企業(yè)經(jīng)營的目的

企業(yè)經(jīng)營的目的是什么？《價(jià)值為綱：華為公司財(cái)經(jīng)管理綱要》一書中明確了華為經(jīng)營的主要目的是實(shí)現(xiàn)“長期、有效、增長”。下面我們一起來解讀這6個字的含義。

什么是“長期”

我們通過當(dāng)期、中期和長期三個視角的對比來理解“長期”。

當(dāng)期經(jīng)營視角：相當(dāng)于碗里的飯，對當(dāng)期而言，主要看三個維度的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，即經(jīng)營金三角模型，如圖1-2所示。

銷售收入、利潤和現(xiàn)金流這三個核心指標(biāo)是判斷企業(yè)當(dāng)期財(cái)務(wù)穩(wěn)健與經(jīng)營健康程度的關(guān)鍵。某一個指標(biāo)發(fā)展得很好，整體經(jīng)營不一定健康，如何均衡發(fā)展至關(guān)重要。華為在拓展海外市場早期，經(jīng)歷了海外大量由于合同質(zhì)量引發(fā)的在客戶界面開票困難、回款困難、盈利不可持續(xù)等情況，因此華為明確提出了不同經(jīng)營環(huán)境下的兩個訴求。

（1）有利潤的收入增長。

有利潤的收入增長顯示出企業(yè)在成本控制、定價(jià)策略和資源配置等方面的良好管理。這表明企業(yè)能有效利用資源，減少浪費(fèi)，優(yōu)化運(yùn)營流程，從而在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

華為在拓展亞非拉市場的早期，為了能夠快速切入運(yùn)營商市場，進(jìn)入了并不擅長的無線基站土建工程和光纜土建工程領(lǐng)域，這種交鑰匙的Turnkey工程[1]給華為的經(jīng)營造成了很大的困擾。例如一個2000千米的光纜土建工程項(xiàng)目，項(xiàng)目合同金額1億美元，但華為自產(chǎn)的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備金額占比不到10%，剩余90%都是土建工程和配套材料。而土建工程和配套材料的市場價(jià)格相對公開透明，銷售毛利率非常低，加上華為早期并沒有土建施工和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，于是導(dǎo)致大量項(xiàng)目虧損。這種增收不增利的項(xiàng)目，在經(jīng)營上不可持續(xù)，讓華為在出海初期交了很多學(xué)費(fèi)。

（2）有現(xiàn)金流的利潤。

利潤是紙面富貴，現(xiàn)金才是真金白銀，現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性的保障，企業(yè)要有將利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的能力，這是企業(yè)的自我造血能力，也是評價(jià)其經(jīng)營健康與否的重要指標(biāo)，它意味著企業(yè)所產(chǎn)生的利潤不僅僅是賬面上的數(shù)字，還能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來實(shí)際的現(xiàn)金。這實(shí)際的現(xiàn)金流入表明企業(yè)的經(jīng)營活動真實(shí)、有效，有將銷售轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力，從而支付日常開銷、投資擴(kuò)張、還債或分紅。

2006年，華為在埃及、沙特阿拉伯、土耳其、西班牙、印度尼西亞等國家，都碰到一個非常嚴(yán)重的問題，項(xiàng)目交付完畢了，現(xiàn)場開不出來發(fā)票，甚至客戶都嘲笑華為活兒干完了不要錢。每個合同的金額都是近億美元，其實(shí)我們也非常希望馬上開票、馬上回款，那為什么會這樣呢？不是因?yàn)楣緵]有開票人員，也不是沒有發(fā)票，而是因?yàn)楹贤渲们鍐巍鴥?nèi)發(fā)貨清單、現(xiàn)場安裝清單、驗(yàn)收清單不能完全匹配，算不清楚開票的配置和金額，導(dǎo)致現(xiàn)場不知道應(yīng)該開多少錢的發(fā)票。當(dāng)時(shí)全球每年幾十個這樣的項(xiàng)目，給公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流造成巨大壓力，這種場景就是典型的有利潤但沒有現(xiàn)金流。

為了系統(tǒng)性地解決這個問題，華為決定從業(yè)務(wù)后端（開票和回款）往前（銷售和產(chǎn)品設(shè)計(jì)）來梳理，且實(shí)現(xiàn)全流程拉通，于是在2007年成立了集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（integrated f inancial service，IFS）變革項(xiàng)目，由孟晚舟女士任項(xiàng)目群經(jīng)理，從合同質(zhì)量改善、統(tǒng)一合同數(shù)據(jù)源、全流程配置打通、業(yè)務(wù)觸發(fā)開票、客戶信用管理、應(yīng)收賬款爭議管理和回款管理等方面解決PO（采購訂單）打通，項(xiàng)目組花了5年時(shí)間，最終解決了“開不出來票”的問題。很榮幸，我作為IFS這個變革項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，參與了華為這個重大的變革項(xiàng)目，并因此獲得“藍(lán)血十杰”的獎勵。

當(dāng)下很多企業(yè)都在轟轟烈烈地出海發(fā)展，在海外面臨的營商環(huán)境復(fù)雜多變，“有現(xiàn)金流的利潤”是一條經(jīng)營準(zhǔn)則，更是合同簽約評審的主要審視點(diǎn)。只有嚴(yán)格審視現(xiàn)金流和利潤的平衡，才能確保經(jīng)營健康。

以上講解的銷售收入、利潤和現(xiàn)金流，這三者彼此制約與平衡，共同構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營金三角。華為要求全球的100多個代表處，每年都要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的“三正”，正的利潤、正的現(xiàn)金流和正的人均效益增長，這是財(cái)務(wù)穩(wěn)健和經(jīng)營健康的保障。如果出現(xiàn)“雙負(fù)”，即負(fù)的利潤和負(fù)的現(xiàn)金流，那么代表處的一把手將面臨“下課”的風(fēng)險(xiǎn)。

中期經(jīng)營視角：相當(dāng)于倉里的米，對中期而言，主要看企業(yè)兩項(xiàng)核心能力的提升——對內(nèi)的內(nèi)部管理能力和對外的客戶獲取與選擇能力。

（1）獨(dú)具一格的內(nèi)部管理能力。

一個企業(yè)的生命不應(yīng)等于企業(yè)家的生命，企業(yè)是可以延續(xù)發(fā)展的。而有一些企業(yè)面臨的情況是，一旦企業(yè)家沒有了，隨著他生命的結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。一個企業(yè)的魂，如果是企業(yè)家個人，那么這個企業(yè)是悲慘的、沒有希望的和不可靠的。

華為最值錢的是什么？不是土地，不是廠房，不是實(shí)驗(yàn)室資產(chǎn)，而是管理體系、人才和知識產(chǎn)權(quán)。早在1998年，任正非就提出“未來的競爭就是管理的競爭”。隨即華為開始了20多年的變革之旅，先后啟動了一系列大型變革項(xiàng)目。通過持續(xù)不斷的內(nèi)部管理改進(jìn)，不斷向先進(jìn)公司學(xué)習(xí)，累計(jì)支付的管理咨詢費(fèi)用近500億元，通過“拿錢買能力”的方式，促成華為成為一個萬億級的全球性公司。

在一個充滿不確定性的商業(yè)世界里，管理的質(zhì)量、敏捷性和創(chuàng)新性將決定一個企業(yè)是否能夠持續(xù)成功。如果一個企業(yè)能夠建立起對手難以模仿的內(nèi)部管理能力，防止競爭對手的迅速學(xué)習(xí)與復(fù)制，那么它將具備一定的競爭優(yōu)勢，至少會在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)讓競爭對手無法追趕。

（2）客戶獲取與選擇能力。

客戶獲取能力，是企業(yè)的一項(xiàng)核心能力，它不僅僅是由銷售隊(duì)伍決定的，企業(yè)的研發(fā)產(chǎn)品力、供應(yīng)產(chǎn)能、商務(wù)定價(jià)、服務(wù)質(zhì)量、融資能力、品牌力等都是關(guān)鍵影響要素。企業(yè)需要通過構(gòu)建以客戶為中心的管理體系，挖掘和滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。

那么誰是我們的客戶，誰不是我們的客戶？在國內(nèi)很好回答這個問題，大部分企業(yè)都很清楚。但是在海外，這個問題就需要甄別。2004年我在非洲常駐的時(shí)候，本地員工告訴我，非洲某大國的寬帶通信牌照只需要2000美元就可以申請到手，這個金額在當(dāng)時(shí)僅相當(dāng)于我在非洲一個月的外派補(bǔ)助。如果是這樣的客戶，我們敢跟他做生意嗎，敢把價(jià)值上千萬美元的通信設(shè)備賣給他嗎？

2003～2006年，在非洲有很多如時(shí)任地區(qū)部總裁陶景文所總結(jié)的三“1”客戶，即1張通信牌照、1個人（整個公司只有CEO這個光桿司令）和1個在非洲實(shí)現(xiàn)通信帝國的夢想。這樣的“客戶”要什么沒什么，如果我們選擇和這樣的客戶做生意，將面臨巨大的交付和回款風(fēng)險(xiǎn)。

在客戶選擇上，我們需要從對當(dāng)期和未來的貢獻(xiàn)，對規(guī)模、利潤、品牌和競爭的貢獻(xiàn)，對成長能力的貢獻(xiàn)，以及戰(zhàn)略匹配度等視角綜合審視，最終識別出價(jià)值客戶和普通客戶，并依此匹配對應(yīng)的資源。在歐洲，跨國運(yùn)營商如英國電信、法國電信、西班牙電信等是華為的價(jià)值客戶。

長期經(jīng)營視角：相當(dāng)于田里的稻，企業(yè)的發(fā)展體系是一套復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，不僅包括內(nèi)部運(yùn)營能力，也涉及外部環(huán)境和市場變化。以下兩點(diǎn)需要持續(xù)耕耘，才能不斷提升企業(yè)的競爭力

（1）產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力。

2023年，華為研發(fā)費(fèi)用支出為1647億元，占全年收入的23.4%。華為近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過11100億元。截至2023年12月31日，華為研發(fā)體系的員工約11.4萬名，占總員工數(shù)量的55%，在全球共持有有效授權(quán)專利超過14萬件。[2]

華為持續(xù)、高強(qiáng)度的研發(fā)投入，取得了顯著的成果，這是華為堅(jiān)持長期經(jīng)營的原則之一，也是支撐未來發(fā)展的基礎(chǔ)。

（2）財(cái)務(wù)穩(wěn)健和經(jīng)營健康。

財(cái)務(wù)穩(wěn)健基于企業(yè)長期發(fā)展，能夠保障企業(yè)在極端條件下經(jīng)營結(jié)果不會出現(xiàn)斷崖式下跌。我們應(yīng)站在企業(yè)內(nèi)部看財(cái)務(wù)穩(wěn)健，而不是從外部銀行和投資者視角，財(cái)務(wù)穩(wěn)健的衡量標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)務(wù)變化而變化。比如合理的現(xiàn)金儲備，資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)彈性和紅線控制（華為約定資產(chǎn)負(fù)債率不能超過70%），等等，以應(yīng)對未來投資和業(yè)務(wù)的不確定性。

經(jīng)營健康是經(jīng)營管理的根本，經(jīng)營結(jié)果、經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營管理的三駕馬車。經(jīng)營健康是指企業(yè)在上述3個方面都處于良好狀態(tài)，并以此支撐長期發(fā)展。做好經(jīng)營健康管理，就是要對當(dāng)期控結(jié)果、重質(zhì)量、管過程；對未來有分析、有預(yù)判、有推演。最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果可預(yù)期、經(jīng)營質(zhì)量強(qiáng)管理、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)判。

何為“有效”

“有效”指的是企業(yè)在擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，也是有質(zhì)量地增長，而不是無序地增長，通過提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、客戶滿意度、盈利能力、市場地位和合同質(zhì)量等，確保增長是可持續(xù)和盈利的。簡單來說，有質(zhì)量的增長不僅注重速度和數(shù)量，更注重增長的實(shí)際效果。華為在海外拓展初期，合同質(zhì)量就是影響經(jīng)營有效性的關(guān)鍵點(diǎn)，讓企業(yè)不停地交學(xué)費(fèi)。

華為在2006年之前是野蠻式增長，因?yàn)槟莻€時(shí)候，不管是在國內(nèi)市場還是在海外市場，市場機(jī)會都很多，行業(yè)銷售毛利率都不錯，只要產(chǎn)品好、服務(wù)好、價(jià)格低，就有機(jī)會在市場上分一杯羹。因此在那個時(shí)期，就是搶份額和抓規(guī)模，那時(shí)對全球各代表處的考核指標(biāo)主要是銷售訂單和回款金額兩個指標(biāo)。然而隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，遇到的土建交鑰匙工程和代維項(xiàng)目越來越多，就屢屢遭遇失敗。失敗的主要原因是沒有控制合同質(zhì)量，以及不懂海外土建項(xiàng)目和代維項(xiàng)目。

比如，南太平洋地區(qū)部某運(yùn)營商的無線基站交鑰匙工程，合同金額超過1億美元，工程已經(jīng)交付80%，而項(xiàng)目只回款了不到10%，項(xiàng)目墊資嚴(yán)重。客戶因?yàn)楦鞣N原因不給已經(jīng)完工的站點(diǎn)驗(yàn)收，不在已經(jīng)驗(yàn)收的站點(diǎn)文檔上簽字，發(fā)票在客戶那里需要19個人審批，合同履行中發(fā)生任何問題的解釋權(quán)都?xì)w于客戶等，導(dǎo)致項(xiàng)目交付舉步維艱。這主要是因?yàn)槿A為早期不懂如何界定項(xiàng)目范圍、客觀評估工期、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等，導(dǎo)致不能簽署一個可交付的合同。這樣的合同就不是“有效”的，事前沒有對合同條款進(jìn)行仔細(xì)評審，事后交付困難重重，賣得越多，虧得越多，長此以往，經(jīng)營不可持續(xù)。

為了長期性地解決這個合同質(zhì)量的問題，華為成立了銷售領(lǐng)域的線索到回款（lead to cash，LTC）變革項(xiàng)目組，梳理客戶采購流程，明確高風(fēng)險(xiǎn)合同條款和禁止條款，優(yōu)化合同模板，加強(qiáng)項(xiàng)目概算，建立合同評審與決策流程，通過長效機(jī)制解決了合同質(zhì)量問題，實(shí)現(xiàn)有效的增長。

怎么理解“增長”

企業(yè)對“增長”的訴求，源自企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從內(nèi)部來看，持續(xù)增長可以為組織提供動力和激勵，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會和成長空間，吸引與挽留人才，一旦企業(yè)停止增長，員工可能失去信心，組織可能喪失活力。

從外部來看，持續(xù)增長可以為企業(yè)積累更多的資源和競爭優(yōu)勢，包括財(cái)務(wù)資源、技術(shù)能力、市場份額等。如果停止增長，將會使企業(yè)失去市場的信心，變得被動，逐步失去資源整合的能力，被競爭對手落得越來越遠(yuǎn)，從而失去市場地位和企業(yè)存在的價(jià)值。

華為在近30年中，除了2002年和2020年之后，其余年份都保持了20%以上的銷售收入復(fù)合增長率，利潤也保持了同步增長，但是人員增幅明顯低于業(yè)績增幅，所以人均收入得以大幅度改善，這才是高質(zhì)量的增長。

“長期有效增長”不僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考察這些指標(biāo)背后的中期能力，以及長期發(fā)展的核心競爭力。當(dāng)期關(guān)注的是即時(shí)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，中期關(guān)注的是通過這些財(cái)務(wù)成績反映出的內(nèi)部管理能力和外部客戶獲取與選擇能力如何增強(qiáng)，而長期則更加重視整體商業(yè)環(huán)境的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。在商業(yè)管理中，需要平衡現(xiàn)在與未來、短期與長期的利益，這是管理者在追求商業(yè)成功的過程中必須解決的問題。