大商社成為護(hù)衛(wèi)艦

日本企業(yè)集體出海，得益于它擁有保駕護(hù)航的商業(yè)系統(tǒng)。這既有日本商社這樣獨(dú)特的“產(chǎn)業(yè)組織者”，也有國(guó)家級(jí)的海外投資促進(jìn)系統(tǒng)。

商社支撐了半個(gè)日本工商業(yè)帝國(guó)?！吧躺纭钡拿致?tīng)上去是一個(gè)貿(mào)易公司，但它早已超越中介的功能。

日本商社的歷史，可以追溯到明治維新時(shí)期。它是為了奪回外國(guó)商社的統(tǒng)治性貿(mào)易權(quán)而設(shè)置的，因此天然具有政商一體的財(cái)閥性質(zhì)。在漫長(zhǎng)的歷史中，商社發(fā)生了巨大的變化。但無(wú)疑，這是行之有效的海外行走城堡，而商權(quán)的確立則是關(guān)鍵要點(diǎn)。

企業(yè)選擇出海，位置非常重要。日本商社從全球版圖出發(fā)，形成了不同的布局。歐美是日本高端產(chǎn)品的消費(fèi)國(guó)。東南亞市場(chǎng)潛力大，是日本中低端產(chǎn)品的出口國(guó)，以及在地生產(chǎn)的基地。希臘是連接歐洲與亞洲的樞紐，作為日本鋼鐵加工出口基地，從空間上形成旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)。

日本商社的海外機(jī)構(gòu)會(huì)跟日本企業(yè)的發(fā)展同頻共振。商社布局流通渠道的時(shí)候，會(huì)與制造業(yè)在地理空間上緊密呼應(yīng)。1984年，當(dāng)日新制鋼、日本鋼管、川崎制鐵三大鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)在美國(guó)大舉投資的時(shí)候，三井物產(chǎn)商社也積極建立鋼鐵銷售公司，向流通渠道滲透。[1]這種擴(kuò)展不僅限于銷售，三井物產(chǎn)還投資鋼鐵加工設(shè)施，以確保日本鋼鐵在美國(guó)能夠擁有一個(gè)前后相通的供應(yīng)與分銷管道。

制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化需要商社的流通渠道出海相陪。日本汽車、電子產(chǎn)品開(kāi)始在全球流行的時(shí)候，離不開(kāi)商社所搭建的健康網(wǎng)絡(luò)。1985年三井物產(chǎn)為了促進(jìn)富士重工的汽車銷售，投資收購(gòu)歐洲一家大型汽車的銷售公司，組織汽車在歐洲當(dāng)?shù)劁N售。

可以說(shuō)，生產(chǎn)資本與商社資本形成牢不可破的聯(lián)盟。三菱商事與三菱汽車、丸紅商事與日產(chǎn)汽車、伊藤忠商事與馬自達(dá)、三井物產(chǎn)與富士重工等，都在早期通過(guò)合資建立了銷售公司。

日本“綜合商社”的含義，已經(jīng)從“多樣類綜合性的商品”轉(zhuǎn)化為“綜合性的功能”。它通過(guò)投資產(chǎn)業(yè)，將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)大到供應(yīng)鏈的上下游。

日本商社是一個(gè)有著神經(jīng)末梢的商業(yè)有機(jī)體。規(guī)模的擴(kuò)張并沒(méi)有減弱它對(duì)社會(huì)變化的敏感性。得益于它有多種商業(yè)形態(tài)的布局，才能讓大象擁有蜜蜂一樣的感知力。商社具備整合全球價(jià)值鏈上下游的能力，然而這種能力卻隱藏在幕后。臺(tái)前那些耀眼奪目的品牌商，遮掩了商社作為產(chǎn)業(yè)組織者的不易察覺(jué)的布局。

優(yōu)衣庫(kù)從1998年開(kāi)始走向自建營(yíng)銷渠道之后，很快與西班牙ZARA、瑞典H&M和美國(guó)GAP一樣，成為全球化快服裝公司的輕騎兵。GAP因行動(dòng)緩慢而逐漸失去先鋒位置，前三者則依然越戰(zhàn)越勇。優(yōu)衣庫(kù)在2024年的收入達(dá)到了破紀(jì)錄的1 500億元。

然而優(yōu)衣庫(kù)并非一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)斗。三菱商事有一支龐大的隊(duì)伍，其紗線、印染、面料、生產(chǎn)都有全方位的支撐服務(wù)。優(yōu)衣庫(kù)的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但從幕后英雄來(lái)看，三菱商事是最大的功臣。

可惜大家似乎都在遮掩這種光芒?！秲?yōu)衣庫(kù)：經(jīng)濟(jì)衰退期的二十年增長(zhǎng)奇跡》一書，把優(yōu)衣庫(kù)描述成一個(gè)沒(méi)有弱項(xiàng)的公司。書中只簡(jiǎn)單提到了總經(jīng)理來(lái)自三菱商事，其他則一筆帶過(guò)。這種敘事方式對(duì)三菱商事并不公平，也容易讓人忽視日本商業(yè)系統(tǒng)的整體性。

三菱商事具有很強(qiáng)的前后貫通能力，能夠?qū)r(shí)尚信息與生產(chǎn)能力進(jìn)行嫁接。它有一個(gè)時(shí)裝總部位于東京，也會(huì)參與品牌商的商品企劃。而在上海和香港地區(qū)都有時(shí)尚基地，并在青島和寧波設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理在中國(guó)的服裝生產(chǎn)。商社與快時(shí)尚服裝公司在全球范圍內(nèi)的深度合作，表明日本企業(yè)的出海往往是通過(guò)系統(tǒng)制勝的。

日本企業(yè)普遍具有一種商業(yè)互助性，這是一種根深蒂固的傳統(tǒng)。日本鋼鐵廠剛開(kāi)始發(fā)展的時(shí)候資金很少，只能集中精力更新高爐設(shè)備狀態(tài)。而對(duì)于原料的低成本采購(gòu)，則交由商社來(lái)完成。商社也會(huì)積極地去構(gòu)建新的業(yè)務(wù)體系。例如，開(kāi)始向礦山融資以獲得優(yōu)質(zhì)煉焦煤，或者自行投資去建設(shè)礦山，等等。這些使商社成為鋼鐵行業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在日本企業(yè)國(guó)際化的早期，商社已經(jīng)開(kāi)始采取這種聯(lián)合出海的策略。日本商社與企業(yè)構(gòu)建了一種獨(dú)特的合作關(guān)系。除了股份，還有人力資源的相互嵌入。相互派遣干部是一種傳統(tǒng)。三菱商事會(huì)向三菱化工、三菱制鋼、三菱汽車等企業(yè)派遣管理人員，而三菱電機(jī)、三菱重工等骨干企業(yè)也會(huì)向三菱商事派出監(jiān)事官。[2]

這種人事安排，不僅強(qiáng)化了企業(yè)之間的人情聯(lián)絡(luò)，也大大加強(qiáng)了雙方的業(yè)務(wù)攪拌。人事上的深度連接，使得價(jià)值鏈具有通透合一的力量。在很多時(shí)候，日本商社也會(huì)直接參與經(jīng)營(yíng)。

1998年，伊藤忠商事取得了日本“全家”超市的部分股權(quán)，此后陸續(xù)追加投資。2018年，伊藤忠把出資比例提高至50.1%，使其成為子公司。而在2020年，則投入50億美元實(shí)現(xiàn)全資持股。商社擁有零售商的布局，在日本并不少見(jiàn)。2002年，三菱商事投入13億美元收購(gòu)了羅森便利店33%的股權(quán)，后來(lái)在2016年將持股比例提升到一半。最初這個(gè)決定源自三菱商事在2001年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，它出乎意料地成立了零食消費(fèi)部門。這樣就可以打通糧油原料、中間品的上游大宗商品與下游零售之間的通道。如果無(wú)法有效了解下游零售渠道，處于上游的決策就總是帶有一定的模糊性。而唯一的方法，就是讓下游跟上游一樣透明。2023年，全家超市和羅森便利店的營(yíng)業(yè)額分別是200億美元和180億美元，這兩家零售超市已經(jīng)成為各自母商社現(xiàn)金流的重要流入者。

然而，商社從來(lái)不是甩手掌柜。三菱商事派出了管理人員，進(jìn)駐羅森的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)。這并非出于管理的需要，而是來(lái)自對(duì)一線消費(fèi)者趨勢(shì)的渴望。雙手沾泥，在一線感知消費(fèi)端的變化，這是日本商社的一個(gè)顯著特征。

三菱商事在泰國(guó)的布局也不同尋常。泰國(guó)是皮卡大國(guó)，而日本則采用了生產(chǎn)制造與流通渠道雙管齊下的策略。日本五十鈴與泰國(guó)本地商業(yè)集團(tuán)三寶，形成合資公司，生產(chǎn)五十鈴商用卡車。五十鈴負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和技術(shù)，而三菱商事則幾乎包攬了零部件、銷售、售后服務(wù)、金融信貸等全部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)，其中也包括全球汽車的布局。2023年五十鈴汽車在泰國(guó)的產(chǎn)量為30萬(wàn)輛，本地銷售新車12萬(wàn)輛，市場(chǎng)占有率達(dá)到44%，其余則面向出口。無(wú)論是本地還是出口，三菱商事都起到了巨大的協(xié)同作用。這也是日本企業(yè)利用系統(tǒng)性合力開(kāi)拓海外市場(chǎng)的又一成功案例。

在這個(gè)過(guò)程中，日本大企業(yè)也會(huì)自行組織產(chǎn)品進(jìn)出口和供應(yīng)鏈編排，似乎呈現(xiàn)出日本企業(yè)出海的“脫綜合商社”現(xiàn)象。然而，依然沒(méi)有一家生產(chǎn)企業(yè)能夠打通全部關(guān)節(jié)。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、政局困難的時(shí)候，大企業(yè)往往依然會(huì)借助商社的力量來(lái)擺脫經(jīng)濟(jì)擾動(dòng)。商社資本只要加強(qiáng)自己的能力，往往使得生產(chǎn)資本和制造商都很難抵御合作的誘惑。

“脫綜合商社”從未實(shí)現(xiàn)。在日本企業(yè)洶涌的大出海過(guò)程中，商社這個(gè)古董級(jí)的商業(yè)形態(tài)依然保持活力。在2004年到2014年的10年中，三菱商事、三井物產(chǎn)、住友商事、伊藤忠商事和丸紅這五大綜合商社，累計(jì)純利潤(rùn)排名均能進(jìn)入日本企業(yè)前20。2023年，在地緣政治更加動(dòng)蕩、信息瞬息多變的供應(yīng)鏈大分流之際，三井物產(chǎn)凈利潤(rùn)達(dá)到460億元，日本本田為600億元，它們都是頂流的超級(jí)利潤(rùn)機(jī)器。三菱商事只比三井物產(chǎn)略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利潤(rùn)也達(dá)到了400億元。

日本商社經(jīng)歷了多次“商社無(wú)用論”，但即使在日本企業(yè)巨頭越來(lái)越強(qiáng)大而獨(dú)立的時(shí)代，商社依然保持著驚人的商業(yè)能量。