爭吵的發生通常意味著合作關系中的至少一方認為自己受到了不公對待。而且，他們說散伙就散伙，而不是去達成一個公平的協議。兩方都憤憤不平地想要證明對方是錯的。即便是在被人形容為“友好”的情境中，憤懣與怨氣也在暗自涌動。

很多時候人們都不是故意要占創業伙伴的便宜；這是蒙昧無知的副產品，而非妄自尊大的產物。

企業家，尤其是整個職業生涯都在當企業家的人，大都過得刺激精彩有意義。企業家致力于改善人們的生活。不僅是其客戶，也是其員工，更是其投資者的生活。我認為企業家是一個高尚的職業。

尤因·馬里恩·考夫曼基金會前任董事長兼首席執行官卡爾·J·施拉姆說，“企業家給他人帶來安全感；他們是產生社會福利的動力。”國家需要企業家，世界需要企業家。沒有企業家，世界將是一潭死水。

雖然企業家的生活精彩，責任重大，大多數人永遠成不了企業家。對他們來說，這樣的生活太過冒險。大多數人頂不住成敗難料的心理壓力，害怕失敗。每個企業家失敗的次數比他成功的次數多得多。

有益的教訓與有害的教訓

失敗是企業家學習成長的途徑。在創業早期，有些教訓幫助你成長為更好的企業家；有些教訓逼得你成了個差勁的企業家。有益的教訓來自于你和你的團隊經營企業的經歷。

有益的教訓提高了一個企業家在未來創業成功的幾率。如果你創造出一個無人知曉無人問津的產品，你就明白了今后要學會傾聽客戶。如果你的營銷方案沒有效果，你會在以后試著更好地溝通。如果你的員工離你而去，你便會學著做一個更好的管理者。如果你的資金鏈斷了，你就得學著更合理地管理現金流。

如果一個競爭者不知從哪兒殺了出來，把你打得個落花流水，你就明白了市場險惡，以后要多加小心，更要建立起一個可以屹立于激烈競爭中不倒的品牌。

實際上，在創立企業的必經之路上遭遇的失敗最終會讓企業家變得更強。今后他會學著更好地預測市場，回應市場。在新創企業的世界，這類失敗是成功之母，是有益的教訓。

而有害的教訓卻能降低企業家的成功幾率。它通常來自被合伙人坑了的經歷。

成為一個企業家需要巨大的責任感和信心，需要改變人們生活態度的大膽舉措和高瞻遠矚。當企業家變得不那么自信，不那么信賴他人，他的戰斗力也就下降了。當他被伙伴們坑了，他們確實汲取了教訓，但那是有害的教訓。他們學會了花越來越多的時間維護自己的利益，撰寫合同和協議。他們學會了舉棋不定，躲避風險。他們變得越來越不像企業家，越來越像普通人。

被自己信賴的人占了便宜，這于企業家來說是件削弱斗志，打擊信心的事。他們覺得自己是蠢蛋，變得憤世嫉俗。更糟糕的是，家人也對他們失去了信心，沒有那么支持他們了。

正如失敗是不可避免的，被占便宜也是不可避免的。但是這無需成為影響你狀態的因素，我相信總有積極向上、卓有成效的方法能夠減緩長期傷害。

股權——根本原因

不公平的股權分配是人們明顯可以感受到的不公待遇，也成了破壞關系的根本原因。有時候創始人故意占合作伙伴的便宜，不過在絕大多數情況下這個問題其實是偶發的。創始人犯了錯誤，看起來就好像他們欺騙了合伙人，即便他們并非有意為之。比如滿腹牢騷的百萬富翁這個例子，創始人的本意是要公平待人，可因早期的一些錯誤決策給人的心理感受卻恰恰相反。

合作伙伴和股權

兩個及以上的人組成合作關系是為了共擔一項新事業的風險。如果我雇你來打掃屋子，我們便不是合作關系。我是你的雇主，你是我的雇員。如果我邀請你做我的合作伙伴，這意味著我們將以某種方式一起工作，創造價值，并在未來共享收益。比如說，我可以同你合作打掃其他人的房子，然后以某種比例分錢。

問題是我們要在清潔工作完成后才能拿到錢，工作沒有干完我們就是白干。所以，清潔的過程就好比在一項資產（清潔房屋）里積累股權，而這項資產在房主付報酬的時候轉化為現金。房主的房子干凈了，我們的錢到位了。現在的問題是，我們每個人拿多少？

“我們每個人拿多少？”是所有與做生意有關的問題里最危險的一個。它造成的問題比我發現的其它任何問題都多。在每個人的貢獻都對結果產生實質影響的情況下，這個問題尤其更為危險。

我的意思是：在上述例子中，清掃房屋的伙伴需要算出各自分得多少錢。這個決定對其關系的發展起到了最最重要的作用。做好這件事真的不易。

比方說，我們決定堅持“最簡法則”，“五五”分成。我來打掃的時候帶了一桶清潔用品，花掉我15美元；可你是兩手空空來的。我花了3個小時辛辛苦苦清掃廚房和廁所，你就掃了掃大廳。這個工作有50美元的報酬。我得25美元，除去清潔用品的開銷，我的凈收入為10美元。你得了25美元——可幾乎沒怎么出力。呃……這看起來不公平啊。（順便說一句，五五分成是極為常見也極易出問題的。）

再比方說，我們決定拿到報酬后再談分錢的事。我認為買清潔用品我該得10美元，花在購置清潔用品上的時間再得5美元，獲得這個兼職機會得5美元，還有10美元的時薪。所以，工作了3小時，這50美元都該是我的。你覺得補償我買清潔用品的花銷是公平合理的，但你認為1美元就夠了，因為好些清潔用品還有剩余呢。而且，你想要20美元的時薪，因為你的清潔工作經驗比我豐富。討論到天黑雙方也不能心平氣和拿出一個彼此都能接受的分錢方案。

那么將會發生什么呢？不管怎么說關系會惡化，我們要么得解決分歧，要么分道揚鑣。

有時你們運氣不錯，雙方都帶了清潔用品，并平攤工作量，那樣每人各拿25美元就皆大歡喜了。只要保證大家拿到一個公平的份額，生活就是充滿陽光的。但要是你生病了呢？要是我厭倦了打掃屋子？要是我甩手不干了？要是你的姐姐想要加入我們的清潔隊伍呢？要是……要是……要是？

合作關系是脆弱的。很多人失敗的原因就在于回答不了每人各得多少的問題。

股權分配

股權即對一項資產的所有權。一項資產可產生現金或在未來某一時間通過出售轉化為現金（人們對燒錢的負債股權都避之不及）。所以你擁有某項資產的股權即意味著你有權享受它未來產生的現金效益。夠簡單吧？

股權的難題在于很難對它估價，因為我們絕大多數人都不能預測未來。當然有些人比較有遠見，但我們對未來的認識最終仍是基于假設。做生意靠的就是一系列復雜的假設，有些假設基于歷史趨勢。初創企業幾乎都是胡亂猜測。

如果我有一個檸檬水小攤，那它值多少錢呢？貨攤及原料供應的成本為100美元，但那并不表示我能以100美元的價格出售它。如果天氣炎熱我或許能賣出100美元的檸檬水，但那并不表示沒有雨天。

所以，我需要做些假設。假設我能以Ebay.com上出售的同類品的價格賣出我的設備和原料——貨攤50美元，原料20美元。接下來，我查了天氣預報，下雨的概率是20%。所以我考慮到這個概率，推測我能賺80美元。原料會被用光，不能用于出售。那么這個貨攤的價值為50美元+80美元或130美元。這是未來24小時內貨攤的價值。你是知道的，影響貨攤價值的因素太多太多。如果我想讓你做我的合作伙伴，我們得分析到所有的可能情境，并就自己喜歡的一個達成共識。可一切皆無保障。或許我不能在易趣上出售商品，或許會是雨天，或許我會被搶劫——誰知道呢？

假如說貨攤不是我的，而是你的。那我只要能得到報酬就行了，貨攤價值多少與我無關。但是，有時你想依據業務量給我發工資，而業務量則是由我的銷售技巧和你的設備共同決定的。你可以付我傭金，不過這筆錢你更愿意用于再投資。

有一種方法無需付我現金就能讓我為你工作，那就是分給我股權。即分給我通過賣檸檬水或賣設備產生的一部分未來現金收益的權利。

接受股權而非現金，我也就承擔了可能一無所獲的風險。所以，我只會接受自認為比現在的報酬（現時現金）更值錢的股權（未來現金）。即便對一個簡易的檸檬水小攤，做這樣的計算也是復雜的。

本書概述了一種更簡單、更精確，且更公平的解決方案，它無需一系列復雜的假設或能夠預測未來的水晶球。這不用成為一場猜謎游戲。

我希望你如何使用本書

尷尬的談話如果處理不當，產生的裂痕可能是你剛剛發展起來的公司永遠彌補不了的。本書旨在緩和某些話題引起的尷尬與不適，幫助你和你的合作伙伴、早期員工建立共識，并在公司創始之初做出正確的決定。

我希望當你引入一位新員工、新伙伴或新賣主的時候，你會把這本書遞給他們，說，“看吧，在我們獲得第一輪融資前就這樣來分股權。”就這樣輕輕松松解決了這個難開口的話題。

把本書視作你以股權作為報酬付給公司員工的行動指南，會讓你節約很多時間，少操很多心。它會回報你和你的團隊的辛勤工作；而且，長遠來看，它會保證人人得其所應得。就是這樣，簡簡單單。

老兄，我多希望過去這20年在我陸陸續續加入或創辦10多個公司的時候，有人能遞給我這本書。這樣我就少了很多煩惱了。

我創作本書的目的是想在某人加入我的某項事業時，我能有本書拿出來闡述我的理念。我需要這本書解決我自己的事業難題。實際上，正如我提到的，我目前就有兩項事業正面臨著本書旨在解決的問題。我認為自己可以分別解決它們，或許能寫一本小書與各位分享。