管理咨詢

管理咨詢誕生的基礎是認為外部視角可用于認識某些商業問題（包括技術問題和組織問題）并優化公司活動。從一開始，實踐便分為基于特定領域專門知識的實踐和針對企業管理中各類典型問題的咨詢服務。這種劃分形式一直沿用至今：某些咨詢公司服務范圍僅限于信息技術，而其他咨詢公司則關注更大的戰略問題。

正如心理學和現代企業管理原則那樣，管理咨詢誕生于19世紀末，開始主要涉及工程或核算，就像心理學在誕生之初關注生理學一樣。管理咨詢起初僅限于美國，用于應對監管環境的變化，以及主導教練學許多起源學科的各種社會經濟因素。

從19世紀80年代到20世紀50年代，早期的管理顧問以業務分包商形式出現。“外部顧問將專業知識應用于面臨問題的組織，解決其內部工作人員無法輕易解決的各種問題”。世界上第一家獨立顧問公司是由麻省理工學院（MIT）多名工程師于20世紀初聯合創建的一家工程公司。

20世紀初期，咨詢業務重點從工程轉換為成本核算。隨著時間的推移，“20世紀20年代的美國成本會計師學會成員Arthur Anderson和JamesMcKinsey等將其專業范圍從成本監控（會計師）擴展至成本削減（顧問）”。McKenna曾說過，“全球主要咨詢公司自20世紀20年代便開始指導并重塑世界上最大的組織”。鑒于管理咨詢的綜合背景及其對全美各大組織董事會的影響，20世紀30年代初的監管調整使該學科得到前所未有的發展。第二次世界大戰結束后，顧問公司將企業重塑成高效的組織形式，影響日益擴大，并從50年代開始向海外擴張。20世紀50年代，一篇關于咨詢行業歷史演變的博士論文專門“分析了咨詢公司達到專業狀態的程度”。

管理咨詢尚未發展成為一種公認的專業——也就是說，它并未得到公認高等院校和研究機構的支持，也未通過獲得充分認可的認證程序；但McKenna指出，管理咨詢在1960年“已成功建立、構建和論證（相對于其他專業競爭者）”。到1980年，管理顧問實現了其專業文化的整理成文和商業化，實現了公司內部穩定，產生了可持續的服務需求，盡管其在社會上還尚未成為一種專業。

推動管理咨詢早期發展的信條是“某些建議最好來自組織外部”；人們認為評估和建議也具有這種特性。局外人能夠客觀地評判一家公司的運營情況，并針對特定問題制定一般改進或解決方案，無須為了保住工作或保持良好關系來提出易接受的選擇，而非最可行的方案。

管理咨詢的倡導者還認為，大多數企業的最優組織結構基本大同小異，一家企業的經驗教訓或最佳做法同樣適用于其他公司。因此，無論客戶產品或服務的本質如何，管理顧問都能針對普遍問題提出通用解決方案。此類問題可能會包括組織效率低下、人事問題甚至是長期經營戰略問題；這些問題在企業成長過程中尤為明顯。企業可委托之前曾遇到類似問題且經驗豐富的顧問解決這些問題，或者防患于未然，而不是要求管理者在管理日常運營過程中學習和面對這些問題。最后，作為問題解決者的顧問并不從公司領取工資。他們在工作完成后離開企業，成本也隨之而去。

Schein在20世紀60年代末提出了“過程咨詢”這一術語。關于這種方法，French和Bell認為“顧問職能的指導性更弱，探尋性更強，他/她會要求各小組解決自身問題”。Marilyn Blair指出，“Edgar Schein的過程咨詢從多種角度來看都是一種教練機制；換言之，就像是觀察并向客戶提供反饋”。Rey Carr和Terrence Maltbia都認為過程咨詢類似于高管教練，而Otto Laske將過程咨詢看作是互為發展教練方法的基礎。

Schein將管理咨詢劃分為三種基本方法：購買專門知識；醫患模式；過程咨詢模式。上述觀點和方法反映了早期管理咨詢模式的特征，即來自“專家的意見”。簡言之，顧問就是憑借企業內部員工不具備的經驗解決他們專業范圍內的問題。而第二種模式通常稱為“醫患”模式，它類似于精神分析師所用模式，即假設客戶具有某種病理特征。當咨詢從業者尋求提升組織及其人員的潛能而非確認并解決問題時，咨詢領域的革命最終到來（至少從其對現代教練影響的角度而言），它就是所謂的“過程咨詢”從字面上看，過程咨詢更加關注改善決策過程，而非決策本身。上述分類當中，Schein將教練活動視為“咨詢的一種分支，認為教練從業者應能夠在過程顧問、內容專家和診斷醫師/處方醫師等角色之間自如轉換”。

Peter Block的顧問職能協同思想顯然是以Schein的過程咨詢理論為依據的，而契約相關基本概念則源自格式塔心理學。Mary Beth O’Neill將Block的方法描述為，“你與客戶是合作伙伴關系……你需要避免兩種極端：一方面，你不能告訴他們該做什么；另一方面，你也不能完全被客戶操控”。作為一名組織發展專家和接受過培訓的教練，Ginny Storjohann建議教練從業者參讀《完美咨詢》來了解他們工作的契約部分。

Block使用稍微不同的術語將咨詢定義為“協同專家或雙手”，認為顧問是這樣一種人：

他們努力向群體或組織施加某種影響，但無權直接做出改變或實施方案，主要目標是建立一種合作關系、不斷解決問題并確保同時關注技術/業務問題和各種關系。

教練活動將自身與起源學科或對其產生影響的分支學科分離時會面臨一定的困難，Schein也認識到此點，并進而指出，“教練與咨詢之間的重合程度取決于：（1）要求進行教練活動的一方；（2）受教者；（3）受教者所扮演的角色；（4）教練活動所針對的問題”。Skiffington和Zeus對此表示認同，認為“教練也提供咨詢服務”；更有甚者，Greene和Grant將顧問描述為“促進學習和目標實現的專家”，這也是現代教練的職能。

作為組織發展和咨詢領域最早的從業者之一，Nevis認為除了為現代教練提供各種現有方法之外，管理咨詢也很快受到教練學的影響。“1981年，Personnel Decisions International（PDI）成為第一家提供層次分明、量身定制的教練課程以加速個人改變和發展的管理顧問公司”。