四、 案 例 描 述

(一) 海爾推行共贏增值表的背景及原因

1．競爭環境與企業戰略的變化

在傳統工業時代，企業憑借成本領先、差異化等優勢，在既定的產業邊界內與同行業企業競爭，在已有的價值鏈上與上下游企業搶占利潤。在互聯網時代，技術的變革催生了商業模式的變革，企業競爭格局也發生了變化，巨大的增量價值蘊藏于由不同資源能力的利益相關方(如用戶、企業、資本方和政府等)所構成的生態系統。

海爾過去是傳統家電行業的代表，在家電行業趨于飽和的形勢下，其與供應商和經銷商可博弈的價值空間越來越有限，家電賣出即交易結束的這種商業模式已難以產生較高的商業價值。為此，海爾決定向生態化的商業模式轉型。借助物聯網技術，海爾將用戶納入海爾的商業生態系統，并對接各類資源方以滿足用戶的需求，從而創造新的商業價值。當企業的價值創造、價值分配由企業內部轉移到生態系統層面時，對商業生態模式進行價值管理的需求也就產生了。共贏增值表的出現，正是海爾在互聯網生態平臺競爭的背景下，由傳統制造業向生態化商業模式進行戰略轉型的需要。

2．組織結構的變化

自2005年以來，海爾持續推行人單合一的管理模式。一方面，這打破了傳統的研發、制造、營銷和服務的線性、串聯式組織結構，把決策權、用人權和分配權下放到基層小微企業，使每一個員工都直面市場和用戶。企業平臺化和員工創客化將大量的外部資源帶入生態系統，創業孵化平臺、供應鏈資源平臺、用戶交互平臺上的資源變得更加復雜、更加重要(王鳳彬等，2019)。另一方面，員工在相對扁平的組織中獲得更多自主決策權，從“員工聽領導的”變成“員工聽用戶的，企業聽員工的”，管理模式的轉變使得對用戶價值創造的衡量變得尤為關鍵。而對員工、小微企業、平臺甚至開放的生態系統進行有效業績評價的需求，已無法從現有的績效評價工具中得到滿足。

3．傳統三張報表的局限

在生態模式下，用戶與企業的距離被大幅拉近，其在消費的過程中也參與產品的設計和生產。例如，海爾旗下雷神筆記本的首批用戶中很多就交互參與第二批雷神的設計和測試流程，這也是用戶給企業帶來的重要價值。但用戶價值以傳統報表來反映卻是“表外資產”項目，很難合理地衡量生態系統整體的價值。為了更好地反映被傳統報表忽視的用戶價值，共贏增值表應運而生。

(二) 共贏增值表介紹

共贏增值表是用于衡量生態系統價值的報表，用財務指標和業務指標對生態系統價值創造的資源與能力進行全面的衡量(見表3)。其各部分的具體含義如下：

2海爾公司共贏增值表實際使用的固定用詞為“攸關方”，本文統一以慣用詞“相關方”表述，二者的含義相同。

1．用戶資源

用戶是生態系統中價值的創造者。用戶與資源方交易的頻率、參與生態社群的活躍程度，直接決定了生態系統的持續發展能力。共贏增值表以交易用戶、交互用戶和終身用戶這三種用戶的數量衡量這一資源的價值。隨著用戶數量的增加和用戶參與程度的加深，平臺的商業價值也越大。

2．利益相關方

按照活躍程度將資源方分為交互資源方和參與共創的活躍資源方。從資源方的情況可以看出生態系統未來的發展方向和價值創造能力，資源方越多、參與生態系統越深入，生態平臺相較于其他生態的競爭力就越強。

3．生態平臺價值總量

這一部分報告了生態系統的利潤和價值增量在各相關方之間的分享(即增值分享)，是各方共創共贏的直接體現。其中，利潤分為傳統利潤和生態利潤兩部分，前者指銷售原有產品的利潤，后者指生態系統為用戶提供增值產品和服務所創造的利潤；增值分享體現了共創共贏的結果如何在各方之間進行分配，分配的基礎就是各方共同實現的生態價值總量。

4．收入

收入包括原有業務的傳統收入和平臺經營的生態收入，單用戶收入是指平均到每個用戶對收入的貢獻。將收入計量范圍擴展到整個生態系統創造的收入總和，克服了傳統利潤表只關注本企業自身收入而忽視合作伙伴收入的情況，有利于促進平臺合作各方的互利共贏。

5．成本

包括傳統經營業務的成本和建立生態系統所付出的生態成本。與研發、設計、生產硬件產品相關的成本是傳統成本，而覆蓋用戶、引流用戶的成本就屬于生態成本。邊際成本是指均攤到每個用戶的成本，用戶資源越多，邊際成本尤其是邊際生態成本越低。當用戶資源越多時，受生態系統網絡效應的影響，新增一名用戶所發生的生態成本越少。

6．邊際收益

單用戶收入與邊際成本之差即為邊際收益，它鼓勵生態系統中各方為用戶提供更豐富、增值更高的服務，從而提高每個用戶給生態系統帶來的價值。在傳統模式下，受市場增長天花板和企業能力瓶頸的制約，不少企業最終往往會趨向邊際收益遞減；而在生態平臺中，由于不斷引入新的生態合作伙伴為用戶持續提供增值服務，以及邊際生態成本不斷降低，邊際收益反而有可能會持續增加。

(三) 共贏增值表的應用示例——海爾衣聯網生態平臺

衣聯網是海爾智家的系列生態平臺之一，基于海爾智能家電和RFID芯片技術，聯合服裝家紡、洗染洗護等行業的資源方，實現衣物的數字化管理，為用戶提供洗滌、護理、存儲、搭配、購買、回收全生命周期的解決方案，推動服裝產業鏈群在物聯網時代的轉型升級。本文以衣聯網為例來說明共贏增值表在生態平臺中的應用。

1．用戶資源

位于服裝家紡的制造和服務產業鏈群上的消費者都可以成為衣聯網生態平臺的用戶。例如，購買了衣物護理柜的顧客是交易用戶，在生態平臺中又獲取了鞋子洗護、成衣購買等服務的用戶是持續交互用戶，在此基礎上積極加入社群并提供反饋的用戶就是終身用戶。用戶范圍越廣，終身用戶越多，衣聯網生態平臺的價值就越大。

2．利益相關方

生態系統中的資源方以其能為用戶提供的價值和活躍程度區分為交互資源方和活躍資源方。衣聯網生態平臺已吸引來自服裝、家紡、洗衣液、皮革等13個行業的5 300余家生態資源方共同搭建行業物聯網生態聯盟。持續發展的生態平臺給資源方提供了充足的機會，吸引了更多的資源方加入，進一步提高了生態平臺的競爭力，使整個生態系統步入了良性發展的軌道。

3．收入、成本、價值總量

共贏增值表中收入、成本、利潤均劃分為傳統業務和生態業務兩部分加以展示。傳統業務是指生產和銷售洗衣機、烘干機等家用電器的業務，所對應的收入、成本和利潤與傳統報表項目的含義一致。生態業務是指依托智能家電而延展出來的其他業務，如并聯生態品牌的衣物銷售、高端衣物的專業護理等。這些業務創造了生態收入，而建設平臺、引進資源等過程耗費的成本則為生態成本，二者的差值為生態利潤。僅2019年第三季度衣聯網生態收入已達到16. 2億元，生態收入的規模變動反映出衣聯網由洗衣家電制造商向衣物全流程管理平臺的轉型成效。

4．應用效果

基于共贏增值表的價值創造邏輯和價值衡量標準，衣聯網不僅為用戶提供了不斷迭代的智慧衣物解決方案，還吸引了大量的行業資源方融入生態系統、跨界合作，并提高了資源方的產品管理效率，推進了服裝產業鏈群的轉型升級。據海爾智家2019年三季報，生態資源方的收發貨效率提升了10倍、人力成本降低了50%。更重要的是，共贏增值表推行后隨即成為員工績效評價體系的一部分，為激勵員工的“用戶為上、持續創新、共創共享”行為提供了充分的動力。