序言

“砥礪前行、不斷探索”——轉(zhuǎn)型期中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功之路

藍(lán)海林

在眾多介紹企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的著作中，《專注的力量2》是一本難得的好書(shū)。此書(shū)以“專注的力量”為題，以多種理論視角和豐富資料向讀者展示了廣電運(yùn)通轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要?dú)v程和戰(zhàn)略行為，使讀者得到了一個(gè)全面了解、深入學(xué)習(xí)和認(rèn)真研究中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的典型案例。作為一名長(zhǎng)期從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的學(xué)者，我認(rèn)為認(rèn)真閱讀此書(shū)或者認(rèn)真研究這樣一個(gè)典型案例，將有助于中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究者和實(shí)踐者更有效地揭示和掌握中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功之道。

專注是一種深深刻在骨子里的印記，這種印記不僅是對(duì)其母公司廣州無(wú)線電集團(tuán)基因的一種延續(xù)，更是一種文化的傳承?；仡檹V州無(wú)線電集團(tuán)的發(fā)展脈絡(luò)以及廣電運(yùn)通從萌芽破土到成熟壯大的整個(gè)過(guò)程，共出現(xiàn)過(guò)三次對(duì)廣電運(yùn)通產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)，這三次轉(zhuǎn)型都不是系統(tǒng)設(shè)計(jì)和整體推進(jìn)的過(guò)程，而是“砥礪前行、不斷探索”或者說(shuō)“干中學(xué)”的過(guò)程。在這些過(guò)程的每個(gè)階段上，從廣州無(wú)線電集團(tuán)到廣電運(yùn)通，都是基于已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去決定自己的戰(zhàn)略取舍與承諾，然后再基于新構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去進(jìn)行戰(zhàn)略取舍或做出新的戰(zhàn)略拓展。

改革開(kāi)放以前，廣州無(wú)線電集團(tuán)是一家專門生產(chǎn)軍用通信設(shè)備的軍工企業(yè)，也是我國(guó)最早布局該領(lǐng)域的部屬軍工電子骨干企業(yè)之一。改革開(kāi)放以后，在國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略和工作重心轉(zhuǎn)移的影響下，廣州無(wú)線電集團(tuán)率先融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以體制機(jī)制創(chuàng)新為導(dǎo)向，積極探索混合制發(fā)展模式。20世紀(jì)70年代末期，廣州無(wú)線電集團(tuán)就實(shí)施了第一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)，即從軍用通信設(shè)備研制向民用電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型，完成了從國(guó)有獨(dú)資企業(yè)向股份公司的改制，先后從事過(guò)收錄機(jī)、電子計(jì)算器、電視機(jī)、家庭音響等產(chǎn)品的制造，但終因經(jīng)營(yíng)不善，深陷重組困局。

在認(rèn)真總結(jié)第一次轉(zhuǎn)型升級(jí)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，廣州無(wú)線電集團(tuán)的戰(zhàn)略管理者認(rèn)為企業(yè)在從事軍用通信設(shè)備研制過(guò)程中所形成的管理傳統(tǒng)、技術(shù)導(dǎo)向和運(yùn)營(yíng)模式更適合面向機(jī)構(gòu)客戶而不是普通消費(fèi)者，更適合技術(shù)密集型行業(yè)而不是勞動(dòng)密集型行業(yè)，更適合根據(jù)客戶需求研制產(chǎn)品而不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大規(guī)模制造。經(jīng)過(guò)近五年的探索，廣州無(wú)線電集團(tuán)終于在1999年找到了一個(gè)符合上述管理傳統(tǒng)、技術(shù)導(dǎo)向和運(yùn)營(yíng)模式要求的業(yè)務(wù)——向銀行客戶提供ATM機(jī)設(shè)備和服務(wù)，并且通過(guò)對(duì)廣州運(yùn)通科技工程有限公司的收購(gòu)重組開(kāi)啟了自己的第二次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)，在原有民用電子產(chǎn)品制造業(yè)的基礎(chǔ)上開(kāi)辟出一條專注ATM機(jī)制造和服務(wù)的新產(chǎn)業(yè)，廣電運(yùn)通由此誕生。憑借“專注的力量”，廣電運(yùn)通在接下來(lái)十幾年的發(fā)展中一躍成為國(guó)內(nèi)最大以及世界領(lǐng)先的ATM機(jī)制造和服務(wù)企業(yè)。

盡管第二次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)使廣電運(yùn)通在“專注的力量”影響下不斷發(fā)展壯大，但是“樹(shù)欲靜而風(fēng)不止”，技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的ATM機(jī)及其相關(guān)服務(wù)市場(chǎng)的需求變化，開(kāi)始挑戰(zhàn)廣電運(yùn)通對(duì)ATM機(jī)及其相關(guān)服務(wù)的“專注”。為了有效地應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，2012年至2016年，廣電運(yùn)通在“保持專注”的前提下，充分發(fā)揮在位優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行積極探索，最終在2017年決定實(shí)施第三次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)，即從銀行ATM機(jī)制造和服務(wù)商向金融等多場(chǎng)景人工智能技術(shù)和服務(wù)商轉(zhuǎn)型。在這次轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一階段，廣電運(yùn)通利用自身在銀行及相關(guān)金融服務(wù)行業(yè)所形成的場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)，通過(guò)專注于技術(shù)創(chuàng)新，尤其是人工智能技術(shù)的研發(fā)及場(chǎng)景應(yīng)用創(chuàng)新，不斷滿足客戶管理升級(jí)的需求，引領(lǐng)金融場(chǎng)景智能化、智慧化升級(jí)，取得了良好效果。在這次轉(zhuǎn)型升級(jí)的第二階段，廣電運(yùn)通開(kāi)始將在金融場(chǎng)景中形成的人工智能領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)向其他場(chǎng)景遷移。雖然遷移的過(guò)程面臨著種種挑戰(zhàn)，但這種創(chuàng)新探索值得期待。

相對(duì)于同一時(shí)期的其他企業(yè)，尤其是國(guó)有控股企業(yè)來(lái)說(shuō)，廣電運(yùn)通之所以能夠在“砥礪前行、不斷探索”中不斷前行，首先歸功于企業(yè)在體制和機(jī)制創(chuàng)新的保障下，將“專注”變成了企業(yè)的管理傳統(tǒng)或者戰(zhàn)略導(dǎo)向，將“專注”“專業(yè)”和“專長(zhǎng)”變成了企業(yè)成長(zhǎng)的核心邏輯。

廣電運(yùn)通戰(zhàn)略管理者對(duì)“專注”的關(guān)注和認(rèn)同源于對(duì)其母公司廣州無(wú)線電集團(tuán)第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的反思。改革開(kāi)放之初，民用電子產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)多且競(jìng)爭(zhēng)不激烈，廣州無(wú)線電集團(tuán)在從軍用通信設(shè)備研制向民用電子產(chǎn)品制造的轉(zhuǎn)型中不僅具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且具有區(qū)位、資源和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但機(jī)會(huì)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)致廣州無(wú)線電集團(tuán)不能夠?qū)⒂邢薜馁Y源與精力高度聚焦于特定的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品，也無(wú)法將自身在民用電子產(chǎn)品行業(yè)中構(gòu)建的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心專長(zhǎng)。以李承志、趙友永為代表的廣州無(wú)線電集團(tuán)原領(lǐng)導(dǎo)班子是一批具有企業(yè)家精神的國(guó)有企業(yè)管理者，他們?cè)跓o(wú)線電集團(tuán)第一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型的探索中發(fā)現(xiàn)，無(wú)論企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)有多少或者多好，企業(yè)的資源與能力總是有限的。有鑒于此，“專注”，更準(zhǔn)確地說(shuō)是“取舍清晰”與“承諾堅(jiān)定”，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略在“烏卡環(huán)境”下維持有效性的保障，更是企業(yè)有效構(gòu)建和強(qiáng)化核心專長(zhǎng)的基本前提。

在此基礎(chǔ)上，李承志、趙友永等在認(rèn)真分析無(wú)線電集團(tuán)的管理傳統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)后，基于資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維，決定將新成立的子公司廣電運(yùn)通定位在高度“專注”于ATM機(jī)制造與服務(wù)上；其次，他們把握機(jī)遇，通過(guò)產(chǎn)權(quán)改造和體制、機(jī)制的創(chuàng)新，為廣電運(yùn)通保持對(duì)ATM機(jī)制造與服務(wù)的專注提供了制度上的保障。正是由于廣電運(yùn)通在長(zhǎng)達(dá)十多年的時(shí)間里保持了這份專注，廣電運(yùn)通才能夠在堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的前提下，以客戶為導(dǎo)向，積極發(fā)現(xiàn)并解決關(guān)鍵問(wèn)題，從而在多個(gè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)建了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)的核心專長(zhǎng)。正是因?yàn)榈诙螒?zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功，使保持戰(zhàn)略上的“專注”成為一種管理傳統(tǒng)或者戰(zhàn)略導(dǎo)向被廣電運(yùn)通所繼承。

在第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的中、后期階段，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信、數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)使整個(gè)金融服務(wù)行業(yè)，特別是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的場(chǎng)景、業(yè)務(wù)模式發(fā)生了一系列重大和趨勢(shì)性變化。面對(duì)變化，廣電運(yùn)通開(kāi)始主動(dòng)尋求戰(zhàn)略上的調(diào)整，但在以下兩個(gè)戰(zhàn)略路徑的選擇上顯得有些猶豫，一個(gè)是將基于現(xiàn)有場(chǎng)景所形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)水平向其他場(chǎng)景遷移，另一個(gè)是在現(xiàn)有場(chǎng)景基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)換代。經(jīng)過(guò)周密調(diào)研、冷靜分析評(píng)估后，2017年，廣電運(yùn)通基于對(duì)原有管理傳統(tǒng)及戰(zhàn)略導(dǎo)向的繼承和創(chuàng)新，終于決定選擇第二條戰(zhàn)略路徑，基于企業(yè)自身對(duì)金融，特別是銀行場(chǎng)景的了解，分析未來(lái)銀行，乃至整個(gè)金融服務(wù)行業(yè)商業(yè)模式與需求的變化，提前布局人工智能賽道，最終在為金融機(jī)構(gòu)提供人工智能系統(tǒng)解決方案上贏得了先機(jī)，同時(shí)也在下一輪更廣泛的戰(zhàn)略拓展中贏得了主動(dòng)。

廣電運(yùn)通能夠不斷前行的第二個(gè)重要原因，是其在“專注”的同時(shí)能夠重視創(chuàng)新的力量，并且能夠在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中有效處理好“專注與創(chuàng)新”的關(guān)系，從而不斷地構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)的核心專長(zhǎng)。

一方面，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來(lái)說(shuō)，所謂“專注”就是一種戰(zhàn)略性的取舍與承諾，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略性的“劃界”與“守界”，解決的是企業(yè)通過(guò)“以靜制動(dòng)”去應(yīng)對(duì)“烏卡環(huán)境”的問(wèn)題。有效的“戰(zhàn)略性取舍或者劃界”需要企業(yè)基于已有的資源與能力，尤其是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，去選擇“合適”的業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)方式，甚至市場(chǎng)定位，而有效的“戰(zhàn)略性承諾或者守界”則需要企業(yè)能夠?qū)⒆銐虻馁Y源配置于關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，直至形成核心專長(zhǎng)。正是由于這種戰(zhàn)略性取舍的清晰與堅(jiān)定承諾，廣電運(yùn)通才能夠迅速把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)集中配置資源與精力，成功踐行了從“專注”“專業(yè)”到“專長(zhǎng)”的理念。

另一方面，所謂“創(chuàng)新”就是一種戰(zhàn)略性的改變或者“自我否定”，也可以說(shuō)是“跨界”或者“再次劃界”，解決的是企業(yè)通過(guò)“以動(dòng)制動(dòng)”去應(yīng)對(duì)“烏卡環(huán)境”的問(wèn)題。有效的“戰(zhàn)略性改變”或者“跨界”需要企業(yè)在“新舊邊界”之間既保持一定的連續(xù)性，又要具有一定的創(chuàng)新性，從而使企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中能夠發(fā)揮和強(qiáng)化核心專長(zhǎng)。從表面上看，廣州無(wú)線電集團(tuán)從軍用通信設(shè)備的研制與服務(wù)向民用電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型就是一種戰(zhàn)略性創(chuàng)新或者“跨界”，沒(méi)有這次戰(zhàn)略性創(chuàng)新，廣州無(wú)線電集團(tuán)很有可能在改革開(kāi)放之初就失去存在的理由了，也不再會(huì)有后來(lái)的廣電運(yùn)通。雖然這次以轉(zhuǎn)換場(chǎng)景為主的創(chuàng)新最終由于取舍不當(dāng)而失敗，但是其間的戰(zhàn)略實(shí)踐不僅克服了廣州無(wú)線電集團(tuán)在大規(guī)模制造方面的劣勢(shì)，也讓廣州無(wú)線電集團(tuán)明白了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)就是基于特定顧客的個(gè)性化需求而定制產(chǎn)品，從而為實(shí)施第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，廣電運(yùn)通也由此誕生。從敢飲“頭啖湯”率先融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從民用電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造到布局專注于ATM制造的新賽道，廣州無(wú)線電集團(tuán)銳意進(jìn)取、敢于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的基因被廣電運(yùn)通所繼承。廣電運(yùn)通從銀行ATM機(jī)制造與服務(wù)向?yàn)榻鹑跇I(yè)提供人工智能系統(tǒng)解決方案轉(zhuǎn)型又是一次戰(zhàn)略性創(chuàng)新或者“跨界”，盡管這次以技術(shù)創(chuàng)新為主的轉(zhuǎn)型升級(jí)仍在進(jìn)行中，但從目前所取得的成效來(lái)看，這一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史意義或許更大。從以往戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程來(lái)看，廣電運(yùn)通似乎已經(jīng)形成了一種轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略模式：首先通過(guò)專注于發(fā)現(xiàn)和滿足特定場(chǎng)景和特定顧客的訴求，并且以特定場(chǎng)景的顧客需求帶動(dòng)產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新；然后再基于產(chǎn)品、技術(shù)與管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和強(qiáng)化，進(jìn)入相關(guān)的新場(chǎng)景，使企業(yè)在場(chǎng)景與技術(shù)創(chuàng)新的良性互動(dòng)中不斷前行。

作者系華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心主任，曾任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)，先后入選教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃、中央宣傳部文化名家暨“四個(gè)一批”人才名單、國(guó)家“萬(wàn)人計(jì)劃”第二批哲學(xué)社會(huì)科學(xué)領(lǐng)軍人才，被廣東省政府授予“廣東省優(yōu)秀社會(huì)科學(xué)家”稱號(hào)。