一、華為的“真經(jīng)”源于任正非的商業(yè)哲學(xué)

企業(yè)經(jīng)營是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。華為是任正非遵循科學(xué)規(guī)律帶領(lǐng)全員創(chuàng)作出的“藝術(shù)品”。因此，企業(yè)家個(gè)人的商業(yè)哲學(xué)，是一家企業(yè)持續(xù)成功的根基。世界上沒有兩位相同的企業(yè)家，自然也不存在兩家相同的企業(yè)。

華為成功源于任正非的商業(yè)思想。

第一，一把手胸懷天下與戰(zhàn)略定力。

優(yōu)秀是一種思維習(xí)慣，志存高遠(yuǎn)才會(huì)有超前的戰(zhàn)略眼光。任正非在1994年就洞察到通信行業(yè)未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，想要生存就必須“三分天下有其一”，從而保持高度聚焦的戰(zhàn)略定力，提前布局未來，華為才有了今天的底氣。

2019年5月5日，美國政府宣布制裁華為。隨后華為公開發(fā)文稱：“我們?cè)缫炎龊脺?zhǔn)備！”華為十多年前在“云淡風(fēng)輕的季節(jié)”已經(jīng)作出過“極限生存的假設(shè)”，隨著何庭波的一份聲明讓世界震驚——所有我們?cè)?jīng)打造的“備胎”，一夜之間全部轉(zhuǎn)“正”。

想要活下去，必須未雨綢繆。最具風(fēng)險(xiǎn)的事情，就是對(duì)未來不采取任何行動(dòng)。

第二，以客戶為中心與有效的市場(chǎng)策略。

企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，“以客戶為中心”只是基本條件，還必須采取精準(zhǔn)的市場(chǎng)策略。做通信業(yè)務(wù)時(shí)，任正非向毛主席學(xué)習(xí)“農(nóng)村包圍城市”的打法，選擇差異化的產(chǎn)品定位和高性價(jià)比路線，從中低端市場(chǎng)入手，在夾縫中生存，奔赴海外做跨國巨頭們看不上的邊緣市場(chǎng)。

華為2003年就成立了終端公司，為運(yùn)營商定制開發(fā)了100多款手機(jī)，由于只關(guān)注了運(yùn)營商需求，沒有把目標(biāo)瞄準(zhǔn)最終購買和使用手機(jī)的消費(fèi)者，這100多款手機(jī)未受到消費(fèi)者喜愛，業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。直到2011年，華為終于明確“終端競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都源自消費(fèi)者”后，終端業(yè)務(wù)才走上了快速發(fā)展的道路。

想要活下去，必須先瞄準(zhǔn)客戶，想要發(fā)展，必須走與眾不同的路。

第三，以奮斗者為本與倒逼經(jīng)營體制。

成功是奮斗出來的，成長(zhǎng)是倒逼出來的；沒有持續(xù)的成長(zhǎng)，哪來持續(xù)的成功。任正非從自己的人生經(jīng)歷中深刻體會(huì)到，個(gè)人成長(zhǎng)是因原生家庭境況所逼，企業(yè)成長(zhǎng)源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的生死壓迫。華為設(shè)置的事業(yè)部、責(zé)任中心制與當(dāng)年松下事業(yè)部制如出一轍，培養(yǎng)了大量管理人才。

2009年1月，任正非在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上，發(fā)表演講《讓聽得見炮聲的人來決策》，結(jié)合華為當(dāng)時(shí)組織變革背景，“讓聽得見炮聲的人來決策”從此開始流行。我后來看到這篇文章，才注意到華為向日本企業(yè)學(xué)習(xí)已久，這也是為什么華為邀請(qǐng)我分享“阿米巴經(jīng)營模式”原理、原則與實(shí)踐的原因。

活下去，必須把寒氣傳遞給每一個(gè)人，要發(fā)展必須全員奮斗，這就是全員經(jīng)營的倒逼體制。

第四，長(zhǎng)期艱苦奮斗與價(jià)值分配體系。

價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜。任正非圍繞“創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)估價(jià)值、分配價(jià)值”設(shè)計(jì)出一套科學(xué)的激勵(lì)體系，吸引著全世界的人才。從“高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感”的激勵(lì)方針來看，任正非早把人心的需求看穿，把人性的弱點(diǎn)看透，講著鼓舞士氣的話，公平公正地分錢，牽引著人心向前。

學(xué)習(xí)任正非，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)偏執(zhí)的問題：“老板，您學(xué)習(xí)華為管理之前，能先做到像任總那樣把99%的股份分給大家嗎？”激勵(lì)的學(xué)問，不只在于分錢，也不是一定要把絕大部分股份分出去，而是學(xué)會(huì)在公司不同的發(fā)展階段，根據(jù)戰(zhàn)略需要，不斷實(shí)現(xiàn)新的利益再平衡，讓蛋糕越做越大，能力越分越強(qiáng)，錢越分越多，也越分越長(zhǎng)久。

活下去，除了會(huì)分錢，同時(shí)還要會(huì)分責(zé)、分權(quán)、分名、分利，更要會(huì)分享經(jīng)營的痛苦與勝利的喜悅。

第五，永遠(yuǎn)沖鋒在前與不斷突破自我。

“我若貪生怕死，何以讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗，華為強(qiáng)大的核心在于其干部管理體系。技術(shù)骨干出身的任正非，深知技術(shù)對(duì)于企業(yè)的重要性；但他更加明白，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的持續(xù)領(lǐng)先，必須在經(jīng)營管理能力上持續(xù)領(lǐng)先。任正非提出：“所有企業(yè)都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流，企業(yè)也會(huì)進(jìn)步。”

任正非要求自己放下技術(shù)走向管理，并帶領(lǐng)干部團(tuán)隊(duì)一起從技術(shù)走向管理；華為要用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

活下去，革自己的命最難，但任正非義無反顧地做了。

第六，回歸原點(diǎn)思維與戰(zhàn)略集成經(jīng)營。

回歸原點(diǎn)，是松下幸之助和稻盛和夫的觀點(diǎn)，也是我在日本住友學(xué)習(xí)“《論語》加算盤”經(jīng)營實(shí)學(xué)之戰(zhàn)略集成經(jīng)營的第一課。

華為很復(fù)雜，華為一年幾千億元的營業(yè)額，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)；近20萬員工，組織十分龐大，經(jīng)營管理體系、工具十分復(fù)雜。如照搬其方法論，大部分企業(yè)難以駕馭。

華為也很簡(jiǎn)單，華為和世界其他優(yōu)秀企業(yè)一樣，都始終堅(jiān)守經(jīng)營的原點(diǎn)，遵循樸素的經(jīng)營原理和原則，所有業(yè)務(wù)管理的工具、方法、機(jī)制系統(tǒng)都是在此基礎(chǔ)上生發(fā)出來的產(chǎn)物。華為將樸素的商業(yè)哲學(xué)與經(jīng)營管理的各機(jī)能體系融會(huì)貫通，形成了高度的戰(zhàn)略集成經(jīng)營，這是華為龐大組織能夠?qū)崿F(xiàn)上下對(duì)齊、左右協(xié)同的根本原因。如果華為在經(jīng)營原理和原則上是復(fù)雜的，那必然無法高效組織千軍萬馬南征北戰(zhàn)，展現(xiàn)出世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力。

任正非曾十分很謙虛地說：“我什么都不懂，只懂把華為的人‘粘’起來，朝一個(gè)方向努力。”然而，他何止是把華為人“粘”在一起，也把外部的客戶、科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、戰(zhàn)略集成經(jīng)營顧問、模塊管理顧問等利益相關(guān)者全都緊緊地“粘”在一起，為了華為“把數(shù)字世界帶入每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”的使命而奮斗。

活下去，任正非不斷回歸原點(diǎn)，不忘初心，牢記使命，永葆創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。