自序

我們還有更長的路要走，不過沒關系，道路就是生活。

——[美]杰克·凱魯亞克《在路上》

這是一本從首席人才官層面解構人才經(jīng)營的策略書，也是一本從業(yè)務管理者與人力資源雙視野布局人才戰(zhàn)略的工具書。人力資源并不等同于人力資源部，人才戰(zhàn)略也并不等同于人力資源部的戰(zhàn)略。對于一家企業(yè)而言，最重要的兩項資源就是“錢”和“人”。如何從企業(yè)層面經(jīng)營人才、打通前后臺的人才價值鏈，驅動“藍天之上”的力量來落地人才戰(zhàn)略，進而凸顯人力資源工作的業(yè)務價值，是本書關注的核心。

在2020年出版的《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊、盤點及激活之道》中，我曾提出人才戰(zhàn)略的基本定義：企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當?shù)牡攸c、適當?shù)臅r機可持續(xù)地提供適當?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標。面對數(shù)智化時代的新挑戰(zhàn)，人才戰(zhàn)略工作要在人才供應鏈的“招培借留”、人力資本的高效運用、管理者承諾與前后臺協(xié)同建設、組織的動能與發(fā)展平臺建設角度做更多靈活、有效的工作，做與業(yè)務同頻的“動態(tài)人才管理”。

本書共計四篇、十章內容，為大家完整解讀首席人才官的人才經(jīng)營及協(xié)同共生的一攬子策略。

第一篇：頂層思維，包含第一章和第二章。這部分和大家探討了人才戰(zhàn)略的“八個堅持”和動態(tài)人才管理系統(tǒng)的布局，按照企業(yè)的不同發(fā)展階段、類型，我們列出了人才戰(zhàn)略的六種操盤策略以供選擇。同時，將動態(tài)人才管理系統(tǒng)按照“動態(tài)人才供應鏈建設”“動態(tài)人才交流策略”“動態(tài)人才盤點策略”“動態(tài)人才發(fā)展策略”“動態(tài)人才池（梯隊）建設”五大維度做了典型切分，讓人才像活水一樣流動起來。為了使大家更好地理解人才戰(zhàn)略的“減法”與“加法”，我們對“降本增效”與“人力資本增值”這兩大熱詞進行了全面解讀，歸結為降本增效的十二大典型策略與人力資本增值的六大策略。頂層思維篇還提出了兩個重要的戰(zhàn)略基礎：其一，天花板效應，即人才戰(zhàn)略的天花板是管理者承諾，而不是人力資源部的專業(yè)性；其二，同頻效應，即人才戰(zhàn)略必須做到和業(yè)務戰(zhàn)略同頻，并牽引組織能力的發(fā)展。

第二篇：人才絕學，包含第三章和第四章。承接頂層思維篇，從管理者視角，提出了管理者作為首席人才官的八項用人關注點。同時，從“布局思路”角度探討管理者在人才戰(zhàn)略中的用人之道、識人之法與管理者偏好，從“組織平臺”角度探討了組織執(zhí)行力、組織資源與組織活力建設。在任何時候，戰(zhàn)略、文化、人才，這三樣都是“一把手工程”。在組織當中，“一把手”及管理團隊對人才戰(zhàn)略的關注與布局思路，決定了一個組織智慧的上限，這些人是一家公司真正的首席人才官。

第三篇：協(xié)同共生，包含第五章至第八章。從人力資源與業(yè)務管理者雙向視角，探討人力資源管理的戰(zhàn)略定位與協(xié)同策略，打通人才戰(zhàn)略的“內部生態(tài)圈”。我梳理了人力資源六大模塊的關聯(lián)關系與終極目標。從定位上來說，人力資源部在實施職能人才戰(zhàn)略的時候，必須充分“向上看”“橫向看”，從戰(zhàn)略及業(yè)務視角建構人力資源工作，加強對上及平行的協(xié)同能力。從角色上來說，我提出了人力資源基于戰(zhàn)略與業(yè)務的三種角色定位，即“教練”“政委”“合作者”，以及“懂業(yè)務”“懂組織”“懂人性”的三項素質要求。同時，在《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊、盤點及激活之道》中提出的“雙P模型”的基礎上，我進一步以人力資源模塊工作中的“選手”與“平臺”建設為出發(fā)點，為大家規(guī)劃出了人力資源六大職能與業(yè)務單元之間的協(xié)同界面。

第四篇：組織動能，包括第九章和第十章。從“后梯隊時代”剖析人才梯隊建設的五大陷阱，從有限資源下的三條分配原則、四維通道、平臺創(chuàng)業(yè)等角度出發(fā)，將組織由“有限戰(zhàn)場”轉向“無限戰(zhàn)場”，解決人才梯隊建設后的機會不足與發(fā)展受限難題。人才經(jīng)營的視角，是一個組織基于公司業(yè)務導向的人才供應鏈建設與組織能力提升的全盤視角。在這個過程當中，我們既需要規(guī)劃及實施人才戰(zhàn)略的“專業(yè)力”，也需要推動人才發(fā)展的“推動力”，即組織動能建設。

同時，作為數(shù)智化時代鮮明的特點，我還在本書中提出了新生代人才管理的十二大創(chuàng)新方式、后梯隊時代員工的五大價值觀、實施人力資源三支柱的組織診斷與五個基本問題，以及平臺創(chuàng)業(yè)的“大平臺、小前端、富生態(tài)”模式在組織動能建設當中的應用?！捌脚_+個人”的組織形態(tài)，或將成為未來一段時期內，人力資本與組織共生的一個重要形態(tài)。

除了大量的人才管理實操工具、案例之外，本書還從商業(yè)管理、經(jīng)濟學角度出發(fā)提出了一些新觀點，直擊人才管理的本質，如招聘甄選時的“羊群效應”、人才內部交流的“飛虎隊”、“人才毛利率”、組織與人才的“良性博弈”等。

“治大國若烹小鮮?！北緯幸孕录悠碌娜瞬殴芾韺嵺`為例，從其人才戰(zhàn)略布局角度出發(fā)，和大家分析了“社會培養(yǎng)策略”“人才趕超戰(zhàn)略”“頂層保證”“引進來走出去”“培養(yǎng)雙基地”等布局思路。

最后，讓我們回到人才戰(zhàn)略的成功公式：人才戰(zhàn)略的成功=規(guī)劃及實施人才戰(zhàn)略的專業(yè)性×管理者承諾。

與大家共勉。

何欣