第二章 價值裂變：降本增效與人力資本增值策略

美國古典管理學家泰羅說，管理的第一目標是使較高的工資與較低的勞動成本結合起來。人工成本是企業在生產、經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用的總和。從狹義上說，包括崗位工資、技能工資、績效工資、津貼、加班費、年終獎、社保等；而廣義上還包括招聘費、培訓費、員工管理的配套支出（宿舍、餐廳、休閑健身設施、體檢等）。在“疫情期間公司面臨的主要支出壓力”的一項調查中，數據顯示，人工成本（員工工資及五險一金）占比為62.78%、償還貸款占比為13.98%、租金占比為13.68%，難怪2020年很多企業受到疫情影響之后，拿出了“減員、減租、減息”的三減策略。而按照對營收的影響，加強人工成本管理將有效提高企業的經濟效益。因此，有效控制成本、提質增效，是未來組織管理工作的大方向。

遺憾的是，不少中高層管理者，尤其是一線管理者，往往片面地認為人工成本就是公司給員工開的工資，進而大大低估了人工成本對組織的影響。有人認為：人越多越好，勞動力即生產力。甚至有人曲解了“大而不能倒”（“Too Big To Fail”）這句話的意思，認為只要公司人多、組織足夠龐大，效能就一定足夠高，所以應該鉚足了勁加人——如此“提質增效”，就像一萬頭牛拉一架飛機，累死都飛不起來。這樣的觀點，奔著對組織好的想法去，遲早會拖垮組織。

以下我列出關于人工成本的四大認知誤區，供大家參考。

表2-1 關于人工成本的四大認知誤區

“Too Big To Fail”源自經濟學，是指當一些規模極大或在特定產業中具有關鍵地位的企業瀕臨破產時，政府不能等閑視之，甚至要不惜投入公共資源相救，以避免其倒閉后所掀起的巨大連鎖反應，造成社會整體更嚴重的傷害。也就是說，掌握了核心資源或影響力、控制力極大的組織對國民生產會帶來“綁定效應”，成為“不可替代型組織”。而這句話卻被一些人解讀為“只要組織大了就倒不了”，因此認為拼命加人是對的。這樣的觀點在忽略了人工成本的同時，也讓“提質增效”變得何其滑稽。我認為“控制力”才是真正的“Big”。企業或團隊讓自己具有不可替代的核心能力，做強對外市場以及對內組織的影響力，這才是“大”的真正意義，強大的大。

某企業家曾講過，“員工離職無非就兩點原因：錢沒給夠、傷心了”，這句話很容易讓人認為“只要錢給夠就必然能留住人”。站在業務管理者視角來看，首先，薪酬的自由度沒有那么大，一針見血地說，即“加錢你說了不算”，把一件事情的解決方案放到不可控的領域，無非讓自己徒增煩惱；其次，今年你給他加了，明年他再提要求你加不了，他一樣會走。給錢是保留人才的必要不充分條件，有網友在網上列了幾十條員工離職的理由，包括家庭、個人、公司、其他等，這其中既有主觀因素，也有不可抗力因素（如兩地分居、個人創業）。因此，是否了解員工的真實需求，同時是否嘗試著拿出薪酬之外的“交易成本”，這也是值得考慮的問題。

某民營企業老板，深信一條“真理”：激勵就是給錢，只要錢到位了，員工就會奮斗效力；而如果誰不奮斗、不努力就要處罰，一定能起到威懾作用。所謂“獎到心動、罰到心痛”，這都反映了管理者的一種“捷徑求快”的心態。企業在生存初期這么操作情有可原，但一旦走上正軌，這種毫無忠誠度、毫無核心能力建設的“殺伐決斷式”管理，并不能讓組織走得更遠。純粹靠錢能解決的問題，都不是最大的問題，最大的問題是，你即便是給錢，也要會給、給得藝術。比如，華為5年TUP（Time Unit Plan，時間單位計劃）的獎勵期權計劃、永輝超市的門店合伙人機制，以及“大平臺、小前端”式的平臺創業激勵計劃，都能有效地將短、中、長期激勵結合。關于“薪”與“酬”的結構問題，大家也可以在“雙P模型——人力資源工作新起點（下篇：薪酬與激勵）”一章詳細閱讀。

業績沒完成的原因也有很多，從組織能力上來說，“有沒有人、人好不好用”；從市場上來說，產品定位是否清晰、客戶需求是否了解；從戰略上來說，戰投方向是否合理；甚至還有政府關系、銀行融資、部門協同等問題，再小一點還有管理者自身的管理方式問題。如果業績一差就說人不夠，那么人給夠了估計又要說市場不行。靠人海戰術是無用的，歸根到底還是要靠自身管理與核心能力。換個角度來說，人不夠可以做人才共享、外部代理，不一定要增加編制，因為“養人是很貴的”。

疫情顛覆和改變著社會的商業模式、工作方式及生活方式。當不確定變成常態，“降本增效”與“人力資本增值”這兩個人才戰略中的“減法”與“加法”，將成為未來組織能力建設的兩大關鍵驅動力。