用九型智慧解讀六維領導力

前面我們把九型人格是什么、九型人格的發展脈絡以及九型人格學問的價值進行了相對全面的闡述。接下來我們要介紹另外一個重要工具——六維領導力模型。

在重點介紹六維領導力之前，我們需要先簡單了解一下領導力學說的演進過程。通過我們的研究總結，領導力發展大概經歷了三個標志性的階段。

領導力發展的三個階段

（1）第一階段：特質學說

“特質學說”以美國心理學家吉伯（C. A. Gibb）提出的天才領導者應具備七項天生的品質特質為代表。吉伯認為天才領導者應該具備以下七個特質：

① 智力過人。

② 英俊瀟灑。

③ 能言善辯。

④ 心理健康。

⑤ 外向而敏感。

⑥ 有較強的自信心。

⑦ 有支配他人的傾向。

這個特質學說曾經特別流行，現在也還有很多領導力的研究者在借用。但這種天才型的領導者是可遇不可求的存在。另外，時代在不斷發展，組織分工協作也在細化，不僅需要集大成者的天才領導，也需要在組織各個模塊中發揮局部作用的管理者，如果繼續按這個標準去衡量與選拔管理者，肯定嚴重供不應求，適者寥寥。通過觀察驗證，我們覺得特質學說的第6點和第7點，對于一位卓越的管理者來說還是非常重要的，至于其他的特質，則不作強求。

（2）第二階段：情境學說

“情境學說”由美國行為學派保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出。赫塞和布蘭查德認為，管理者的管理方式應該根據不同下屬的成熟程度的相關情境做出相應的調整。赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度由低到高設定為四個階段：M1至 M4。

M1：這類員工對于執行任務既無能力又沒意愿，他們既不勝任工作又不能被信任。

M2：這類員工缺乏能力卻有意愿從事必要的工作任務，他們有積極性，但缺乏足夠的技能。

M3：這類員工有能力卻沒意愿做領導者希望他們做的工作。

M4：這類員工既有能力又有意愿去處理讓他們做的工作。

情境領導理論模式使用兩個領導維度：任務行為和關系行為。每一維度都有高有低，從而組合成以下四種具體的領導風格。

①指示（高任務—低關系）：管理者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。針對這種領導情境，應該采用的領導風格是S1命令式領導，簡單理解就是“不討論，管理者決定”。

②推銷（高任務—高關系）：管理者同時提供指導性的行為與支持性的行為。針對這種領導情境，應該采用的領導風格是S2教練式領導，簡單理解就是“討論，管理者決定”。

③參與（低任務—高關系）：管理者與下屬共同決策，管理者的主要作用是提供便利條件與溝通。針對這種領導情境，應該采用的領導風格是S3參與式領導，簡單理解就是“討論，下屬決定”。

④授權（低任務—低關系）：管理者提供極少的指導或支持。針對這種領導情境，應該采用的領導風格是S4授權式領導，簡單理解就是“不討論，下屬決定”。

赫塞和布蘭查德的情境領導力是權威的領導力學說，廣受政界、商界、學界認可。情境領導力的主要推論是：領導風格應隨被管理者的變化而變化。相對于“特質學說”的關注重點在“管理者”身上，“情境學說”的關注重點則在“被管理者”身上。

情境領導力理論將組織內環境做了細分，但組織的競爭是深受外環境影響的，比如在組織的生存階段和組織面臨競爭壓力時，衡量領導者能力的標準正是內外兩種條件下產出的組織總績效。因此，在日漸復雜的競爭環境中把領導者定義為個人的能力就不再適用，需要對領導力理論再加以創新。

（3）第三階段：耦合學說

第三代領導力學說的代表理論——六維領導力，在以上兩代領導力理論的基礎之上，把影響領導力的另外兩個重要元素“外部環境”與“領導集體”考慮了進來。

六維領導力代表的是領導力理論的第三階段：“耦合學說”階段。

六維領導力是由北大匯豐商學院領導力研究中心原主任楊思卓先生提出的。楊思卓先生通過對宗教、軍事、商業、學術等領域的領導力的研究發現，領導力不是單一的力，而應該是一個能力系統。這個能力系統的根本在于“平衡”，因為萬事萬物的失敗都在于失衡。

我們先用一張表（見表2-1）來說明一下六維領導力的發現之旅。

通過總結以上杰出人物的領導力經驗，楊思卓先生畫出了六維領導力的模型（見圖2-5）。

楊思卓先生對領導力的定義如下：

領導力：以責任（duty）為核心、以目標為導向，激發團隊潛能，進而創造組織績效的能力系統。

領導力為什么是以責任為核心？這個很好理解，領導力的載體是管理者，管理者是做什么的？我們的答案是：管理者除了要帶領團隊成員取得好的績效，更重要的是要為團隊不論好壞的一切結果承擔起責任。

管理者要承擔起責任，可以通過“三組六力”來實現。

六維領導力的三組六力

（1）第一組力：學習力與教導力

我們稱之為“一進一出”，進出要平衡。

學習力指的是提升自我、應變創新的能力。

教導力指的是啟迪智慧、播種智能的能力。

學習力是眾力之首與眾力之源，管理者只有不斷學習，才有可能不被時代淘汰。在瞬息萬變的時代，管理者都應該明白一個道理，以前的“活到老學到老”已經過時了，現在是“只有學到老才有可能活到老”。另外，未來組織的能力呈現為整體能力，管理者不能僅自己與時俱進地學習，還要帶動與不斷教導下屬一起學，繼而形成組織先進性，而這就需要未來的管理者具備教導力。

（2）第二組力：決斷力與踐行力

我們稱之為“一思一行”，思行要適度且一致，越龐大的組織越需要如臂使指的整體協作度，以達成“內部交易成本最小化”。

決斷力指的是深思度勢、英明決斷的能力。

踐行力指的是引領推動、達成目標的能力。

決斷力與踐行力這一組力首先強調再英明的決斷，如果沒有踐行與推行，結果也是零；其次說明，“我們一直在努力”也不一定靠譜，因為如果決斷錯了，執行的高效反而會帶來組織效能的耗散，越努力越會造成傷害。

（3）第三組力：組織力與影響力

我們稱之為“一剛一柔”，剛柔要相濟。

組織力指的是：優化結構、整合資源的能力。

影響力指的是：培植文化、統一思想的能力。

什么是組織力？就是管理者通過對組織內部的組織架構、制度流程、工具等的優化與整合，讓組織的績效達到事半功倍效果的能力。什么是培植文化、統一思想？一名卓越的管理者必須考慮用品格、思想甚至文化去引領下屬。《道德經》更是寫道：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”這應該是對管理者在影響力方面最有高度的總結。

如何提升領導力水平

了解了六維領導力模型后，接下來大家最關心的應該是，一名管理者怎么通過六維領導力來提升自己的領導力水平。先來看一份通過測評得出的六維領導力雷達圖（見圖2-6）。

這位管理者的六維領導力評分為：決斷力5分，影響力4分，踐行力4分，教導力3分，組織力3分，學習力2分。

在六維領導力課堂，我們經常問學員，如果這就是你的領導力雷達圖，接下來你會怎樣去提升你的領導力水平？80%以上的學員都回答：首先補學習力，然后補教導力，最后補組織力。也就是從每一組力中找一個最弱的力來補，結果如圖2-7所示。

如果是這種補法，那就說明：第一，很多管理者提升領導力水平的思路還是放在自己的短板上，沒有思考清楚一個殘酷的事實，那就是既然是你的短板，你是沒有多大可能把它補到最高分的；第二，很多管理者根本沒有考慮如何發揮自己的優勢；第三，很多管理者更沒有思考自己如何在“領導班子”里去借力互補，也就是靠管理團隊中其他成員的對應優勢來補齊自己的短板。任正非在接受中央電視臺《面對面》欄目采訪時，就非常直接地說道：“我對短板的態度就是，去你的，我不管了，我只管把自己的長板繼續做好，然后再拼一塊別人的長板不就行了嗎？為什么一定要自己變成一個完整或者完美的人呢？”

所以，我們對管理者的領導力水平提升的建議是：

① 善補不足。這里的善補不是“不補”，也不是“狂補”，善補的意思是把短板補到及格就行，不能讓短板嚴重拖后腿。

② 發揮優勢。優勢也就是天賦，我們相信任何一位管理者都一定會有天賦優勢的方面。一位管理者如果連自己的優勢都不懂得好好利用，這肯定是一件讓人感到非常遺憾的事情。

③ 借力互補。我們經常說，事業興旺需要黃金搭檔，什么是黃金搭檔？最重要的標準就是，在同心同德基礎上的性格與能力的互補，譬如，李云龍與趙剛性格上沖動與謹慎的互補，能力上強執行力與善做計劃的互補；比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默性格上靜與動的互補，能力上思考能力與行動能力的互補。

這就是六維領導力強調的“耦合”，在追求卓越領導力的過程中，需要把管理者、被管理者、管理團隊、管理環境等元素一起考慮進去。

因此，我們需要這樣一個能力系統去指導企業擁有耦合式領導集體。這時就會面臨一個難題：作為管理者，你怎樣才能快速準確地發現領導班子中各成員的優勢并加以組合呢？

九型人格就是解決這個問題的良方：如果你能通過九型人格知道自己的性格和了解團隊伙伴的性格，然后在“明自己”與“智別人”的基礎上畫出自己的六維領導力雷達圖，你就可以知道如何去善補不足、如何去發揮優勢、如何去借力互補，從而以最小的成本全面提升整個組織的領導力水平。

接下來我們就按腦區（核心型號6號質疑型、外化型號7號活躍型、內化型號5號理智型）、心區（核心型號3號成就型、外化型號2號助人型、內化型號4號自我型）、腹區（核心型號9號和平型、外化型號8號領袖型、內化型號1號完美型）的順序進行全面解析，協助各位管理者找到覺醒自我的路徑和喚醒他人的方法。