責任是管理的核心

德魯克認為自己是“社會生態學家”，因而他并沒有陷入瑣碎的細節當中。在那個風云激蕩的大時代，德魯克觀察到了管理層的崛起，并洞察到了組織管理的核心原則。

“管理者是組織的器官”

盡管企業誕生的時間很長，但如今大多數管理書籍中所說的企業，直到20世紀初才產生。那時的大部分企業，少數人在高層，下面是大量不熟練或半熟練的工人。

現在大眾習以為常的中間管理層，那時根本不存在。杜邦公司是最早出現中間管理層的公司之一，皮埃爾·杜邦于1915～1919年擔任總裁。隨后他在杜蘭特被趕下總裁的位置之后，又擔任了通用汽車的總裁。杜邦的繼任者斯隆在中間管理層的打造方面青出于藍，使得職業經理人階層伴隨著通用汽車的發展而崛起。

與之形成鮮明對比的是福特汽車。在通用汽車塑造職業經理人的同時，亨利·福特仍然停留在做老板的階段。由于把企業看作自己的私有產業，老福特沒有打造出管理團隊，繼而在執掌公司的最后20年，節節敗退。

在德魯克的筆下，老福特管理公司的方式頗為有趣：他派遣秘密警察監視公司所有主管，每當有主管打算行使他們在管理上的權責時，就會被炒魷魚。他每隔幾年就將第一線領班降級，免得他們自以為了不起，忘了自己的飯碗全要拜他所賜。公司主管全都是他的私人助理，只能聽命行事。

作為汽車業發展史上的重要人物之一，沃爾特·克萊斯勒晚年也力圖改變，希望自己的公司能從“老板自營”轉向“專業管理”，可惜壯志未酬身先死，克萊斯勒也一度搖搖欲墜。這更加驗證了德魯克的結論。

德魯克敏銳地看到，經營企業與管理私人產業是完全不同的兩碼事。小生意一旦發展為企業，管理者的存在就不僅僅是因為企業所有者的授權，而是企業運行的客觀需要。盡管在法律上，企業所有者是管理層的老板和雇主，甚至擁有巨大的權力，但本質上，“管理層的功能和責任永遠由其任務來決定，而不是由雇主的授權來決定”。

管理者階層是現代企業的天然組成部分，“管理者是組織的器官”。

既然管理企業與管理私人產業截然不同，德魯克在洞察管理者階層崛起的基礎上，思考并形成了組織管理的基本原則。

“綜合管理者”

中間管理層的出現是現代企業的特征。對于企業所有者而言，使中間管理層充分擔當責任，是經營現代企業的關鍵。責任，是組織管理的核心。由此，德魯克發現了組織管理的最基本原則：讓正確的人承擔正確的責任。

德魯克同時發現，專業化分工是把雙刃劍。專業部門像細胞一樣不斷分裂增長，各部門很自然地局限于各自的專業世界里，難以從公司整體的角度思考和行動，內部協作成為最大的問題。

在“責任是組織管理的核心”基礎上，德魯克提出了“綜合管理者”的概念。他呼吁企業設置更多的綜合管理者而非專業經理，以使得組織中有人對“最終經營績效”負責。

“綜合管理者”看似平淡，卻是德魯克從“責任”出發，在組織管理方面的最大洞見。

今天，企業順應專業化的潮流，設置了越來越多的專業部門。與此同時，龐大的標準化體系、業務流程被建立起來，以應對大型組織的管理挑戰。“綜合管理者”的概念似乎已經不合時宜。但真正靜下心來去觀察那些優秀的企業，你會發現它們仍然遵循著這一基本原則。

寶潔：以品牌經理為樞紐

作為快速消費日用品行業的領導者，寶潔在全球的業務規模超過800億美元，在全球80多個國家設有工廠及分公司，經營300多個品牌，暢銷160多個國家和地區，擁有11萬員工。

這樣的巨無霸企業，如何保持小型組織的高效與靈活？經過多年探索，寶潔形成了“以客戶為中心、以市場為驅動”的運營模式。

作為一家“百年老店”，寶潔一直尊崇“生產消費者需要的產品”這一理念。市場部是消費者和寶潔各職能部門的聯系紐帶，在企業中起到至關重要的作用。寶潔建立了一個由全球事業部和區域市場組織構成的基本矩陣組織，在此基礎上建立以市場部品牌管理小組為核心的多部門協作機構。

在寶潔復雜的全球矩陣式架構之下，市場部（品牌經理）是寶潔龐大體系高效運作的“樞紐”。市場部的產品經理對相應產品的運營全環節承擔最終責任，也是協調各部門工作的“綜合管理者”。

東京建物：高效運營的奧秘

東京建物是日本房地產開發行業的領軍企業，運營效率之高令萬科艷羨不已。萬科曾組織人員多次到東京建物學習，發現“同級決策”是其高效運營的奧秘所在。

萬科員工在參加東京建物的會議時，被會議的高效震驚：會議上，各部門基本不會對事業部提出的決策事項和意見進行質疑，仿佛會議的目的就是等待代表公司的決策者——住宅事業本部長直接拍板。

剛開始萬科的員工以為是日本的文化所致，后來發現這種高效率的源頭是同級決策。

在正式提交公司會議進行決策前，東京建物的項目管理部會與相關專業部門（設計、成本等）進行溝通。在綜合各部門意見之后，項目管理部會從項目的經營出發完成初步的決策。由于準備充分，代表公司做出決策的本部長往往只需要說Yes或是No，決策之高效可想而知。

在組織架構圖上，項目管理部與其他部門是同一個級別。但東京建物明確提出：項目管理部是項目經營結果的最終責任人，相關部門為其提供專業支持。換言之，項目管理部經理是實質上的“綜合管理者”。