3 火眼金睛識對手 競爭對手

俗話說，知己知彼，百戰不殆。在公司實際經營過程中，我們不僅需要了解我們自身和下游的客戶，還需要了解與我們賣同樣東西的競爭對手，這樣才能更好地應對競爭。

3.1 誰是競爭對手

競爭對手可以有三個來源：同行業的公司、行業新進入者和替代產品提供者。

第一個來源是和我們同處一個行業的公司。比如，蘋果和三星、耐克和阿迪達斯、麥當勞和肯德基，這些都是很明顯的競爭關系，是屬于同一行業中的公司。

第二個來源是行業新進入者。所謂新進入者，就是指那些原來并不在這個行業，但是因為看到行業非常賺錢，于是也加入進來的公司。比如，京東在2011年宣布進入家電零售領域，于是國美和蘇寧就面臨了一個新的競爭對手，這個競爭對手原來并不在它們的行業里，屬于新進入者。

第三個來源是替代產品提供者。替代產品是指某種產品原來與這個行業沒有任何關系，但隨著技術進步，可能會把行業徹底給顛覆掉。比如，柯達雖然發明了世界上第一臺數碼相機，而且早在1998年就開始感覺到膠卷業務的下滑，可是由于膠卷業務的利潤十分豐厚，一直舍不得放棄，沒有大力發展數碼相機的業務。2000年之后，數碼相機的市場需求開始呈現翻倍的增長，而膠卷相機卻以每年10%的速度下滑，這使得柯達在1997～2011年的15年間，市值蒸發了整整99%，最終在2012年申請了破產。這是一個典型的被替代產品顛覆的例子。形象地說，替代產品的提供者就是那個來顛覆你的“門口的野蠻人。”

3.2 競爭的影響

3.2.1 對價格的沖擊

比如，你在某個地方賣東西，旁邊突然來了一個跟你賣一樣東西的人，你的第一反應可能是降價。的確，競爭給你帶來的第一個沖擊可能就是價格，而你的成本并不會因為有別人跟你賣一樣的東西而下降。所以，當價格下降而成本不降時，馬上就會引發毛利率的下降。

當我們的售價下降而成本不變時，收入與成本的差就會變小，這個收入與成本的差占收入的比重自然也就下降了。

3.2.2 毛利率可以反映競爭的激烈程度

我們怎樣可以了解一個行業的競爭激烈程度呢？最簡單可行的方法就是花錢買行業研究報告，但這也是成本比較高的方法。另一種方法就是去詢問這個行業的從業者。但十有八九你得到的答案都是“我們這個行業競爭非常激烈”，因為每個人都是以自己的標準來衡量競爭是否激烈，因此這種回答往往并不十分客觀。

其實，最快捷有效的方法就是去找這個行業里公司的毛利率水平。幾乎每個行業都有上市公司，它們的信息都是公開可得的，我們可以通過查閱它們公布的財務信息快捷地找到毛利率指標。

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下面我們就通過毛利率直觀地感受一下不同行業競爭激烈程度的差異。比如，鋼鐵行業這兩年十分不景氣，競爭激烈。2016年，鋼鐵行業上市公司的平均毛利率僅為14%，也就是說，售價100元的產品，成本要達到86元，中間的價差只有14元。汽車行業比鋼鐵行業狀況好一點，但競爭也很激烈，你稍微留心一下就會發現身邊到處都是汽車的廣告。汽車行業上市公司在2016年的平均毛利率是21%，只比鋼鐵行業強一點點。類似的還有煤炭行業，前幾年煤炭行業非常火熱，但近兩年隨著中國經濟增速的下滑，煤炭行業也開始走入低谷。2016年煤炭行業上市公司的平均毛利率大約在20%的水平（見圖3-1）。

說了這么多毛利率低的例子，我們再來看看高一些的。直覺告訴我們，中國的房子比較貴，但近兩年經濟增速放緩，房地產行業也不比從前景氣了，房地產上市公司2016年的毛利率平均為30%。釀酒行業上市公司2016年的平均毛利率達到了50%，其中，行業翹楚茅臺的毛利率更是高達91%。假設一瓶茅臺酒賣1000元，它實際上只有90元的成本，剩下的910元都是它的毛利。

從以上例子可以看出，不同行業的競爭情況即毛利率狀況差異非常大。

3.2.3 產能過剩與客戶議價能力的提升

我們知道，當價格降到一個臨界值時，再降就會導致虧損。在這種情況之下，就會產生一系列的連鎖反應：當價格再不能往下降的時候，公司就會發現產品賣不出去了。此時只能被迫減少產品的生產，從而導致機器產能的閑置。也就是我們常說的開工率不足，或者說產能過剩。一旦機器不開工了，就不再需要那么多工人了，緊接著就會導致裁員。

比如，鋼鐵行業曾經異常火熱，現在卻變成了一個競爭慘烈、產能嚴重過剩的行業。最大化產能下，全國鋼鐵行業每年大約可生產10億噸的鋼鐵，而現在僅僅生產了7億噸左右，有3億噸產品的機器是閑置的。

一般而言，如果一個行業的產能閑置超過了25%，就屬于嚴重產能過剩的行業。

產能過剩還會導致另一個問題，就是客戶談判能力的上升。因為我們特別想把滯銷的產品賣出去，這就會增加客戶討價還價的本錢。客戶談判能力上升，就會要求我們進一步降低價格，除此之外，客戶還可能會延遲付款，所以我們的收款也變得越來越慢。

煤炭行業10年前的整體毛利率約為30%，而現在僅為20%;10年前的應收賬款收款周期為6天（賣出產品6天就能收回全部貨款），現在增加到90天。由這個數字的變化可見整個行業的競爭日趨激烈。

3.3 應對競爭

面對競爭者，我們首先需要做的是明確自己的戰略，那么又有哪些可供選擇的戰略呢？

3.3.1 兩大戰略類型

戰略大師們對這個問題有不同的解釋，我們現在暫不討論這些大師們的解釋，先簡單地把戰略理解成一種定位。我們通常可以把戰略分成兩大類型，一種叫作成本領先戰略，另外一種叫作差異化戰略。

成本領先戰略是指，我們提供的產品、服務都是大眾化的產品，但我們可以想方設法把成本降低。比如利用行業規模經濟性，即增加產量，單位成本就會被攤薄；通過提高效率來降低成本；還可以通過簡化產品的設計，把不太重要的功能去掉來降低成本；通過減少廣告投入、營銷投入等方式來降低成本；通過建立嚴格的成本管理體系來降低成本。無論使用什么方式，當企業把成本降到比任何競爭對手都低的程度時，就有能力把價格定到競爭者都無法接受的程度。比如，其他競爭者生產某個產品的成本都是10元，而我們的成本是9元，那么把價格定在9.8元，其他人就沒有辦法接受了，而我們每個產品還能掙0.8元。這種情況下，雖然我們的產品或者服務跟競爭對手差不多，但是由于我們的成本低，定價低，就會對客戶產生吸引力，在競爭中獲取優勢。所以，成本領先戰略是一種定位于大眾化市場的方法。

差異化戰略正好相反，它要求我們把產品或服務做得富有特色。比如，提高質量，好到他人無法企及；提供更好的售后服務，讓顧客感受到產品的獨特性；提供非常完善的選擇，用各種各樣的型號滿足顧客多元化的需求；提供更好的送貨選擇，如送貨便捷或者送貨速度快。也有一些企業是依靠獨特的品牌形象來獲得這種獨特性的，比如品牌非常知名，而知名的品牌會給企業帶來額外的好處。還有一些公司擅長創新和研發，總能做出別人做不出的產品。總之，都是通過各種各樣的方式，讓產品或服務具有某種獨特性，這樣就有可能給產品或服務定一個比較高的價格，利潤空間也就更大。所以，差異化戰略是一個定位于高端市場的戰略。

其實，我們可以把它們簡單地理解成兩種不同的定位，成本領先戰略定位于大眾化市場，而差異化戰略定位于高端市場。日常生活中，我們經常能看到一個行業里會有不同的公司采取不同的定位。比如手機產品，既有蘋果這樣走高端市場的，也有聯想這樣走大眾化市場的。蘋果的iPhoneX定價在7000～10000元，而聯想手機定價從500元開始，最高也不過3000元，很顯然，兩個品牌選擇了不同的市場定位。

3.3.2 戰略舉措

眾所周知，蘋果是一家極具創新精神的公司，它是世界上第一個推出觸屏手機的公司，而且在它推出觸屏手機時，其他公司生產的都還是按鍵手機，所以當它推出觸屏手機時，大家都覺得不可思議。

蘋果推出的首款真正意義的觸屏智能手機是iPhone4，這是喬布斯最得意的作品。iPhone4不僅技術完美，而且在美學設計上堪稱經典。喬布斯為了iPhone4，追求完美到近乎苛求，每一個細節都要求做到極致，就連屏幕的大小都經過了反復的試驗，以確保一只手就能順暢操作。有人說，喬布斯做iPhone4是在打造一個藝術品，而不是一件工業產品。如果你去過蘋果商店，也會感覺到蘋果公司對于藝術的追求。

其中有一個細節，所有蘋果產品的后蓋都是由一家叫小林研業的日本公司生產的，這家公司規模并不大。蘋果的很多產品后蓋非常薄，比如iPad和蘋果電腦，其后蓋只有0.4～0.5毫米厚，是鈦合金產品，蘋果公司卻要求它們被打磨得像鏡面一樣，沒有任何瑕疵，這是大多數公司做不到的。小林研業雖然是一家規模很小的公司，但是它幾十年如一日就做這一件事，正是這種追求極致的精神，得到了喬布斯的青睞。

數據表明，喬布斯為了研發第一代iPhone共投入了1.5億美元的研發和設計費，為了追求產品的完美和獨特，他花費了巨大的精力和代價。由此可見，差異化戰略的實施更多靠的是創新、設計、質量等，以此來確保產品的獨特性，吸引顧客。

那么，成本領先戰略的實施靠什么呢？

成本領先不僅僅是指企業采取一些措施來降低成本，更是要求企業把自身的成本降到比所有競爭者都低。成本領先也不是低價格，它的核心是低成本。如果企業在沒有做到低成本的情況下，簡單地通過低價格來實行成本領先戰略，是不是一種可行的做法呢？

之前提過，競爭對企業最直接的沖擊就是價格，價格受到沖擊，毛利率就會下降。當行業競爭不激烈的時候，毛利率較高，企業整體的盈利空間較大。這種情況之下，即便企業沒有低成本，只是低價格，仍然可以實現成本領先戰略。但當行業競爭越來越激烈，毛利率越來越低，企業整體的盈利空間越來越小，這時再簡單地通過定一個低價格來實行成本領先戰略，就變得不那么可行了。

成本領先和差異化能不能同時執行？有一些企業宣稱自己的戰略是在做好成本領先的前提下，同時做好了差異化。事實上，要把低成本和獨特性同時做好是不容易的。因為，要想獲得低成本，就得節約各種開支，而為了獲得獨特性，又必須花費額外的支出。就像剛才說的，蘋果在研發第一代iPhone產品時，不惜投入1.5億美元去打磨產品。所以，成本領先和差異化是矛盾的，同時做到顯然不容易。

越是沒有經驗的初創企業，就越應該選擇某個明確的戰略，把精力集中在一個點上，這樣才可能有所突破。能力不足時還想多方兼顧，最后可能什么都做不成。

3.4 從財務視角看競爭戰略

3.4.1 效益與效率

日常生活當中，我們常用“薄利多銷”四個字來形容成本領先戰略。那么，用財務的語言，我們會如何來描述它呢？

薄利的意思是賺得少。比如兩家公司生產同一種產品，成本都是10元，一家賣15元，另一家賣12元。賣12元的公司在成本基礎上加價2元，賺得少，所以處于薄利的狀態。這個2元的薄利是收入與成本的差，財務上叫毛利潤，用毛利潤除以收入，就得到毛利率。所以，薄利用財務的語言來講就叫作毛利率低。賺錢的多少是從效益視角來說的，薄利就是指低效益的狀態。

多銷當然是指賣得多。比如一年時間內，賣的商品多，就意味著商品賣得快，所以多銷的真正含義是快銷。與效益相對應，多銷是從效率角度來看的。效率可以簡單地理解為一種商品一年內可以賣多少次。

在財務人看來，所有公司都是在不斷重復一個從現金開始最終又回到現金的周而復始、循環往復的過程。企業投入資金，購買機器設備，購買原材料，生產產品，把產品銷售出去，最后把錢全部收回來，這算是資金轉了一圈。一年下來，如果一家公司可以轉兩圈，而另一家公司只能轉一圈，我們認為轉兩圈的公司比轉一圈的公司賺錢快，因此它的效率高。這個效率用一個財務術語來形容，就是周轉率。周轉率的經濟含義是，在一定時間內可以完成多少次從現金到現金的循環。

由此可見，薄利多銷，就是指賺得少，即低效益，但是賣得多，即高效率。用財務的語言，就是毛利率低，周轉率高。

比如，我們賣一種產品，賺10%的毛利率，這代表效益；賣2次，這代表效率，一共賺20%。這20%是效益和效率共同的結果。如果一家企業想要賺更多的錢，有兩條實現路徑，一條是效益的路徑，另一條是效率的路徑。

3.4.2 兩大戰略的制勝法寶

成本領先戰略是低效益、高效率的戰略，也稱效率制勝戰略。企業實施該戰略時，把商品的價格定得比較低，以吸引更多人來購買，它有意識地犧牲了一些效益來換取更高的效率。

差異化戰略正好相反，企業因為產品定價高，所以毛利率高、效益好，但高端產品通常買的人少，產品就會賣得慢，周轉率就低，效率就會受到一定影響。由此可見，差異化戰略是靠效益制勝，它有意識地犧牲了一些效率來換取更高的效益。

成本領先戰略和差異化戰略的財務表現正好相反，實施成本領先戰略的企業具有較高的周轉率、較低的毛利率，實施差異化戰略的企業具有較高的毛利率、較低的周轉率（見圖3-2）。

我們可以對比蘋果和聯想這兩家公司。蘋果走的是高端路線，即實施差異化戰略；聯想走的是大眾路線，即實施成本領先戰略。從兩家公司披露的財務報表來看，蘋果的毛利率是40%，而聯想的毛利率只有13%，聯想在效益方面遠遠落后于蘋果。再來看效率情況，即周轉率：蘋果的周轉率是一年0.9次，而聯想的周轉率是一年2次（見表3-1）。從資金變成產品，賣出去再收回資金，蘋果轉一圈需要一年多，而聯想轉一圈只需要半年，聯想在效率方面完勝蘋果。

從對比可以看出，采用差異化戰略的蘋果表現出高效益、低效率，而采用成本領先戰略的聯想表現出低效益、高效率。戰略的不同定位，會帶來不同的財務表現。

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從財務的視角，戰略可以說是一種策略性的取舍，成本領先戰略選擇的是主動犧牲一些效益來追求效率，而差異化戰略正好相反。但如果一家公司的兩個指標都低，就說明這家公司的戰略執行出了問題：它確實舍棄了它愿意犧牲的方面，卻沒有換來它想要得到的東西。

小結

1．競爭對手在哪里？它可以有三個來源：同行業的公司、行業新進入者、替代產品提供者。

2．競爭會給我們造成什么影響？它會對價格產生沖擊，會導致產能過剩與客戶議價能力的提升。

3．面對競爭，我們可以做些什么？可以實施兩種不同類型的戰略：成本領先戰略和差異化戰略。成本領先戰略需要將成本降到比所有競爭對手都低，以低價吸引顧客；差異化戰略需要讓產品和服務具備某方面的獨特性，吸引顧客為此付高價。

4．從財務的視角看競爭戰略是什么樣的？成本領先戰略是薄利多銷，即低效益（低毛利率）、高效率（高周轉率），也稱效率制勝戰略；差異化戰略正好相反，是效益制勝戰略，高效益（高毛利率）、低效率（低周轉率）。