圖2-1，象限2），或視情況推及需求規模大、服務技術要求低的“大眾客戶”（見圖2-1，象限4），以便在保護利潤空間前提下打造規模效應。腰部汽車零配件廠商很難在搶占前瞻客戶方面具備競爭優勢，那么就需要管理好客戶組合，服務少量“標桿客戶”以打磨產品，同時視情況將領先的產品功能或技術下沉到“大眾客戶”，在這個層面形成規模效應。低端的零配件廠商大多以價格、服務或資源取勝，可服務“大眾客戶”中對價格更為敏感或對自己有幫扶關系的汽車廠商。“基層客戶”（見圖2-1，象限3）的需求規模小、服務技術要求低，可能帶來的盈利能力也相對較弱，面向這些客戶時，需要更好地管理成本和報價策略。

錨定客戶群的時候，需要綜合考量三個維度：客戶群的規模和增長；選擇該客戶群時業務的盈利；企業相對競爭對手的服務和滿足客戶的能力。依據這三個維度的綜合評估，企業可以對目標客戶群或客戶進行優先級排序，對高優先級客戶給予資源傾斜。選對客戶是企業提升收益的前提和基礎，也是銷售團隊形成“拳頭”的基礎。

從某種程度上來說，企業增長的杠桿一方面來自自己的產品和解決方案，另一方面來自客戶自身的增長。比如，有家為大型藥企提供原料藥的企業，本來與競爭對手的差距不大，但在拿到客戶一個新產品的材料供應機會之后，客戶的新產品在市場上獲得了爆發式增長，同時拉動了原料藥的供應，于是這家原料藥企業的市場占有率隨著客戶產品的爆發式增長而水漲船高。

目標客戶群的定位及調整對企業發展尤為重要，這不僅僅是銷售團隊面臨的問題，也需要市場人員通力協作，集中收集客戶信息、競爭對手信息和相關銷售案例，與一線銷售團隊進行信息共享，支持和指導一線銷售。然而這一點恰恰出現在常見問題清單上。缺少市場洞察和信息共享、缺少對一線銷售的指導是本階段的常見問題。

錨定客戶群體是制定客戶策略的起點，在這之后企業需要為其匹配相應的銷售資源。對創業期企業而言，客戶資源通常掌握在企業高層手中。隨著企業規模的擴張和中層管理人員的出現，銷售骨干、客戶經理或渠道伙伴需要掌握更多的客戶資源，形成“戰區主戰”“專業與產品主建”“后方管總”的態勢，避免資源板結在中高層手中，避免中高層本身成為“銷售天花板”和“精力瓶頸”。

就銷售資源配備模式而言，企業首先需要考慮是否或者如何采用渠道銷售伙伴。依據企業與客戶互動的緊密程度，大致有3種基礎的銷售資源配備模式，如圖2-2所示。企業可根據自身具體情況采用其中一種或多種。

高接觸：對于采購復雜解決方案的高凈值客戶，企業可通過直銷推動客戶互動和交易。即便企業以渠道銷售為主，我也建議部分采用直銷模式，以便保留市場洞察的通路，通過與客戶協作持續探知市場需求，推進戰略機會的探索、經驗知識的總結及進一步的橫向推廣。當企業劃分多銷售區域時，也可對“示范區域”重點采用直銷模式，通過對該區域的“壓強式”滲透，歸納“強創新”“高市占”所需的運營模式和成功要素。

中接觸：對于購買較復雜方案的非高凈值客戶，可通過與渠道商協作的方式完成客戶接觸和推進交易。這種模式下，可以渠道商為主來銷售，企業對渠道商提供能力幫扶、解決方案支持和認證。

低接觸：對于購買簡單、規模化產品或方案的客戶，企業可充分借助渠道商的分銷和滲透力量，對渠道商提供認證和培訓，由渠道商自行交付。

以上三種方案中，“簡單”或“復雜”是相對渠道商、交付能力、交付質量及客戶滿意度而言的。如果某區域的主力渠道商能夠就某類解決方案較好地滿足當地客戶，我們可以將這類解決方案視為“簡單”。企業可依據自身解決方案特征、渠道商能力和客戶需求來策劃銷售資源配備的模式，以求更高效的市場覆蓋和滲透。

在直接銷售方式下，企業需要決定如何將有限的“銷售經理”配備到客戶中去。具有一定規模的企業需要將客戶再次細分，識別出綜合價值較高且符合企業戰略發展方向的客戶。其中，綜合價值可綜合多個維度來評估，如客戶帶來或可能帶來的累計財務收益及非財務收益、客戶自身的增長速度及買賣雙方的戰略契合程度等。高價值客戶在不同的企業中會被冠以不同名稱，如鉆石客戶、戰略客戶等。需要說明的是，企業可根據客戶細分、營銷目標及資源情況選擇一到多個客戶群，或采用大眾策略。客戶分群的更大意義在于優先級排序，而不是選擇。有些發展期的客戶，盡管他們沒有到達戰略客戶的層級，但其可預期的發展速度會推動其成為未來的戰略客戶。這類發展中的客戶可能會拉動賣方業務的增長，成為企業業績增長的主要驅動來源。比如，一家汽車廠家的銷量增長會帶動其零部件供應商的業績增長。在有些企業中，增長型客戶被稱為“基礎客戶”。戰略客戶和基礎客戶是值得我們關注的客戶，需要按照一個客戶經理對應有限個客戶的原則來匹配銷售資源，確保對客戶的深入洞察，確保客戶服務的連續性和專注性。根據客戶的需求規模，那些增速較快的基礎客戶有可能拿到比戰略客戶更豪華的服務資源。除銷售經理外，還需要視情況配備專職的售前工程師或服務團隊。

除基礎客戶和戰略客戶外，可按照區域來配置銷售資源，每個區域由一組銷售人員來跟進該區域內的客戶需求。區域滲透有利于擴大客戶基礎，對開拓除戰略客戶或基礎客戶外、轉化率不太確定的區域市場具有重大作用。即便在區域中，仍然可以區分客戶優先級，對高潛或高價值客戶進行壓強式跟進，對非高價值客戶按需響應。

那么，銷售大區是否劃分得越精細越好呢？銷售大區的設置通常與業務拓展和客戶拓展有關，并沒有硬性標準。有些領導可能希望在提拔銷售經理的時候，把原來的成熟大區一分為二，把其中的一份交給新區域經理來管理。但大區劃分并非越精細越好。我曾經服務的一家客戶熱衷于學習華為，對華為滲透到每個省的做法大加贊賞，于是要將原來中國國內的七個大區改為省區制。與類似規模的企業對標后，我建議道：“華為大中華區約8000人，我們不到600人，其中銷售和售前人員90人，如果分散到各省，除重點省外，有些省只能有1～2人。1～2人去開辟新的市場無異于創業，很難有那么多年輕員工能耐得住孤獨、在沒有團隊和精神支持的前提下推進業務。”但客戶仍然對省區制堅信不疑。而省區制的推行結果是單兵作戰的省份兩個季度沒有形成有效的商業機會，沒有銷售額。新到任的銷售總監到幾個省巡視了幾圈，回來氣憤地說：“這幾個人不知道在做什么，成天吊兒郎當的。”我建議道：“這不能全怪員工。”

結合組織管理的相關規律，我建議綜合參照如下要素來考量是否采用區域化滲透方式及多大程度地精細覆蓋市場：潛在和保有客戶數量、銷售人員數量、需求地域性、創新驅動因素、解決方案復雜程度、競爭優勢、銷售渠道、區域需求量波動等（見圖2-3）。借助如圖2-3所展示的工具，我們可基于多個維度對自己公司的情況進行定性排布。得分偏向左側時，可傾向精細覆蓋，即大區或省區數量可略多；得分偏向右側時，宜采用少數大區，甚至不分區，轉而采用大覆蓋或垂直事業部的形式展開銷售。需要注意的是，這是個相對的分析方法，使用者需要結合自身業務現狀、復雜性、員工數量和能力來適配具體情況。