■ 引例

柯達與富士：成也“數字化”，敗也“數字化”

“你只要按下按鈕，其余的都交給我們！”

柯達創始人喬治·伊士曼在一個世紀前創造的廣告語，以簡潔的語言表明了柯達的企業精神和產品導向。在短短幾年內，柯達迅速占領美國乃至全球的膠卷市場。鼎盛時期，柯達膠卷占全球市場份額高達六成以上。然而，伴隨著數字化浪潮席卷全球，“按下按鈕”的人越來越多，“交給柯達”的市場卻越來越少。

數字化浪潮沖擊下，柯達悲情破產

1976年，柯達公司應用電子研究中心試驗成功了世界上第一臺數碼相機原型機。柯達高層意識到原有的以化學為基礎的攝影行業可能會受到沖擊，影像數字化可能給該行業帶來顛覆性的改變。面臨挑戰，柯達考慮到該項成果可能對自身的膠卷和相紙行業產生沖擊，從而選擇不急于將該項試驗成果轉化為新產品。同時，柯達將數碼技術的研發分散到不同部門，并獨立他們的工作內容，試圖干預數字技術的研發進展。然而，數字時代已然到來，佳能和尼康均基于擅長的光學鏡頭生產經驗開始推出數碼單反相機；富士膠卷則啟動數字化轉型，利用自己擅長的化學技術轉向醫療影像、光膜與美容護膚行業。各大攝影相關的企業都開始追尋自己的數字化轉型之路。

2003年，柯達宣布全面數字化轉型，試圖將膠卷業務的利潤投入數字產品中，并且放棄膠卷業務，但該計劃遭到了股東們的抵制。同時，柯達在前數碼時代的固定資產（僅在中國就擁有8 000多家的快速沖印店），也成為其數字化轉型的包袱。數字時代日新月異，技術創新層出不窮，這些變化都讓柯達措手不及。柯達在相機生產技術上并無積累，也無法長期投入大規模資金進行新功能研發，柯達數字產品發展之路充滿坎坷。轉型開始后，柯達連年虧損，僅2007年有所盈利，到2012年申請破產保護時，柯達的市值已從1997年的310億美元銳減至1.5億美元以下。事已至此，昔日的行業巨頭在數字化浪潮的沖擊下，悲情落幕。

數字化浪潮助力下，富士華麗轉身

20世紀80年代，富士同樣意識到數碼影像業務可能對膠卷業務產生毀滅性影響。與柯達不同的是，富士及時將資金從膠卷業務中抽出，轉投數碼影像的研發，積極開展數字化新業務。到2000年，富士膠卷正式啟動轉型，在柯達將自己的發展核心放在“影像”時，富士已經將自己的定位放在了“精密化學”上，試圖利用自身的產業技術優勢來實現轉型。

到21世紀數碼時代來臨時，富士已經成功度過市場摸索階段，開啟了多元化發展，將其早期的傳統事業部（包括膠卷、相機、印刷、文件處理等）轉為醫療生命科學、光學元器件、高性能材料等新事業部，并將膠卷業務的占比降為2%。富士最初的轉型從醫療領域入手，利用原有技術來提升企業自身實力。富士將原沖印照片中的先進技術（即在保持膠片顏色鮮亮和穩定的狀態下，進一步適當地將顯影所需要的成分送到指定位置）運用到藥物制造中，解決傳統藥物無法精準到達疾病所在病灶位置的問題。2006年，富士收購了兩家法國的醫療設備公司，以擴大其醫療診斷設備生產線，而后富士陸續完成了十余次的收購和兼并，在醫藥、醫療領域大有作為。富士還利用自身在化學領域的優勢，推出了自己的護膚品牌艾詩緹（ASTALIFT），到2010年，艾詩緹的銷售額高達200億日元。同時，富士進軍光學元器件領域，陸續為該項新事業投入了40億美元的研發經費，以生產數字時代產品——擴大液晶顯示屏視角的薄膜，該產品一經投入市場便供不應求，最終富士占據了該領域100%的市場份額。

資料來源：張志前，等.柯達興衰啟示錄[M].北京：社會科學文獻出版社，2012.

在應對數字技術挑戰時，柯達采取了保守戰略，將其數字技術創新保護起來，延期公開研發成果，希望以此延長膠卷產品的生命周期，繼續賺取壟斷利潤。然而，它忽略了其他企業的數字化創新進程并不會因為其保守戰略而有所延緩。反觀富士，早在數字時代到來前就做好了準備，利用自身技術優勢，在不同領域開展多元化業務，成功進行了數字時代的“二次創業”。柯達在轉型之路上被自身的保守戰略選擇拖累，最終被市場淘汰；富士則秉持進化戰略，時刻保持著對市場需求和技術前沿的敏銳洞察，并于近年在全球各地設立開放創新中心，掌握各個區域的市場和技術前沿狀態。企業需要緊隨時代變化，不斷調整企業戰略，適應市場需求。富士華麗轉身成為“數字創業”成功的教材，而柯達則被挑戰擊敗，走向破產保護。

歷史上每一次技術進步與變革，在改變和顛覆原有商業邏輯的同時，也產生和創造了大量新的商業機會，催生了新一輪創業浪潮的涌現。數字技術變革也不例外。在創業管理越來越多的成為國內外管理及相關專業必修課程的同時，如何觀察和認識數字技術變革催生的創業活動實踐，總結和提煉這類特殊經濟活動的經驗與規律，進而有效指導和踐行數字創業是創作本書的目的和意義所在。