第一部分
教練的基礎知識

第一章 教練是什么

可教練型領導者

如果你正在閱讀本書，我們想祝賀你。你取得今天的成就肯定是努力工作的結果，這是值得稱贊的。如果你拿起這本書，那可能意味著你想要提高、成長、帶來更大的影響，并為自己和他人創造更好的生活。謝謝你的到來，你來對地方了。

教練方法是當今領導者使用的強大的工具之一。在過去的幾十年里，教練已經從僅僅在體育界中實踐的技能發展成幾乎每個領域和行業都使用的“元技能”。教練方法有其獨特之處，它綜合了技能練習、實時反饋、建議、提問、心理學和動機等多種元素，在任何領域都能有效地發展壯大。

關于教練方法有很多研究和文章，但我們驚訝地發現，關于“教練等式”的另一邊（“可教練”是什么意思）的研究卻很少。按照我們的定義，“可教練”是指一個人必須從教練過程中獲得最大成長和發展的備戰狀態。

我們談論的不僅僅是正式的教練活動。如果你和一個對你的行為和領導方式很有興趣的人在一起，你就得接受一些教練指導。例如，你的配偶可能希望你把牙膏瓶蓋蓋回去；或者，你的同事想讓你優先處理某個項目。教練就是要擁抱反饋，讓你對自己有更多的認識，獲取更多關于別人如何看待你的信息。而且，如果你接受教練指導，這種觀點會幫助你成長為最好、最充實的自己。

雖然說教練指導可以采用不同的教練—客戶關系模式，但本書將重點討論在正式教練課程的背景下進行的教練活動，以及從這種教練—客戶關系中獲益的方法。說得更具體一些，為了配合集體的專業工作，我們專注于在高績效的領導空間中最大化教練的效力。一場成功的教練活動的回報不僅在個人職業生涯中是切實有效的，而且效果遠遠超出了辦公室的范圍。當然，高管教練也會打開你的視野，讓你知道如何應對生活中出現的其他類型的教練活動和反饋意見。

我們三個人見證了數百次不同級別、不同行業、不同挑戰的教練活動。當我們坐下來真正理解為什么一些人走向繁榮而另一些人無果而終時，我們的腦海中出現了一個關鍵詞“可教練”。一個能夠在最短的時間內創造出最令人印象深刻的成果的領導者，就是最“可教練”的。一個毫無準備或不情愿接受教練指導的客戶，很可能會遭遇失敗，無論他的教練的業績多么耀眼都無濟于事。虛心求教才是成功的基石。

所以，無論你是已經有了一個教練，還是有興趣聘請一個教練，或者你只是想通過生活中的其他人（通常是在不知不覺中）給你提供指導和寶貴的反饋來學習和成長，這本書都適合你。

最好的起點是了解你現在是什么樣的領導者。這將幫助你確定你需要從教練那里得到什么樣的支持，并睜大眼睛去開啟自己的教練之旅。可教練型領導者有很多種，事實上，有多少企業家就有多少種可教練型領導者。雖然每個人的需求和問題都是獨特的，但我們想突出強調一些常見的需求和問題。

備受尊崇的高管

教練是找到成功密碼的大師，可以從最令人敬畏的高管身上釋放出最大的價值。當卡羅爾·考夫曼（Carol Kauffman）教練與一家機構的高級管理人員合作時，她告訴他們，她在七歲時就學會了所有有關領導力的知識。就在那時，一位朋友分享了一個關于一只600磅（1磅=0.45千克）重的大猩猩走進了一家擁擠的酒吧的老笑話。據傳，有人問：“大猩猩會坐在哪里呢？”答案是：“它想坐哪里就坐哪里。”

當卡羅爾講這個笑話時，領導者們通常會感到困惑和好奇：“什么意思？”卡羅爾回答說：“嗯，你們就是故事中的大猩猩。”

一個嫻熟的教練會幫助領導者發現隱藏在其身上的真相（上例中是大猩猩）以及這些真相如何影響他的組織。例如，理查德是一家繁忙的《財富》100強零售公司的首席執行官。在理查德的領導下，公司發展迅速，這使他成為商業界羨慕的對象。從表面上看，一切似乎都很完美。但在表面之下，員工們戰戰兢兢，害怕這位專橫且強硬的領導者，因為理查德沒有意識到他對組織產生了適得其反的影響。

盡管該公司取得了明顯的成功，但不滿情緒卻在公司內部暗流涌動。員工們害怕與理查德互動，因為他經常不加考慮就否定他們的想法和建議。他粗暴的行為扼殺了大家的創造力，制造了一種恐懼和緊張的工作氣氛，大家小心翼翼地繞過問題，避免正面交鋒。公司的創新和增長開始停滯不前。

理查德擔心有什么東西阻礙了公司的發展，于是向一位同行吐露了心事，后者建議他聘請一位教練。后來，理查德找到了一位技術嫻熟的教練，他以將“優秀領導者”轉變為“偉大領導者”而聞名。

這位教練首先對員工進行了匿名采訪，以便收集員工對理查德領導風格的反饋。這些信息描繪了理查德以前從未見過的領導形象，揭示了他之前沒有注意到的盲點。在教練的指導下，理查德開始了自我發現之旅，認識到自己粗暴行為的不良后果，以及積極傾聽、征求意見和促進開放溝通的重要性。

這種轉變是顯著的。隨著理查德領導能力的提升，公司文化也在不斷發展。員工變得更加敬業和積極，氛圍轉向了合作和創新，公司業績直線上升。

理查德的例子讓人想到了許多真實的故事，再現了高效率的教練如何幫助“身處金字塔尖”的領導者獲得清晰的思路，進而幫助其組織騰飛的歷程。

教練們談論了很多無意識的偏見，或者我們自己看不到的阻礙我們成長的方方面面。莫瑞可公司（Merryck & Co）和巴瑞特價值中心（Barrett Values Centre）的研究人員在2020年《戰略與商業》（Strategy+Business）雜志上撰文描述了一項研究，在過去的15年中，他們將500名領導者的自我評估與這些領導者的10000名下屬和同行的反饋意見進行了比較（共三個指標）。結果發現，領導者認為自身需要改善的地方和下屬迫切希望領導者改善的地方幾乎沒有重合。事實上，在80%的評估中，三個指標完全不同。

我們都遇到過這樣的領導者，他們似乎渾然不知自己對他人的影響以及他人對自己的看法。仔細觀察會發現，這種情況似乎是可預見的，也許是不可避免的，因為權力的增加往往會導致反饋的減少，這要歸咎于真實的或感知到的權力動態。

對于最高層的企業領導者來說，最常見的失敗就是看不清眼前的東西，我們可以稱之為“領導力悖論”。有些接受采訪的教練認為，領導力悖論無處不在。首席執行官們沒有認識到自己的影響。如果你就是這樣一個領導者，你的領導能力最大的問題很可能來自你現在是一個領導者的事實。“當你是領導者的時候，”艾麗莎·科恩（Alisa Cohn）說，“你沒有意識到，當你說話的時候，你就好比是站在桌子上，拿著擴音器，滔滔不絕地說話。”如果你有一個教練，至少你和你的教練一起做的一些工作將涉及重新調整員工對你的印象，使其更人性化，不那么嚇人。

領導者的問題就是說話時像是在發號施令。他的沉思是發號施令，他的命令是發號施令。正如馬歇爾所說，職位越高，你的建議就越像發號施令。卡洛斯認為他只是甩出一個想法，看看大家能不能貫徹下去。而他的員工認為他是在發號施令。卡洛斯認為他在實行民主制度，每個人都可以發表自己的意見。而他的員工認為這是君主制，卡洛斯就是國王。當你晉升到企業的最高級別時，你作為中層管理人員已經習慣的反饋信息狂流很容易變成涓涓細流，還會面臨干涸的危險。沉默、竊竊私語，這些通常是畏懼高管權力的結果。正如我們將要闡述的，優秀的教練有一些方法可以驅散這種畏懼感，讓你再次獲得有價值的反饋意見。

堅持不懈的探路者

職場上還有一種典型的領導者，即一個組織的中高層，他們被認為是高績效人士和主要貢獻者。他們經常被分配棘手的項目，并承擔巨額利潤和虧損的責任，但可能缺乏實施變革的正式權力或權威。他們想要做得更多，但有時會因為缺乏給予他們行動自由的憲章、頭銜以及發揮作用的權力而受挫。通常，他們的任務是解決看似棘手的問題。他們甚至可能難以說服同事，讓同事相信存在的問題。

這些人不會像高管那樣受到尊重，但他們必須以某種方式繼續完成工作，無論是解救被困在蘇伊士運河上的一艘超大型貨船，還是在頂樓爭議不斷的會議室里打造一個寧靜的小教堂。他們必須經受住批評的打擊，艱難地前進。而教練可以幫助他們做到這一點。

現在以高管凱蒂為例，她已經當了一段時間的董事，也非常清楚自己的困境。她集中精力投身于公司內外的收入運營，首先負責渠道銷售，然后是渠道戰略，最后是銷售運營。她在工作方式方面的專業知識非常深厚，這意味著她經常被叫去“扶持”一些戰略性的項目，旁聽一些不能給她名分的會議。她沒有一個官方頭銜來表明她是負責人，但她有效地使事情在各地發生。這就是為什么她最終在一個會議上發現了一些導致公司陷入困境的事情。她看得一清二楚，但并非所有人都看到了這一點。事實上，這就是問題所在。公司的每個部門都看到了問題的一小部分，但她的跨學科的視角讓她看得更清楚。

現在凱蒂必須想辦法解決這個問題，因為沒有人能像她一樣清楚地看到這一點，所以，她很難與他人達成一致意見。另外，當沒有什么可指責的時候，每一方都想責怪別人。這是每個既定領域之間的差距或空白，也是導致失敗的原因。

一開始，凱蒂懷疑自己是否足夠堅強，能否接受這項挑戰。但她知道，這需要一個解決方案。她知道她需要學習如何推動一種新方法，將戰略、運營、人員協調和影響力結合在一起。

業務上的挑戰需要她的領導能力，她必須處理錯綜復雜的問題。她知道，她一個人做不到。這就是教練的用武之地。因為她有一個有思想的伙伴，即她的教練。在公司外部，她有一個人可以求助，那個人可以幫她解決一系列的具體問題。這樣，一周又一周，一個月又一個月，一個行動又一個行動，她不會被壓垮。她有一位教練明智地幫助她思考下一個正確的事情是什么，如此，凱蒂（和公司）走出了復雜的困境，到達了理想的彼岸。

加速推進的革新者

可教練型領導者的另一個代表類型則大不相同。這樣的人是雄心勃勃的夢想家，他們想以閃電般的速度擴張自己的獵場。他們也想解決問題，而且想快速解決問題。他們通常是企業家或創始人。

埃托莎就是這樣一個夢想家。她是一家非營利組織的企業家，她的職業生涯開始于醫療保健領域。后來，她從一家慈善機構獲得了一筆700萬美元的贈款，用于成立一家風險基金，解決黑人孕產婦健康問題。在美國，黑人女性死于與懷孕相關原因的可能性是白人女性的3倍，而埃托莎擁有幫助解決這一明顯差距的特權。她雄心勃勃、聰明過人，需要迅速行動。這是她的使命，攸關性命。

她從沒有管理過一個高速發展的組織。她最初的決定之一是招募一位該領域的資深專家作為聯合創始人。遺憾的是，這位聯合創始人當時正在處理個人問題，他并沒有按照埃托莎和那些將得到組織幫助的人所需要的方式來履行職責。埃托莎必須決定這種情況是否可以解決，或者她是否需要和他解除合作關系。她以前從未面臨過這樣的決定，也不知道該如何處理這個問題。她知道自己沒有足夠的時間去指導和勸誘一個在理論上應該和她一樣強大和能干的人。然而，他們已經宣布了合作關系。那么，該怎么辦呢？

埃托莎轉而求助于她的教練，讓教練幫助她以一種富有成效的方式做出這個決定。她知道，只要清楚地知道自己已經經過了深思熟慮，并且聽取了大家的意見，她就會做出正確的決定。

埃托莎和她的教練寫了一張清單，列出了要想讓她的合伙人留下來需要做到的事情。這份清單既包括“做什么”，也包括“怎么做”。埃托莎進行了初步評估，這樣，她就可以在教練列出所有待辦事項之前仔細思考，讓清單更加具體和可測。在教練的指導下，埃托莎憑借自己20多年的商業頭腦來強化自己的想法。這份具體的清單清楚地表明了聯合創始人是否成功，因此，下一步該做什么決定也就不言而喻了。這使她的生活更輕松。問題不再關乎聯合創始人，而是如何回答這樣一個問題：公司需要什么來完成它的重要使命？這就是埃托莎的教練給她的啟示。

我們對可教練型領導者的分類還可以繼續下去。如果你在上面給出的類型和例子中認不出自己，不用擔心。我們已經介紹了三種類型的領導者（備受尊崇的高管、堅持不懈的探路者和加速推進的革新者），只是為了強調和舉例說明尋求教練服務的領導者的多樣性。還有很多其他類型，但那需要單獨寫一本書，這里就不做概述了。無論你的領導水平、風格或邏輯能力如何，教練都會幫助你更好地探索你所處的職業世界。我們希望你們能在接下來的章節中看到自己的身影。