第1章 運營模式畫布

如何向客戶和受益者交付高價值

運營模式是……

一種可視化的呈現（即“一個模型”），

它以一張示意圖、一份地圖、一個表格、一組圖表，或是各類圖表組合的方式，

展示了構成組織的各種要素，例如各類活動、人員、決策流程、信息系統(tǒng)、供應商、地點、資產等對于傳遞組織的價值主張十分重要的要素，它還展示了這些要素如何組合在一起，從而成功地傳遞價值主張。

架構層面的運營模式

本書講述的是架構層面的運營模式。它主要聚焦于戰(zhàn)略和運營之間的連接，以及商業(yè)模式和運營模式之間的連接。

應用層面的運營模式

為了讓組織正常運轉，需要做出數以百計的設計決策。我們相信，如果有架構層面的運營模式的指導，就能更好地在應用層面上做出詳盡的運營模式決策。

什么時候需要在運營模式上下功夫

當你開啟一項新事業(yè)時，運營模式能

?幫助你測試想做事情的可行性。

?幫助你理解成本、資源和時機，從而制訂出更好的商業(yè)計劃。

?幫助你使你的團隊與利益相關者達成一致。

?幫助你將精力集中在重要事項上。

當你進行戰(zhàn)略變革時，運營模式能

?幫助你測試想做事情的可行性。這通常會帶來更好的戰(zhàn)略。

?幫助你理解成本、資源和時機，從而制訂出更好的商業(yè)計劃。

?幫助你的員工理解新戰(zhàn)略。

?幫助你確保你的實施計劃是完整的。

當你遇到績效問題時，運營模式能

?幫助你找到根本原因。

?幫助你看到癥狀和原因之間的聯系。

?幫助你確保你的實施計劃是完整的。

?幫助你的員工了解為什么需要各種各樣的變革。

當你的團隊沒有達成一致時，運營模式能

?幫助持有不同觀點的人解釋他們的想法。

?為高管團隊正在努力共創(chuàng)的內容提供一份共享的藍圖。

?在目的和行動之間建立清晰可見的連接。

當你發(fā)現實施計劃難以落地時，運營模式能

?確保你對實施計劃是否可行進行核查。

?幫助那些正在拖延的人解釋他們的立場。

?引發(fā)對實施計劃的重新排序（在通常情況下）。

當你正在實施重大變革時，運營模式能

?確保你對項目順序是否可行進行核查。

?幫助你解釋變革和商業(yè)計劃。

?幫助那些對計劃心存顧慮的人解釋他們的立場。

?幫助不同項目的負責人達成一致。

本書將幫助你……

你的角色是？

? 運營經理或職能經理，期待設計出理想的運營模式。

? CEO、COO或創(chuàng)業(yè)者，想要審視組織和各種計劃。

? 精益實踐者或者卓越運營經理，期望能更具戰(zhàn)略眼光。

? 戰(zhàn)略或規(guī)劃經理，想要制訂出更加可行的計劃。

? 項目經理或變革專家，負責轉型項目。

? 領導者，想要確保團隊成員步調一致。

? 人力資源（HR）、信息技術（IT）或財務業(yè)務合作伙伴，希望提高業(yè)務績效。

? 業(yè)務發(fā)展經理，希望設計出新業(yè)務模式。

? 業(yè)務架構師、企業(yè)架構師或運營戰(zhàn)略專家。

? 負責削減成本/改進服務/改善質量的經理。

? 客戶體驗或用戶體驗專家。

? 負責并購整合的經理。

? 幫助組織改進的顧問。

? 任何對績效負責的人。

5%的員工參與戰(zhàn)略部分，95%的員工參與運營模式部分

藍色部分的占比代表有多少員工認為戰(zhàn)略是他們的職責

如何使用這本書

運營模式畫布是幫助你對運營工作進行思考和做出改變的工具。

這個工具簡單易用。通過閱讀本章和第2章的前幾頁，你也許就能掌握并開始使用這一工具。

當然，如果你能先確定當下面臨的機會或挑戰(zhàn)，那么本書將帶給你極大的收獲。在閱讀本書時，嘗試為你的組織創(chuàng)建一張畫布。在幾張便利貼上寫下你認為對于組織很重要的若干事情（例如：傳遞價值主張很重要），并把它們貼在畫布上。然后看看案例（第2章），再看看工具箱（第3章），試著用一些工具來理解你所面臨的挑戰(zhàn)，并為解決它找到創(chuàng)意。接著再深入探索兩個大型案例（第4章和第5章）。

祝你閱讀愉快！

章節(jié)要點

什么是商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布是由亞歷山大·奧斯特瓦德（Alex Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）和其他合著者開發(fā)的一個框架，用來描述商業(yè)的主要元素。商業(yè)模式畫布描述了組織如何創(chuàng)造、交付和獲取價值，以及向誰交付什么樣的價值。

你不需要熟悉商業(yè)模式畫布才能理解和使用運營模式畫布，但你會發(fā)現商業(yè)模式畫布真的很有用。

《商業(yè)模式新生代（經典重譯版）》（已由機械工業(yè)出版社出版）會為你提供更多信息。

重要合作

為組織提供重要輸入的外部組織。它們可能是原材料、分銷服務或IT支持服務的供應商。相當于運營模式畫布中的供應商模塊。

關鍵業(yè)務

傳遞價值主張所需的最重要的工作步驟，相當于運營模式畫布中的流程箭頭。

核心資源

最重要的資產，如人員、技術、機器、品牌、建筑和地點。相當于運營模式畫布中的地點模塊（包括資產）、組織模塊（包括人員）和信息模塊（包括數據資產）。

客戶細分

組織所要服務的不同人群。

價值主張

為組織的客戶或受益者提供的產品或服務。

渠道通路

組織如何與客戶或受益者溝通并向其傳播價值主張。

客戶關系

如何吸引、獲取和保留客戶。

商業(yè)模式畫布

運營模式畫布如何與增強版商業(yè)模式畫布聯系起來

運營模式畫布有六個模塊：

? 為實現價值主張所需要做的工作（流程）。

? 從事這些工作的人員以及他們的組織方式（組織）。

? 這些人將部署在哪里，以及需要哪些資產來幫助他們（地點）。

? 這些人需要什么樣的信息系統(tǒng)來幫助他們（信息）。

? 支持這些工作的供應商（供應商）。

? 用于運營該組織的管理系統(tǒng)（管理系統(tǒng)）。

運營模式畫布

從戰(zhàn)略到轉型

設計運營模式而非轉型過程

運營模式設計項目中的典型活動

發(fā)起

?澄清議題。

?明確利益相關者。

?明確范圍。

?確定團隊。

?確定治理方式。

?項目規(guī)劃。

?共識計劃。

診斷

?理解戰(zhàn)略目標。

?了解商業(yè)模式的前臺。

● 目標細分市場/地理區(qū)域。

● 渠道通路/客戶關系。

● 產品/服務的價值主張。

?理解當前的運營模式。

?理解自身優(yōu)勢/卓越的來源。

?理解問題/議題/挑戰(zhàn)。

?制訂變革方案。

設計原則

?澄清戰(zhàn)略目標。

?定義設計原則。

?測試并達成共識。

擴充可選項

?確定關鍵選擇。

?擴充可選項。

● 組織可選項。

● 地點可選項。

● 信息可選項。

● 供應商可選項。

● 管理系統(tǒng)可選項。

?檢查一致性。

評估

?對照設計原則進行檢查。

?針對其他標準進行測試。

● 成本/資金支出。

● 實施的難易程度。

● 政治支持。

● 限制。

● 風險。

● ……

?對照優(yōu)質運營模式的原則進行檢查（見第132頁）。

規(guī)劃變革

?修訂變革方案。

?審視每個利益相關者群體的溝通/參與規(guī)劃。

?規(guī)劃試點項目。

?分析差距。

?計劃滾動開展的項目。

?創(chuàng)建實施的治理方式。

?分配資源。

設計是一個混亂的過程，直到出現一個首選方案

設計工作早期的重點是明確問題、范圍和設計原則。你時常會感到雖然工作正在進行，卻沒有得到任何成型的方案。但是，混亂是好事，它可以確保我們從不同的角度來看待問題。

隨著問題變得明確，那些可以構成部分解決方案的構想也開始涌現，事情才會慢慢明朗起來。混亂有助于讓不同尋常的構想浮出水面。

在某一時刻，一個首選方案變得清晰起來。現在，設計工作可以充滿信心地繼續(xù)推進了。

在設計細節(jié)和變革規(guī)劃方面仍有很多工作要做。但現在每一項工作都在改善著設計，使其逐步邁向可以著手實施的狀態(tài)。

生成設計構想/方案的13個工作步驟

1.繪制。為每個“客戶細分”（尋求相同價值主張的客戶群體）繪制價值鏈，并標明哪里存在問題，哪里（可能）是優(yōu)勢/卓越的來源。

2.考慮。考慮在價值鏈中哪些“活動”將結合或聯系起來，哪些“活動”將保持獨立或可以外包。

3.轉化。將得出的價值鏈地圖轉化為組織模型。

4.添加。在模型中添加支持性職能（HR、IT等），并強調“挑戰(zhàn)”（問題、限制、困難連接和優(yōu)勢來源）。后續(xù)的設計工作都要圍繞“挑戰(zhàn)”展開，突出重點。

5.制定。為重大決策制定一個決策網格。

6.開發(fā)。為重要的技能項開發(fā)人才模型。

7.思考。思考人員和重要資產將被安置的地點。

8.確定。確定關鍵的跨組織或跨地域流程的負責人。

9.制定。制定一個架構層面的IT藍圖：標明核心應用及其負責人。

10.識別。識別那些需要與組織建立合作關系的供應商。

11.回顧。回顧“挑戰(zhàn)”和“設計原則”，確保所有問題都得到了解決。

12.定義。定義一個包含項目和關鍵績效指標的計分卡。

13.設計。設計規(guī)劃會議和績效評估會議的管理日歷。