自序

我們還有更長(zhǎng)的路要走，不過(guò)沒關(guān)系，道路就是生活。

——[美]杰克·凱魯亞克《在路上》

這是一本從首席人才官層面解構(gòu)人才經(jīng)營(yíng)的策略書，也是一本從業(yè)務(wù)管理者與人力資源雙視野布局人才戰(zhàn)略的工具書。人力資源并不等同于人力資源部，人才戰(zhàn)略也并不等同于人力資源部的戰(zhàn)略。對(duì)于一家企業(yè)而言，最重要的兩項(xiàng)資源就是“錢”和“人”。如何從企業(yè)層面經(jīng)營(yíng)人才、打通前后臺(tái)的人才價(jià)值鏈，驅(qū)動(dòng)“藍(lán)天之上”的力量來(lái)落地人才戰(zhàn)略，進(jìn)而凸顯人力資源工作的業(yè)務(wù)價(jià)值，是本書關(guān)注的核心。

在2020年出版的《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊(duì)、盤點(diǎn)及激活之道》中，我曾提出人才戰(zhàn)略的基本定義：企業(yè)管理者通過(guò)戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬牛詽M足短期及長(zhǎng)期的商業(yè)目標(biāo)。面對(duì)數(shù)智化時(shí)代的新挑戰(zhàn)，人才戰(zhàn)略工作要在人才供應(yīng)鏈的“招培借留”、人力資本的高效運(yùn)用、管理者承諾與前后臺(tái)協(xié)同建設(shè)、組織的動(dòng)能與發(fā)展平臺(tái)建設(shè)角度做更多靈活、有效的工作，做與業(yè)務(wù)同頻的“動(dòng)態(tài)人才管理”。

本書共計(jì)四篇、十章內(nèi)容，為大家完整解讀首席人才官的人才經(jīng)營(yíng)及協(xié)同共生的一攬子策略。

第一篇：頂層思維，包含第一章和第二章。這部分和大家探討了人才戰(zhàn)略的“八個(gè)堅(jiān)持”和動(dòng)態(tài)人才管理系統(tǒng)的布局，按照企業(yè)的不同發(fā)展階段、類型，我們列出了人才戰(zhàn)略的六種操盤策略以供選擇。同時(shí)，將動(dòng)態(tài)人才管理系統(tǒng)按照“動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈建設(shè)”“動(dòng)態(tài)人才交流策略”“動(dòng)態(tài)人才盤點(diǎn)策略”“動(dòng)態(tài)人才發(fā)展策略”“動(dòng)態(tài)人才池（梯隊(duì)）建設(shè)”五大維度做了典型切分，讓人才像活水一樣流動(dòng)起來(lái)。為了使大家更好地理解人才戰(zhàn)略的“減法”與“加法”，我們對(duì)“降本增效”與“人力資本增值”這兩大熱詞進(jìn)行了全面解讀，歸結(jié)為降本增效的十二大典型策略與人力資本增值的六大策略。頂層思維篇還提出了兩個(gè)重要的戰(zhàn)略基礎(chǔ)：其一，天花板效應(yīng)，即人才戰(zhàn)略的天花板是管理者承諾，而不是人力資源部的專業(yè)性；其二，同頻效應(yīng)，即人才戰(zhàn)略必須做到和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同頻，并牽引組織能力的發(fā)展。

第二篇：人才絕學(xué)，包含第三章和第四章。承接頂層思維篇，從管理者視角，提出了管理者作為首席人才官的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)，從“布局思路”角度探討管理者在人才戰(zhàn)略中的用人之道、識(shí)人之法與管理者偏好，從“組織平臺(tái)”角度探討了組織執(zhí)行力、組織資源與組織活力建設(shè)。在任何時(shí)候，戰(zhàn)略、文化、人才，這三樣都是“一把手工程”。在組織當(dāng)中，“一把手”及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才戰(zhàn)略的關(guān)注與布局思路，決定了一個(gè)組織智慧的上限，這些人是一家公司真正的首席人才官。

第三篇：協(xié)同共生，包含第五章至第八章。從人力資源與業(yè)務(wù)管理者雙向視角，探討人力資源管理的戰(zhàn)略定位與協(xié)同策略，打通人才戰(zhàn)略的“內(nèi)部生態(tài)圈”。我梳理了人力資源六大模塊的關(guān)聯(lián)關(guān)系與終極目標(biāo)。從定位上來(lái)說(shuō)，人力資源部在實(shí)施職能人才戰(zhàn)略的時(shí)候，必須充分“向上看”“橫向看”，從戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)視角建構(gòu)人力資源工作，加強(qiáng)對(duì)上及平行的協(xié)同能力。從角色上來(lái)說(shuō)，我提出了人力資源基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的三種角色定位，即“教練”“政委”“合作者”，以及“懂業(yè)務(wù)”“懂組織”“懂人性”的三項(xiàng)素質(zhì)要求。同時(shí)，在《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊(duì)、盤點(diǎn)及激活之道》中提出的“雙P模型”的基礎(chǔ)上，我進(jìn)一步以人力資源模塊工作中的“選手”與“平臺(tái)”建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，為大家規(guī)劃出了人力資源六大職能與業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同界面。

第四篇：組織動(dòng)能，包括第九章和第十章。從“后梯隊(duì)時(shí)代”剖析人才梯隊(duì)建設(shè)的五大陷阱，從有限資源下的三條分配原則、四維通道、平臺(tái)創(chuàng)業(yè)等角度出發(fā)，將組織由“有限戰(zhàn)場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“無(wú)限戰(zhàn)場(chǎng)”，解決人才梯隊(duì)建設(shè)后的機(jī)會(huì)不足與發(fā)展受限難題。人才經(jīng)營(yíng)的視角，是一個(gè)組織基于公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人才供應(yīng)鏈建設(shè)與組織能力提升的全盤視角。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們既需要規(guī)劃及實(shí)施人才戰(zhàn)略的“專業(yè)力”，也需要推動(dòng)人才發(fā)展的“推動(dòng)力”，即組織動(dòng)能建設(shè)。

同時(shí)，作為數(shù)智化時(shí)代鮮明的特點(diǎn)，我還在本書中提出了新生代人才管理的十二大創(chuàng)新方式、后梯隊(duì)時(shí)代員工的五大價(jià)值觀、實(shí)施人力資源三支柱的組織診斷與五個(gè)基本問(wèn)題，以及平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的“大平臺(tái)、小前端、富生態(tài)”模式在組織動(dòng)能建設(shè)當(dāng)中的應(yīng)用。“平臺(tái)+個(gè)人”的組織形態(tài)，或?qū)⒊蔀槲磥?lái)一段時(shí)期內(nèi)，人力資本與組織共生的一個(gè)重要形態(tài)。

除了大量的人才管理實(shí)操工具、案例之外，本書還從商業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)提出了一些新觀點(diǎn)，直擊人才管理的本質(zhì)，如招聘甄選時(shí)的“羊群效應(yīng)”、人才內(nèi)部交流的“飛虎隊(duì)”、“人才毛利率”、組織與人才的“良性博弈”等。

“治大國(guó)若烹小鮮。”本書中以新加坡的人才管理實(shí)踐為例，從其人才戰(zhàn)略布局角度出發(fā)，和大家分析了“社會(huì)培養(yǎng)策略”“人才趕超戰(zhàn)略”“頂層保證”“引進(jìn)來(lái)走出去”“培養(yǎng)雙基地”等布局思路。

最后，讓我們回到人才戰(zhàn)略的成功公式：人才戰(zhàn)略的成功=規(guī)劃及實(shí)施人才戰(zhàn)略的專業(yè)性×管理者承諾。

與大家共勉。

何欣