2.1 反饋的研究綜述

“反饋”作為專業術語最早源自一般系統理論（General System Theory），自20世紀70年代以來，得到國內外學者的廣泛關注，逐漸成為組織管理領域與人力資源管理研究領域中重要的內容（Ilgen et al.，1979；Klein，2003；Chun et al.，2018；林新奇，蘇偉琳，2018）。高質量的反饋能夠幫助個體更為準確地了解自己，改善自身與組織的關系，不斷提升自身組織地位，進而不斷地提高個體與組織績效，對個人未來發展與組織持續進步具有重要意義（Roebuck，1996；Anseel & Lievens，2009；Sedikides et al.，2016）。本部分內容將就組織管理中反饋的概念與內涵、分類、影響因素、影響效應等相關內容進行梳理與闡述，以期為后續上級反饋影響下屬理論模型的提出奠定相應的理論基礎。

2.1.1 反饋的概念

雖然學術界關于反饋問題的探討已持續了相當長時間，然而關于其具體的內涵，現階段前人學者卻眾說紛紜，并沒有形成統一的認識（Latham& Locke，1991），不同學者從各自研究視角對反饋給予了相應的界定，總的來看，可以劃分資源類與過程類兩種類型。資源類強調將反饋作為一種信息、知識等資源的角度來進行定義，如學者Greller和Herold（1975）將反饋定義為“一種與行為結果或過程有關的知識”；學者Latham等（1981）則將反饋具化為一種并沒有實質性后果的信息數據；學者Ashford和Cummings（1983）則認為反饋是個體在工作中從反饋源獲得，能夠滿足其需要的信息資源。而過程類則將反饋作為一種動態的過程進行定義，學者Moorehead和Ricky（2010）認為反饋應該包含反饋源根據自身對反饋接收者的了解發出反饋，以及根據反饋接收者的回應進行進一步回饋的過程。學者Julia等（2017）認為，反饋是一種評估過程，是組織中所存在的固定權力距離和不對稱性的雙方中，具有較高影響力的一方作為反饋源影響另一方即反饋對象的過程。

縱觀組織管理領域內反饋的整個研究脈絡與發展歷程，其總體可分為三個階段。

第一階段：將其作為反饋接收者對反饋源所發出反饋信息的被動接受過程進行研究。該階段以美國學者Ilgen等（1979）所提出的反饋心理過程模型為主要代表，重點關注反饋對象對反饋信息的感知與理解。個體反饋反應的心理過程可具體分為感知反饋信息、接受反饋信息、產生行為意愿、預期行為目標、個體行為改變幾個階段，見圖2-1。同時，他們提出反饋接收者對反饋的反應不僅會受到外在刺激性環境因素的影響，還會受到不同個體特征的影響，強調個體對反饋反應存在很大差異，是一個非常復雜多變的過程，其會受到反饋發出者、反饋信息、反饋方式、反饋環境、反饋對象等諸多要素的共同影響。

第二階段：將其作為接受者積極尋求反饋的主動過程進行探討。該階段逐漸將研究重點聚焦于反饋接收者主動性的發揮上，強調反饋接收者主動尋求反饋，以美國管理心理學教授Ashford等（2003）基于積極心理學所提出的個體尋求反饋過程模型為主要代表，見圖2-2。他們認為，個體能夠通過主動積極尋找環境中有價值的信息，使自身更好地適應組織及自我發展。該模型強調個體的反饋尋求動機是反饋的始動因素，其包含競爭動機、自我評估內驅力、減少不確定性及校正誤差等四方面（王雁飛，2005）。同時，組織應該對個體的反饋尋求進行指導，以幫助個體獲得更多的反饋信息。個體可以通過直接詢問和間接監控尋求自己想要的有用信息，借助處理、整合、解釋、推演等方式對獲得反饋信息進行加工，以獲得自身的理解（Chun et al.，2018）。

第三階段：將其解讀為反饋源、反饋接收者、反饋環境等諸多要素的整體互動過程進行研究。該階段的研究者強調采用一種人與環境交互的觀點來看待反饋過程，其中以美國學者London和Smither于2002年所提出的多源反饋績效影響過程模型（Longitudinal Performance Management Process）為代表，見圖2-3。他們強調，隨著時間的推移，個人特征和組織環境要素共同塑造反饋結果，從個體層面（反饋傾向）與組織層面（反饋文化）兩個層面出發，構建了反饋過程的動態視圖，并進一步描述了反饋與縱向績效管理的關系，更為準確地把握了反饋的全過程。

2.1.2 反饋的分類

現階段，國內外學者關于組織管理領域內反饋的研究，按照研究角度與研究對象的不同存在不同的分類方法。本部分將從效價、方向、功能、來源及操作形式對在組織管理中的反饋分類進行總結，具體匯總見表2-1。

資料來源：本書整理而成

（1）效價：按效價方式可將反饋劃分為正向反饋（Positive Feedback）和負向反饋（Negative Feedback）。其中，正向反饋指的是“反饋源采用肯定、積極的方式對待反饋對象”，一般是對反饋對象工作行為、結果或屬性的積極評價（Evans & Dobrosielska，2019）；而負向反饋則意味著“反饋源采用否定、消極的方式對待反饋對象”（Herold et al.，1987；郭云，廖建橋，2013）。現有諸多研究表明，正向反饋并不一定總能帶來積極效果，負向反饋也并不總是會危害組織，甚至在某些時候負向反饋比正向反饋更有價值（Trope & Neter，1994；Kluger & DeNisi，1996；Evans & Dobrosielska，2019）。正向反饋與負向反饋的不同影響結果也正是本書所嘗試探討的重要問題之一。

（2）方向：按發出的具體方向可將反饋劃分為向下反饋（Downward Feedback）和向上反饋（Upward Feedback），在組織管理領域一般將其具象為組織中的上級與下屬間的反饋指向進行探討。其中向下反饋指的是“上級給予下屬的反饋”，上級通過向下反饋能夠給予下屬的指導、批評或建議等，旨在幫助下屬更好地了解自身實際，提升自身工作表現和自身水平（Zhou，2003； Kuvaas et al.，2017）；向上反饋則強調“下屬對上級的反饋”，既可以是下屬主動向其上級提供關于上級自身的優缺點、行為方式、對其分配任務的理解程度等方面的信息型反饋，也可以指下屬對其上級某些特定反饋行為的反應（Atwater et al.，1995； Heslin & Latham，2004）。

（3）功能：從對反饋對象的功能效用出發，可將反饋劃分為建設型反饋（Constructive Feedback）和糾偏型反饋（Corrective Feedback）。建設性反饋指的是“一種特定的，能夠不斷幫助反饋對象學習與進步的反饋”（Alder & Ambrose，2005），具有基于個體優勢發揮、任務導向、特定且易理解、接受度與準確度高等特點（Kuvaas et al.，2017）。糾偏型反饋則是“一種針對反饋對象某些特定的偏差行為或存在問題進行的反饋”，在某種意義上講是一種針對偏差員工群體的特定反饋（Waldersee & Luthans，1994），能夠在一定程度上提升該類反饋群體的工作表現和未來績效產出（Henley & DiGennaro Reed，2015）。

（4）來源：按來源可將反饋劃分為單源反饋（Single-source Feedback）和多源反饋（Multi-source Feedback）。單源反饋指的是“單一反饋源所發出的反饋”，具有一定的片面性與主觀性。而多源反饋強調“從組織內外各利益相關者處所發出的反饋”，如下屬、同事、團隊成員、上級、內外部客戶等，也被稱為360°反饋或全視角反饋（London & Smither，1995）。與傳統單源反饋相比，多源反饋具有多層次、多維度的特點（趙書松，2012），能夠綜合不同利益相關者的反饋意見，更加全面、客觀與準確地反映實際狀況（Mackie，2015）。

（5）操作形式：按具體操作形式可將反饋劃分為硬性反饋（Hard Feedback）和軟性反饋（Soft Feedback），其中硬性反饋指的是“組織管理者通過建立形式化系統所獲得的關鍵性反饋”，如組織賬目信息、生產數據信息等；軟性反饋指的是“從組織內部成員處所獲得觀點、意見或想法”，能夠更為直觀地反映組織內個體意愿的反饋（Roebuck，1996）。從本質上看，硬性反饋類似于組織內的正式反饋，軟性反饋則類似于組織內的非正式反饋（林新奇，蘇偉琳，2018）。

2.1.3 反饋的相關研究

2.1.3.1 反饋的影響因素

反饋在組織管理中的重要性不言而喻，伴隨著中外學者對反饋實證研究的增加，反饋影響因素的研究也逐步深入。通過對組織管理領域反饋影響因素相關研究文獻的梳理，發現反饋源、反饋情境、反饋信息和反饋對象四個方面均對反饋效果具有重要影響。組織管理中反饋實證關系網絡如圖2-4所示（見第38頁）。

（1）反饋源。作為反饋活動的發起者，反饋源將從根本上決定反饋效果的發揮（London，1995）。學者Halperien等（1976）提出反饋源的相對地位越高，其對反饋對象的影響效用越明顯，其所發出的反饋也就越可能被反饋對象所接受。學者Ashford和Tusi（1991）研究發現相比于其他來源的反饋信息，來自上級的反饋信息更容易被其下屬接受。被反饋對象所信任的反饋源所發出的反饋信息，即便是涉及批評、否定等負面的內容，也很有可能被反饋對象所容忍與接受（Audia & Locke，2003；Kappes et al.，2012）。

而就上級反饋而言，組織中的上級是下屬獲取反饋的重要來源，對下屬來說具有更高的感知價值（Greller & Herold，1975；Su et al.，2018；隋楊等，2019；耿紫珍等，2020），因此，上級反饋也就逐漸成為學界研究者所探討的熱點。學者Jaworski和Kohli（1991）基于一線汽車銷售人員的調查證實，上級正向反饋能夠提升下屬對上級的滿意程度，使下屬產生積極樂觀的情緒，進而提升下屬的銷售績效，而上級負向反饋并不能帶來下屬滿意度和銷售績效的提升。學者Feder等（2001）研究發現，不同權力類型的上級所發出的負向反饋對下屬的績效的影響不同，較傳統高強制權的上級，源自擁有專家權和參考權上級的負向反饋更容易被下屬接受，也更能促進下屬自尊的提升，進而更多地改善下屬績效。學者Steelman和Rutkowski（2004）研究證實，當上級被下屬認為是可信的、反饋質量高、反饋傳遞方式考慮周到時，上級負向反饋能夠更顯著地激發下屬提升自身績效的內在動機。學者Belschak和Den Hartog（2009）則證實上級對下屬的正向和負向反饋能夠引起下屬情緒的變化，進而影響下屬的情感性承諾、離職傾向、組織公民行為及反生產行為。學者李東方等（2013）以我國214名長三角地區高科技企業員工為研究對象的研究成果證實，上級積極反饋能夠提升下屬的心理資本，進而提升其創造力水平，而上級消極反饋會抑制下屬的創造力，下屬心理資本在其中具有完全中介作用。

（2）反饋情境。反饋情境指的是“組織日常運行過程中反饋所發生的具體情境”，其對反饋效果的影響可以從任務特征、公開性程度及反饋環境三個方面進行解釋：

一是任務特征。反饋的任務特征指“個體所感知的反饋與其某一特定任務完成狀況的相關程度”。學者Amabile等（2004）的研究結果表明，上級針對特定任務情境的反饋能夠有效促進下屬創造性績效的提升。學者Vancouver和Tischner（2004）的研究證實，當個體完成某一特定任務需要較多的認知資源時，正向反饋對其最終績效產出具有顯著積極影響；當個體完成任務不需要相應的認知資源時，正向反饋并不能帶來其績效的提升，負向反饋反而能帶來其績效的提升。學者Van Dijk和Kluger（2011）基于調節焦點理論的研究說明，任務特征能夠有效調節正向反饋和負向反饋對個體工作動機與績效的影響。具體來看，當個體在面對日常事務等防御性任務時，與正向反饋相比，負向反饋對個體工作動機與績效的提升作用更加明顯；而當個體面對創新等促進性任務時，正向反饋所帶來的個體工作動機與績效的提升遠超負向反饋所帶來的變化。學者Sedikides等（2016）通過三個實驗說明，針對特定任務的增強性反饋（Enhancing Feedback）對個體心理與行為的影響更加明顯，能夠帶來個體更大的成功概率、總體滿意度和有用性、樂觀、狀態自尊、感知能力等。

二是公開性程度。學者Arkin早在1981年就提出，個體出于維護自身形象的考慮，在公共場合下會極力規避負面性信息，以保護自己不受損失（Ashford & Northcraft，1992），因此，反饋的公開程度也會對反饋效果產生重要影響。學者Snell、McDonald和Koch（1991）的研究表明，個體在公開環境下所感知到的負向反饋對其影響更為強烈，更可能引發個體產生憤怒、窘迫與羞愧等負面情緒。學者Leung、Su和Morris（2001）通過研究來自中國香港和美國的兩個調查樣本證實，上級在公開場合下給予下屬的批評，會使下屬感覺自身被刻意地貶低與羞辱，產生一種受到不公正待遇的錯覺，即便這種批評是對下屬有益的、具有建議性價值的，下屬對反饋的接受度也很低。同時，他們的研究還指出，在相對私密的環境下給予反饋，下屬會認為上級在刻意保護其聲譽，即便是以不公正的方式對下屬給予批評性反饋，也相對比較容易接受，因此，他們推斷，負向反饋越隱私，效果可能越好。學者Belschak和Den Hartog（2009）通過一個情境實驗和兩個實證樣本，比較分析了公共/私人場合正面/負面反饋實施效果，研究結果表明，上級在公開場合和私下對下屬的負向反饋，都會引發下屬的負面情緒，進而降低下屬的情感承諾和組織公民行為，還將提升下屬的離職意向及反生產行為，并且在公開場合對下屬進行負向反饋，與私下所進行的反饋相比更容易導致下屬反生產行為的產生。

三是反饋環境。學者Rosen、Levy和Hall（2006）的研究表明，支持性的反饋環境能夠幫助反饋對象明確工作標準，提升其對反饋有用性的認知水平，這也在側面提升了反饋效果。學者Dahling和O’Malley（2011）指出，支持性的反饋環境能夠促進個體角色清晰度的提升，激發下屬的反饋尋求行為，進而提升其任務績效水平。學者Whitaker和Levy（2012）在隨后的研究中證實，支持性的反饋環境要求可以給反饋對象提供準確可信的、有價值的、高質量的信息，并且能夠以一種得體的方式傳遞給反饋對象，其中有一個很重要的要素是要鼓勵反饋對象去主動尋求反饋。正如學者Steelman和Rutkowski（2004）所說的那樣，“反饋環境正是反饋具體的發生情境，可以體現反饋的具體影響過程”，對個體明晰績效標準、提高工作績效、增加認同感、減少組織政治行為等均有積極影響（Gabriel等，2014；Young & Steelman，2014；Harrison & Rouse，2015）。

（3）反饋信息。反饋信息作為反饋的核心內容和關鍵要素（林新奇，蘇偉琳，2018），一方面，通過反饋所傳遞的信息本身就會對反饋效果產生影響；另一方面，與反饋信息傳遞的其他相關特征，如即時性、準確性、反饋頻率也會對反饋的效果產生影響。因此，本書將從反饋信息本身及反饋信息的相關特征出發，闡釋反饋信息對反饋效果的影響。

一是反饋信息本身。諸多研究表明反饋信息的具體內容對反饋對象個體的目標設置、情緒反應、內部動機及績效水平具有重要影響。如學者Nease、Mudgett和Qui?ones（1999）的研究證實，感知肯定、表揚等反饋信息的個體會在組織中表現得更加自信，對自身與組織都充滿信心，會主動給自身設定更高水平的目標，并愿意為實現目標而繼續努力。學者Ilgen和Judge（2005）的研究證實，在面臨負向反饋時，目標設置傾向較低的反饋對象極容易產生消極的負面情緒，進而導致自身設置更低的目標，也就是說，負向反饋會傷害反饋對象個體的目標設置水平。隨后，學者Belschak和Den Hartog（2009）的研究證實，上級反饋能夠影響下屬的情緒反應，進而影響其工作態度與行為意向，具體來看，與感知上級正向反饋的下屬相比，感知負向反饋的下屬離職傾向與反生產行為意愿更高，同時其對組織的情感性承諾與組織公民行為意愿更低。HUYNH TUAN QUY、張昊民和馬君（2016）基于我國325名員工的實證研究說明，積極正向的反饋能夠有效抑制下屬習得性無助這一特定的負面、消極與悲觀情緒的產生，而消極負向的反饋則會進一步引發下屬的習得性無助。

就內在動機來看，學者Zhou（1998，2003）認為，反饋能夠通過影響個體的內在動機進而影響其行為選擇。一般來說，積極、正向的反饋能夠激發個體的內在動機，進而提升其工作能力，而消極、負向的反饋則會傷害個體的內在動機（Arnold，1976；Weidinger et al.，2016；李東方等，2013）。然而，學者Rawsthorne和Elliot（1999）卻通過實驗證實，過于積極、正向的反饋會抑制任務導向個體內在動機的提升，這也就是說存在偏差的反饋信息可能會對個體動機帶來負面影響（金亞虹等，2010），這背后的邏輯在于，積極、正向的反饋能夠使個體對自身的能力充滿信心，產生一種滿足感，但這也會在一定程度上傷害其工作的自主性（Remedios &Boreham, 2004），進而降低了反饋對象個體的內在動機。

學者Judge和Bono（2001）的元分析顯示，感知正向反饋的員工會對組織產生積極印象，認為自身在組織中具有美好的未來，其對工作滿意度和績效水平較高；而感知負向反饋的員工會產生一種被歧視的感覺，認為自身遭到組織的不公平待遇，其工作滿意度和績效產出也就較低。學者Zheng等（2014）基于我國情境下的研究證實，上級給予下屬的發展性反饋有正向與負向之分，其中正向上級發展性反饋對下屬的任務績效具有顯著正向影響，而負向上級發展性反饋對下屬任務績效的直接影響并不顯著。學者Evans和Dobrosielska（2019）通過對289名英國員工的實證研究表明，來自上級的正向積極的反饋能夠對下屬的任務績效具有顯著預測作用。

二是其他相關特征。有學者指出，具體關于反饋信息相關特征的研究表明，反饋的即時性、準確性、反饋頻率等特征都會對反饋信息效用的發揮產生影響。反饋即時性指的是“反饋對象所感知反饋與其所執行特定任務在時間上的接近性”（Kulik & Kulik，1988），反饋的準確性指的是“反饋對象所感知的反饋信息與反饋源所發出的反饋信息的一致性”（Ilgen et al.，1981），反饋頻率指的是“反饋信息被反饋對象所接收的頻率”（Lam et al.，2011）。

具體來看，反饋信息的即時性、準確性及頻率均影響反饋對象對自身所感知反饋的滿意度和接受度（Martocchio & Webster，1992）。也有學者指出，只有具體及時的反饋信息才能正確地引導反饋對象利用反饋信息（Kreitner et al.，1977），甚至主動尋求反饋（Ashford，1986）。學者Ilgen、Mitchell和Fredrickson（1981）隨后的研究證實，與籠統、一般性的反饋信息相比，績效水平較差的反饋對象更愿意接受詳細的負面反饋，而且對具體、針對性的反饋信息接受度也更高（Anseel & Lievens，2009）。但這并不意味著反饋信息越多越好（Ilgen et al.，1979）。反饋源應該采用個性化的方式，按照科學的頻率將高質量的反饋信息源源不斷地傳遞給反饋對象。就上級反饋信息而言，學者Kuvaas等（2017）研究表明，上級反饋信息的即時性和反饋頻率會影響下屬對建設性反饋的感知和反應，當下屬所感知的建設性上級反饋的即時性和頻度較高時，下屬對建設性上級反饋的接受度最高，建設性上級反饋對下屬績效的影響最為明顯。

（4）反饋對象。學者Herold、Liden和Leatherwood（1987）早期關于反饋的研究表明，反饋對象本身對反饋效果的實際影響最為明顯，反饋對象對反饋效果的影響主要強調的是反饋接收者對反饋的解讀，其主要包含反饋對象的傳記特征、性別、人格特質（自尊、反饋傾向、自我效能等）、目標導向與調節焦點等。

一是傳記特征。諸多西方學者的研究表明，反饋對象的年齡會影響其對反饋信息的接受程度，年齡越大的個體對反饋信息的接受利用程度越低。如學者Ilgen等（1979）認為，工作經驗越豐富、越年長的員工，越有可能依靠自身過去的經驗指導自身做出工作判斷，選擇工作行為，并且對組織中他人的反饋信息選擇性忽視，甚至拒絕。學者Gupta、Govindarajan和Malhotra（1999）的研究說明，年齡會負向影響個體的反饋尋求，隨著員工年齡的增加，員工尋求反饋的意愿也會逐漸降低，并且年輕員工與年長員工相比更愿意去主動尋求反饋。我國學者王寧等（2015）在研究反饋傾向、人際信任對反饋尋求策略的關系時偶然發現，我國員工的年齡與其反饋尋求具有顯著負向關系，尤其體現在其主動尋求上級與同事的幫助時，這也就是說，我國員工隨著年齡的越長，出于自身情況的種種考慮，并不愿意主動利用反饋信息。

二是性別。西方學者Shanab等早在20世紀80年代初就嘗試探討反饋對不同性別個體的效果，他們通過對60名大學生的實驗研究說明，不同性別的個體在感知負向反饋時，其內在動機水平都會下降。同時，學者McCarty（1986）關于性別對反饋效果影響的研究發現，不論是男性員工還是女性員工，在感知負向消極的反饋后，其對本身的自信程度及對未來績效的預期都會明顯下降，其中女性員工比男性員工的下降程度更為明顯。學者Li和Qian（2016）基于我國2家酒店248套上級與下屬匹配數據的調查表明，與女性服務員相比，男性服務員對上級的反饋會更加敏感，并且會主動尋求更多的反饋。學者Bear等（2019）指出，反饋作為一種權力保留機制，會使組織中的女性處于相對劣勢，這也就導致女性在領導崗位上人數相對較少。其背后的邏輯是女性可能比男性收到更少的有價值的反饋，同時女性會比男性更有可能受到“保護”。這種保護會犧牲女性員工的職業發展，換句話說，與男性相比，女性更不可能收到能提升領導力的反饋。

三是人格特質。人格與反饋效果之間的關系是很復雜的，不同人格特質的個體對反饋的反應不同，而且還會受到情境變量的影響。早期諸多研究者探討了個體人格特質對反饋效果的影響，受關注比較多的有自尊、反饋傾向、自我效能等。對于自尊，學者McFarlin和Blascovich（1981）通過對64名不同自尊水平的員工的“類比”測試發現，具有高自尊水平的員工因自身追求卓越的特性，其對失敗性結果更加敏感，對自身更加具有信心，在面對負向反饋時往往會積極面對，更加努力（Bandura & Cervone,1986）；而自尊水平較低的員工在感知負向消極反饋后，自我效能感會進一步降低，這也會進一步傷害他（她）們的信心，甚至可能會選擇放棄組織所分配的任務（Ahmad et al.，2018；McFarlin et al.，1984）。

反饋傾向指的是個體對反饋的敏感性和接受程度，其能夠相對穩定地體現反饋對象對反饋感知的差異（London & Smither，2002），其包含反饋認知、責任感、社會知覺和反饋效能四個方面的內容（Linderbaum & Levy，2010），是一種與反饋聯系最為密切的人格特質，不同反饋傾向水平的個體對反饋的感知不同（Dahling et al.，2012）。學者王寧等（2015）基于我國174名員工的調查研究表明，個體的反饋傾向與詢問上級不相關，而與詢問同事和間接監測均具有顯著正相關關系，這也就是說，在中國情境下，具有高反饋傾向的員工更愿意向其周圍的績優同事而非上級領導尋求幫助，且間接監測是其更加愿意接受和使用的策略。

自我效能也會影響個體對反饋的感知與解讀。具體來說，高自我效能感的個體一般被認為具有較高水平的抗壓感，其不僅會對所感知的反饋進行積極解讀，也會主動地向組織中他人尋求反饋（Renn & Fedor，2001；Schunk & Swartz，1993；張穎，楊付，2018）。這也就是說，個體自我效能對反饋效果具有積極影響。同時，學者Bandura和Cervone（1983）的研究說明，個體的自我效能感會被其自身感知的反饋所塑造，個體所感知的正向、積極的反饋能夠有效促進自身的自我效能感，而所感知的負向、消極的反饋會傷害個體的自我效能，進而導致個體自我效能水平的下降（Daniels & Larson，2001）。此外，學者Silver等（1995）的研究證實，在感知負向反饋時，具有高自我效能感的個體也會采取積極的應對方式，一般會更加努力地投入相應的組織工作中。因此，自我效能與反饋尤其是個體的反饋尋求行為的關系，可以被解讀為一種互為因果的關系（張燕紅等，2017）。

四是目標導向。相關研究表明，個體的目標導向也會影響反饋效果。如學者Sansone（1986）通過對174名在校大學生的兩項研究證實，對于成就導向高的學生來說，積極、正向的反饋能夠進一步加強其對自身能力的信心，消極、負向的反饋則會使其懷疑自己，對自身能力的信心也會被削弱；對于低成就導向的學生來說，積極、正向反饋與消極、負向反饋對其自身能力的感知的影響位于以上兩個程度之間。學者Yeo和Neal（2004）通過實驗的方法證實，高績效目標導向的員工通常會將其所感知的負向、消極的反饋解讀為對自身評價的一種潛在威脅，當面臨困難時，其一般會嘗試采取放棄、保守的策略來保護自己免受損失。同時，學者VandeWalle（2003）認為，具有學習目標導向的員工對反饋的感知代價相對較小，且價值較大，而具有績效目標導向的員工恰好相反，即代價較大，而價值較小。學者Park等（2007）的研究則證實，員工個體的學習性目標導向能夠有效提升自身對反饋的期望和評估，提高自身對反饋的感知，而具有規避性目標導向的員工會認為反饋成本較高，降低自身的反饋尋求與感知。學者Gong 等（2017）進一步指出，學習目標導向能夠有效促進員工個體的自我積極類、他人積極類及自我消極類的反饋尋求，績效目標導向能夠有效激發員工個體的自我積極類與他人消極類反饋尋求。

五是調節焦點。調節焦點理論（Regulatory Focus Theory）認為：個體的調節焦點是一種反映自身趨利避害特征的個體特質，包括促進型與防御型兩種類型，其中促進型調節焦點強調關注積極目標、鼓勵個體不斷追求促進型目標，而防御型調節焦點強調關注消極目標，指導個體盡力避免懲罰（Higgins，1997，1998）。現有國內外學術界大量研究已經證實個體的調節焦點，尤其是特質型調節焦點對反饋的效果具有重要作用。學者Van Dijk和Kluger（2004）通過兩個實驗證實，積極和正向反饋能夠有效提升具有促進型調節焦點員工的動機，而消極和負向反饋則能夠提升具有防御型調節焦點員工的動機。學者Higgins等（2001）研究指出，上級的反饋對下屬的調節焦點具有重要的引導作用，但對不同調節焦點的下屬影響不同。對促進型調節焦點的下屬來說，有關其成功經驗的反饋信息對其動機與績效的影響更強，而對于防御型調節焦點的下屬來說，有關其失敗總結的反饋信息對其動機的影響更顯著（姚琦等，2010）。

2.1.3.2 反饋的影響結果

在學界日益深入研究組織中反饋影響要素的同時，對反饋可能帶來的影響結果及其作用機制的研究也不斷增多，以下將主要從個體和組織（團隊）兩個層面歸納組織管理研究領域內反饋的相關影響結果。

（1）個體層面的影響結果：已有研究成果表明，組織中的反饋尤其是領導反饋對員工個體的工作滿意度、離職傾向、創造力、組織公民行為、反饋尋求行為、工作績效等均具有重要影響。

工作滿意度：Chiu和Chen（2005）指出，反饋對個體的心理與行為狀態具有重要影響，能夠作為預測個體工作滿意度的重要指標。學者Jaworski和Kohli（1991）通過對一線汽車銷售人員的調查研究證實積極、正向反饋能夠帶來銷售人員滿意度的提升，而消極、負向反饋并不會對銷售人員的滿意度產生影響。學者Jawahar（2006）通過對112名員工調查分析后認為，績效反饋對個體的滿意度具有重要影響，個體對組織績效反饋工作越滿意，其自身的工作滿意度和組織承諾水平越高、離職意愿越低。

離職傾向：學者Norris-Watts和Levy（2004）指出，支持性的反饋環境能夠顯著提升個體的內在動機，促使個體對自身工作產生興趣，繼而對個體的情感承諾產生促進作用，從而進一步降低個體的離職傾向；學者Joo和Park（2010）基于291名韓國知識型員工的研究說明，來自上級的發展性反饋能夠促進下屬不斷地學習和發展，為下屬在組織中的未來提供方向支持，從而減少下屬的離職傾向。學者Van Waeyenberg等（2015）通過對比利時一家大型家庭衛生保健機構312名護士的調查研究證實，家庭護士的離職傾向會受到其自身所感知的反饋質量和頻率及自我效能感的影響，其中頻繁的正面反饋與較低的離職傾向直接相關，而頻繁的負面反饋與離職傾向之間的關系取決于家庭護士的自我效能水平。學者田慧榮、張劍等（2017）通過對我國190名員工的調查研究發現，領導反饋環境會通過影響下屬的職業適應能力進而對其離職傾向產生明顯的抑制作用，其中職業適應能力的關切和控制兩個維度在二者關系間扮演部分中介的角色，而自信和好奇在二者關系間并不起中介作用。

創造力：學者Zhou（1998）研究發現，反饋效價、反饋方式均會對個體的創造力產生影響，其中感知正向、積極反饋的個體相對于感知負向、消極反饋的個體創造力水平更高，感知信息型反饋信息的個體相對于感知控制型反饋信息的個體創造力水平更高，并且反饋效果與反饋方式會交互影響個體的創造力。基于此，學者李東方等（2013）基于我國214名高科技企業員工的研究發現，領導的積極反饋能夠有效提升其下屬的創造力水平，領導的消極反饋會抑制其下屬創造力水平的提升。學者HUYNH TUAN QUY、張昊民和馬君（2016）通過對我國325名員工的調查證實，積極績效反饋能夠通過抑制個體的習得性無助，進而提升個體的創造力水平，而消極績效反饋則會引發個體的習得性無助，進一步削弱個體的創造力水平。

組織公民行為：學者Norris-Watts和Levy（2004）通過對美國中西部大學的140名本科生調查研究證實，高質量的反饋環境能夠有效激發個體對自身工作的興趣，促使其專注于工作本身，從而增加個體的情感性承諾，進而對個體的組織公民行為產生影響。學者Rosen、Levy和Hall（2006）通過對150套領導—員工配對數據的分析表明，準確性、一致性高的反饋能夠幫助下屬明確任務要求與工作標準，及時糾正下屬工作中的不良行為，進而提升員工的組織公民行為。學者Whitaker和 Levy（2012）的研究進一步說明，高質量、高準確性的反饋能夠激發個體主動反饋尋求頻率、提升個體自身的角色清晰認知度，進而促進其組織公民行為。學者尹晶與鄭興山（2012）基于我國各類企業334名員工的研究證實，下屬所感知的來自上級的發展性反饋能夠有效提升其與上級之間的交換關系，進而提升下屬的組織公民行為。學者麻芳菲與高中華（2018）通過對我國290名在職員工的研究證實，網絡積極反饋能夠通過個體的社會自尊與心理幸福感兩條路徑，對其人際組織公民行為起促進作用。

反饋尋求行為：學者Linderbaum和Levy（2010）的研究說明，個體對組織內反饋有用性的感知能夠促使自身對反饋源信任度的提升，對反饋源產生更多的基于可信性與可靠性的認知信任，從而激發個體產生更多的反饋尋求行為。學者Whitaker和Levy（2012）通過對202套有效上級—下屬配對數據的分析證實，特定反饋源所提供的高質量反饋能夠激發下屬的自我提升動機，使下屬更多地感知自身工作的價值與意義，從而激發下屬主動尋求反饋，體現更多的反饋尋求行為。同時，這里需要強調的是，上級領導作為組織中重要的反饋源（蘇偉琳，林新奇，2018），其對下屬反饋尋求的影響逐漸成為反饋尋求領域研究者所關注的熱點之一（張燕紅，廖建橋，2014）。學者Huang（2012）通過研究認為，上級支持性反饋態度及行為能夠使下屬感知自身反饋尋求是被鼓勵的，尤其是對于高反饋傾向的下屬來說，這能夠激勵他（她）們投入反饋尋求中，并進一步采取反饋興趣行為。我國學者張振剛等（2016）研究發現，上級作為下屬尋求反饋的關鍵來源，其行為特征對下屬的反饋尋求行為具有重要影響，下屬所感知的來自上級的發展性反饋，能夠促使其表現出更多反饋尋求行為。

工作績效：學者關于反饋對個體績效影響的研究結論并不完全一致（Zhou & Shalley，2008；郭云，廖建橋，2014）。學者Whitaker和Levy（2012）研究發現，反饋源所提供的高質量、高準確性的積極反饋信息，能夠幫助反饋對象充分認識反饋的有效性，最終進一步提升反饋對象的任務績效。而學者DeNisi和Kluger（2000）卻發現，準確性不高的積極反饋會誤導反饋對象，使其不能正確認識自身工作表現，這也在一定程度上增加了反饋對象出現工作失誤的可能性，從長久來看，會降低其工作績效。此外，學者Kluger和DeNisi（1996）通過對607篇相關研究文獻的元分析證實，在這些探討反饋與績效關系的文章中，62%的研究證實，反饋對績效具有積極、促進作用，而38%的研究則證實反饋對績效具有消極、抑制作用。究其原因，極有可能是前人學者在探討反饋對個體績效的影響中并沒有細化探討不同類型、不同性質、不同方式反饋與績效的關系，這也正是本書將要嘗試探討的關鍵問題。

（2）組織（團隊）層面的影響結果：組織管理研究領域學者關于反饋影響結果的研究主要集中于個體層面，組織（團隊）層面的研究相對較少（Krasman，2011）。本書通過梳理發現，現階段學者關于反饋在組織（團隊）層面上影響結果的研究主要圍繞著對組織績效和組織環境的影響兩方面展開。

組織績效：學界關于反饋對組織績效影響的研究，一般是通過探討反饋對個體績效影響進而作用于組織績效這一邏輯展開的。如學者DeShon等（2004）設計開發了一個多層次、多目標的個人和團隊管理過程模型，通過對79個團隊237名參與者的實證研究證實，當個體努力追求實現個體與團隊目標時，績效反饋能夠影響團隊的資源分配，從而影響個體和團隊的績效水平。學者Margarida Passos和Caetano（2005）通過對47個團隊183名員工的研究說明，團隊所收到的關于他們之前決策的反饋，尤其是績效反饋，能夠以積極的方式影響團隊績效。學者Konradt等（2015）通過98個學生小組的實驗測試證實，接受了自反性指導和反饋干預的團隊比沒有接受自反性指導和反饋干預的團隊能夠表現出更高水平的實際反思，進而產生更多的團隊績效。

組織環境：學者們認為，組織工作環境通常與如何達到某個目標的不確定性有關（Ashford & Cummings，1983），高質量的反饋能夠提供足夠有用的信息來克服這種不確定性（Sparr & Sonnentag，2008），這也會進一步降低員工角色的不確定性，進而提高員工自我意識和績效水平（Li et al.，2011)。學者Van Waeyenberg等（2015）在關于護士這一群體離職傾向的研究中指出，反饋環境、反饋頻率、反饋機會、反饋質量等諸多反饋要素都會對組織工作環境產生重要的塑造作用。此外，學者Dahling與O’Malley（2011）指出，高質量、準確的反饋一方面能夠促使反饋源充分意識到反饋對組織發展的重要性，幫助其發出準確、高質量的反饋，另一方面還能夠幫助反饋對象反饋感知與尋求的價值，促使其更多地利用與尋求反饋，這也就促使反饋雙方對反饋的認同達成一致，進而共同促進組織反饋環境的改善。

2.1.4 小結

通過以上分析，可以看出，組織管理中的反饋按效價的不同，可以進一步劃分為正向反饋與負向反饋，其中正向反饋強調反饋源采用肯定、積極的方式對待反饋對象，負向反饋則強調反饋源采用否定、消極的方式對待反饋對象。一般來說，相對于否定、消極的反饋，反饋對象更愿意接受其所信任的反饋源的肯定、積極的反饋（Layous et al.，2017），也就是說，正向反饋往往更可能帶來反饋對象的積極反應。然而，也有研究證實，負向反饋并不一定會危害組織，負向反饋甚至在某些時候比正向反饋更有價值（Trope & Neter，1994；London，2015）。而就反饋對個體績效的影響來說，學界并沒有形成統一的觀點，學者Kluger和DeNisi（1996）使用元分析技術統計了607項關于反饋與績效關系的研究發現，有62%的研究證實反饋對績效具有積極、促進作用，而38%的研究則證實反饋對績效具有消極、抑制作用。這也就是說，正向反饋與負向反饋對個體績效影響的內在過程及邊界條件并沒有得到現有研究很好的剖析。基于此，本書將基于調節焦點理論的視角，聚焦于上級反饋對下屬績效的影響，嘗試探討上級反饋對下屬績效影響的過程機制及邊界條件，深入剖析上級正向反饋與負向反饋對下屬角色內績效與角色外績效的影響機理，以期進一步豐富反饋影響結果及個體績效影響因素的研究。