第一章 邏輯

1 管理邏輯

【沒有成員希望被管理】

某知名企業咨詢公司的王顧問拜訪客戶公司，王顧問的團隊曾經幫助客戶公司順利渡過經營中的一大難關，因此，客戶公司的總經理對王顧問的來訪非常歡迎，他興奮地說：“王顧問啊，您來得正好，趕快幫我培訓一下員工，我說什么他們都聽不懂，我感覺我這個火車頭怎么也帶不動這一節節車廂啊……”

王顧問疑惑地開始對公司員工進行調研與評估。在對員工的訪談中，王顧問聽到了完全不同的聲音：“王顧問，您好好指導一下我們的總經理吧，他講的全是天書，我們聽不懂……”

領導者與員工無法對話，是許多組織的真實狀況。很多時候，領導者喜歡將事情變得復雜且不易理解，喜歡引經據典，喜歡用管理大師的經典語錄，喜歡用自己對管理的理解教導員工、管理員工，認為運用自己在管理方面的獨特理解和高深造詣能夠把員工培養好，把組織管理好，獲得輝煌的業績。但現實是，領導者中裝腔作勢而不自知者不在少數。

我的戰略課程的老師是一家大型家用電器公司的前高管，這家公司的董事長是國內聞名的管理專家，國內有很多書都在介紹這位董事長在管理方面的理論和經驗。在一次閑聊中我的老師說：“我非常佩服我們的董事長，他能夠做到與不同層級的員工有效溝通。與公司高層溝通時，他引經據典，將中外的管理案例與公司實際相結合來探討，但并不給出具體的辦法，而是讓高層自己思考解決問題的方法；在與基層員工溝通時，他就會以傾聽為主，用一聽就懂的語言和小事例使員工感覺自己被看見、被尊重。這看上去很容易，做起來可不簡單，好些人上去了就很難下來了。”

老師的評價中蘊含了不少的道理，這位董事長的領導力可見一斑。也正是在這位董事長的帶領下，企業短短十幾年就位列行業前三和世界500強。

中國有句俗話叫“上得廳堂，下得廚房”，是說賢惠的妻子能里能外，能高能低。管理不也應如此嗎？向上可以“上得廳堂”，向下也要“下得廚房”，在不同的情境中，面對不同的人與事，應用不同的思維方式，既能游刃有余，又能達到最終目標。這種從心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。

從某個角度看，管理的對象是人、物、事三者之間的辯證關系。管理的目標是確保人與物結合后能夠產出最大的效能，產生最佳的成果。有些領導者經常說“把人給我管住”，從這一句話中我們便可發現，在傳統的認知中，管理通常被定義為“管人理事”。這個定義被不斷強化，使人們普遍認為管理的主要工作就是管人。事實真的如此嗎？

人的內在都渴望擁有自由，管理會給人帶來壓迫感，管理的約束越強，被管理者所感受到的壓迫感就會越強。管得越多，管得越細時，壓迫就會越大，沖突也就越大。顯然，這背離了管理真正的目標。

我們中的大部分人，學生時代在家長和老師的“管教”中成長，工作以后在領導的“管理”中成長，表面上很聽話，內在卻有一顆叛逆的心。在今天這個時代，年輕人思考能力更強，思想更開放，更加追求自我價值的實現，更加向往自由，這使得年輕人對上司的管束反應也在增大，應用老一套“管人理事”的方法產生的沖突也在明顯增多，導致組織中的很多管理活動成為圍繞沖突的管理。那么，如何解決管理中的沖突呢？

我們可以嘗試換一種思路來思考管理。組織中的一些事件和流程可以被管理，而人是有靈性的生命體，個體在不同的時空，面對不同的對象都會做出不同的行為，那么，一個組織中的眾多成員又怎么能輕易地做到整齊劃一呢？“管”又如何能使其充分發揮潛能呢？隨著社會發展速度越來越快，科技日新月異，管理這一概念的內涵與外延都在發生改變，管的方式也要做出相應的轉變。在這個強調協作的時代，如果我們的工作任務需要與他人一起來完成，那么管理工作就已經發生。既然合作很重要，那么人與人之間的關系就變得異常重要。人與人之間的關系講“理”，這個“理”涉及情感連接與心性參透，管理的定義應從“管人理事”轉為“管事理人”。

管理中很重要的一部分內容是使組織成員明白什么是最重要的。我們常看到組織的領導者每日忙于處理自己認為重要的事情，卻很少花精力與時間去分析對于組織成員來說什么事情最重要，去支持成員合理地安排其工作。這使得很多成員僅僅憑借著自己對工作的理解付出努力，工作結果很難達到領導者與組織的要求也就自然而然了。

快速變化的商業環境使得企業競爭越來越激烈，領導者也需要不斷提升管理能力以提升員工的工作效能。近年來，在管理領域流行一個新的概念——教練。20世紀90年代，教練技術從訓練運動員的體育場被移植到組織管理領域。如果把組織領導者與體育教練進行對比，就會發現兩者在各自組織中所擔任的角色有很多相似的地方，比如，組織領導者無法做到事必躬親；教練水平再高也不可能代替運動員上場比賽，他只是對運動員進行理念引導、技術指導、紀律訓導，成績仍需運動員本人取得。教練式的管理方法重在開發管理對象的潛能，指導、激勵他人或者團隊，通過組織的有效運行來實現某一目標。

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇揭示了一個簡單而又深刻的道理：數字和目標不能幫你實現追求，只有員工能。有人問他，作為CEO，如果從頭做起，他會有什么不同，韋爾奇回答，他會放棄傳統的控制管理模式，轉而在員工身上培育一種自我拓展的精神。這與教練的文化相契合，教練的文化更加注重激發對象的潛能、創造力和獨立解決問題的能力，而不是簡單地給方法。

教練型領導模式與傳統型管理模式有很大的不同，教練與運動員往往有著更加頻繁的互動和更加緊密的私人關系。領導力專家約翰·科特也曾指出：“領導是通過一些不易察覺的方法，鼓舞一群人向某個目標努力的過程。”教練的作為完全符合領導的定義，只是其目標、團隊和工作方式更為特殊。

從傳統型管理者到教練型領導者，需要以下三個方面的轉型：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。

傳統型管理者相對而言說的時間更多，與成員保持一定的距離，組織的發展方向多是管理者通過傳達的方式告知成員；管理者持有的是“你為我工作”的思維方式；管理工作的重點是分配任務，適當授權，清楚地傳達自己對成員的工作期望以及成員在目標未能完成時可能產生的后果，跟進工作過程；問題出現時，組織幫助成員尋求解決問題的方案。這一系列的管理行為以結果為導向，管理行為重在工作任務本身。

教練型領導者相對而言聆聽的時間更多，與成員的關系相對密切；領導者更加了解每位成員的工作風格、優勢、對職業發展的期望，幫助成員思考他們如何實現個人的工作目標；領導者持有的是“我怎么幫你”的思維方式；領導工作的重點是幫助成員在不同的工作環境中應用所學，更有效地發揮成員優勢，提升成員的能力，幫助成員挖掘潛力，探索新的工作策略，培養成員的創造精神和思維能力，促進成員的個人學習，培養團隊合作精神，關注成員的集體榮譽感，激勵個人在工作上“更上一層樓”。這一系列的領導活動以愿景實現為導向，領導活動重在對過程的支持與對人潛能的激發。

授人以魚不如授人以漁，從傳統型管理者向教練型領導者轉型需要領導者做到少給方法，多給方向，掌握傾聽、交流、提問與不斷激發的能力。

教練型領導模式與傳統型管理模式還有一個很大的不同，就是前者不給方法，只給方向。正如前文提及的董事長的做法，只與高層探討問題，不給具體的行動方案。在傳統型管理中，很多管理者好為人師，喜歡告訴他人方法、流程，雖然初心是為了讓對方少走彎路，提高效率，但這也限制了一個人的獨立思考能力及其在自我探索過程中的成長，還會幫助對方養成依賴的習慣。組織用人，用的就是人的智慧與才能，管理者如果過多地給予要求與建議，會逐漸禁錮成員的思想，從而限制成員獨立解決問題能力的提升，使團隊的作用更難發揮。教練型領導者雖然不給予成員具體的方法，卻會使用一整套有效的教練策略和教練方法使被教練者看到更多的可能性，幫助成員自己找到更多的方法，激發成員的潛力。很多時候，當事人的方法比領導者給的方法還要好，因為當事人比領導者更了解自己和自己的本職工作，他們離炮火更近。

小結

一個觀點：沒有成員希望被管理，教練思維支撐你成為好領導。

一個轉型：從管人理事到管事理人。

一個故事：董事長的智慧溝通。

一種思維：授人以魚不如授人以漁。

一個實踐：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。