前言
尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解

近20年來，HR一直在努力貼近業(yè)務(wù)，以成為“最佳業(yè)務(wù)伙伴”。

然而，在與一位優(yōu)秀的總經(jīng)理溝通時，他略帶神秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在于成功地遠(yuǎn)離HR等集團(tuán)部門。

一個貼近、一個遠(yuǎn)離，冰火兩重天。

努力多年，HR為何依然是業(yè)務(wù)主管要“智取的敵人”？

“為何我們憎恨HR”

1996年，后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編的托馬斯·斯圖沃特，在《財富》雜志發(fā)表專欄文章，建議企業(yè)“炸掉人力資源部”。

“該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻(xiàn)是什么，只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升了30%……”

在一番冷嘲熱諷之后，斯圖沃特以半開玩笑的口吻說道：“因此我想給你的一個小小建議是，為什么不把你的人力資源部炸掉算了？”

斯圖沃特的話深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波轉(zhuǎn)型（指努力做得更好，而非轉(zhuǎn)行——當(dāng)然也許不少人選擇了后者）的浪潮。

時光荏苒，一晃十年。HR的表現(xiàn)是否有所改善？

2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡，數(shù)百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之后，《快公司》（Fast Company）雜志副主編基思·哈蒙茲實(shí)在按捺不住自己的情緒，以“為何我們憎恨HR”為題，洋洋灑灑寫了一篇長文。

哈蒙茲對HR的嘲諷絲毫不遜于斯圖沃特：

“雖然20年前就有成為企業(yè)‘戰(zhàn)略合作伙伴’并且在企業(yè)做出重大決定時擁有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多數(shù)HR卻并沒有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。他們在（企業(yè)討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。

“我想說的是我討厭HR……HR一直以來的工作最好地說明了它就是個制造麻煩的部門。說得更糟糕點(diǎn)兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發(fā)布一些毫無意義的規(guī)章制度，抑制創(chuàng)造力，而且抵制富有建設(shè)性的變革。”

這篇討伐HR的檄文激起了更大的波瀾，直到今天仍然余波未平。管理者點(diǎn)頭稱好，認(rèn)為文章說出了他們的心里話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很多HR竟然也對這篇文章大加贊許！

讓HR尷尬的現(xiàn)實(shí)

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛書信一封，希望借鑒IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。彼時，華為財務(wù)體系急須告別傳統(tǒng)的核算角色，轉(zhuǎn)而為管理者提供決策支持，成為“最佳業(yè)務(wù)伙伴”，以推動華為告別“野蠻增長”。

項(xiàng)目實(shí)施前后，任正非多次與財務(wù)體系員工進(jìn)行對話。2011年，在羅馬尼亞財務(wù)共享中心座談會中，任正非與一名員工有段對話很有意思。

華為員工：我們的服務(wù)水平在全公司排在倒數(shù)第二，大家都很受觸動。

任正非：你們不要對倒數(shù)第二耿耿于懷。倒數(shù)第一的可是人力資源部，他們比你們還要后進(jìn)一些。

在人力資源管理領(lǐng)域，華為已屬標(biāo)桿企業(yè)。中國企業(yè)HR部門的平均表現(xiàn)可想而知。

華為的故事還沒有結(jié)束。為了加速財務(wù)轉(zhuǎn)型，華為從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)員工補(bǔ)充到財務(wù)隊(duì)伍中。在隨后開展的人力資源轉(zhuǎn)型中，華為采取了同樣的措施。

這倒是符合了美世咨詢的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果。在有關(guān)人力資源轉(zhuǎn)型的調(diào)研報告中，美世指出：越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊(duì)伍。

如果這個消息讓專業(yè)出身的HR開始擔(dān)心自己的職業(yè)未來，那么下面這個結(jié)論則會讓HR有些尷尬：

業(yè)務(wù)出身的員工可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。

這個結(jié)論讓HR聽起來尤其別扭。關(guān)于人才選拔，HR最喜歡對管理者講的一句話就是“與其教火雞上樹，不如找只松鼠”。沒想到，到頭來HR自己成了那只火雞。

另外一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果同樣讓HR感到難堪：

美國南加利福尼亞大學(xué)的一個研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”！

為何這些沒有任何專業(yè)背景的人，反而能夠輕易地達(dá)到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？

顯然，專業(yè)出身的HR在轉(zhuǎn)型之路上遇到了巨大的挑戰(zhàn)。

HR轉(zhuǎn)型杠桿

若論對專業(yè)的熱衷，HR首屈一指。近十幾年來，中國HR的專業(yè)知識和技能得到了長足提升。然而，與之形成鮮明對比的是：更加專業(yè)、試圖創(chuàng)造更大價值的HR部門卻給組織帶來了不少的“副作用”。

很多企業(yè)重建績效考核體系，引進(jìn)強(qiáng)制分布等“最佳實(shí)踐”，卻發(fā)現(xiàn)這個被寄予厚望的制度讓原本還能相互配合的部門開始以鄰為壑、自掃門前雪，部門間推諉扯皮的現(xiàn)象更是有增無減。

如果有耐心讀到第5章，你會遇到一位“委屈的董事長”。在他的企業(yè)里，按專業(yè)方法建立起來的薪酬體系，不僅讓他每年多花2000多萬元，而且員工滿意度還下降了！

這正是當(dāng)下中國企業(yè)的典型現(xiàn)象：憑借專業(yè)的工具和方法，HR試圖擺脫傳統(tǒng)的事務(wù)型工作，創(chuàng)造更大價值，卻走入了新的誤區(qū)。

關(guān)于HR如何才能創(chuàng)造價值，解決方案層出不窮。

此類方案的弊病之一是過于“高端”。這些來自頂尖公司的最佳實(shí)踐，如共享中心、專家中心、HR業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)設(shè)置等，往往可以成為令HR興奮的談資，卻很難落實(shí)到日常工作中，“可遠(yuǎn)觀而不可褻玩”。

弊病之二是過于“完美”。針對HR需要具備的新能力，也已經(jīng)有諸多詳細(xì)、完整的清單。這些清單的最大問題是過于冗長。面對多達(dá)數(shù)十項(xiàng)的能力清單，即使是最有學(xué)習(xí)欲的HR也會沮喪不已。

HR轉(zhuǎn)型，需要杠桿解。

基于自己在HR領(lǐng)域的實(shí)踐、咨詢和研究經(jīng)驗(yàn)，更得益于這十幾年中作為專業(yè)人士犯過的種種錯誤，我堅信HR陷入困境的原因不在其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習(xí)慣。

這既是HR轉(zhuǎn)型和提升的瓶頸，也是杠桿點(diǎn)所在。

HR轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于重啟思維、回歸簡單：在組織中找到并堅守正確的定位；在為組織設(shè)計各種解決方案時，從客戶而非專業(yè)職能出發(fā)，從成果而非活動出發(fā)，從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)（見圖0-1）。

HR需要堅守正確的定位，有所不為

正確的人承擔(dān)正確的責(zé)任，是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。HR部門在提升專業(yè)能力、擺脫傳統(tǒng)人事管理角色的過程中，最常見也最嚴(yán)重的錯誤，就是忍不住越俎代庖，違背這一最基本的組織管理原則。

人力資源管理的“副作用”，大都源于此。

在大施拳腳之前，HR恰恰需要牢記，制定政策時應(yīng)當(dāng)以管理者為軸，有所不為。把屬于直線經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力還給他們。正如德魯克老先生所言，HR工作的起點(diǎn)必須是對管理者的管理，而不是對普通員工的管理。

萬科人力資源部以“強(qiáng)勢”聞名于業(yè)界。有HR總監(jiān)坦言，老板對其唯一的要求就是“造一個萬科那樣的人力資源部”。大部分人都誤解了萬科的人力資源管理實(shí)踐。在第2章中，我從責(zé)任的新視角對萬科人力資源管理進(jìn)行了解讀，以幫助你更接近真相。

堅守正確的定位是HR高效工作的基石，但不是全部。對專業(yè)的鉆研有助于HR在組織內(nèi)的地位提升，卻也成為HR創(chuàng)造價值的最大障礙。尤其在今天，熱衷于專業(yè)的HR囿于其中而不自知。

若想創(chuàng)造價值，HR必須跳出專業(yè)的深井。

從客戶而非專業(yè)職能出發(fā)

1954年德魯克就指出，職能部門非但不能為一線的業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，反而試圖變成它們的主人。它們將專業(yè)的追求當(dāng)作終極目標(biāo)，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“熱衷于推動它們的套裝計劃”。

6年后，麥格雷戈（Y理論的提出者）提出，職能部門需要為業(yè)務(wù)部門提供協(xié)助，與業(yè)務(wù)部門之間是專家與客戶的關(guān)系。他進(jìn)而指出：“最重要的一點(diǎn)在于，‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如，我們認(rèn)為某項(xiàng)措施‘為有利于對方’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”

對于職能部門而言，要接受這一點(diǎn)很難。現(xiàn)實(shí)中，HR等專業(yè)人士“最喜歡的‘消遣’之一，便是坐在他們的專業(yè)象牙塔里，為別的部門制定‘需求’，并針對這些‘需求’設(shè)計各種解決方案”。

價值是由客戶決定的，沒有需求的解決方案毫無價值。若想創(chuàng)造價值，HR需要找到正確的起點(diǎn)。

壞消息是，很多HR已經(jīng)陷入積重難返的境地，客戶常常不知道自己想要什么。我在第4章中舉了兩個例子，希望能夠幫助你進(jìn)一步反思。

從成果而非活動出發(fā)

德魯克在《管理的實(shí)踐》^[1]中講了這樣一個故事：

有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

“最麻煩的就是第二個石匠。”

讀到這句，仿佛可以看到德魯克寫到此處時，皺了皺眉，輕嘆一口氣。

現(xiàn)實(shí)中專業(yè)人士都和第二位石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多工匠或?qū)I(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過是在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”

盡管本書舉了很多有趣的例子，但我最喜歡的是這個：華潤置地甚至不允許培訓(xùn)部門以“梯隊(duì)建設(shè)”的名義發(fā)起培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)部門策劃每一次培訓(xùn)活動時，都必須說明其與具體業(yè)務(wù)問題的關(guān)系，并說明業(yè)績改善的預(yù)期結(jié)果。

多年來，HR與業(yè)務(wù)部門就像強(qiáng)行混合的油和水，看起來貼得很近，實(shí)際上從未在一起。唯有將業(yè)務(wù)作為工作的起點(diǎn)，從關(guān)注投入到關(guān)注產(chǎn)出，從關(guān)注專業(yè)活動變成關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，HR才能避免“自娛自樂”。

在第5章中你可以看到，中糧集團(tuán)培訓(xùn)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、豐田汽車實(shí)現(xiàn)人才加速培養(yǎng)，背后都是因?yàn)楸至藦某晒霭l(fā)的簡單理念。

從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)

活力曲線是源自GE的最佳實(shí)踐，卻也讓很多管理者栽了跟頭。“官銜”比較大的，福特公司前任首席執(zhí)行官雅克·納賽爾可算一個。在聽了韋爾奇激情澎湃的演講之后，納賽爾認(rèn)為活力曲線毫無疑問是拯救福特的法寶。結(jié)果這項(xiàng)措施在福特掀起軒然大波，福特公司很快宣布廢除這項(xiàng)政策，納賽爾隨后也黯然離去。

最佳實(shí)踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領(lǐng)域。在設(shè)計解決方案時，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。這是今天很多企業(yè)正在發(fā)生的事情。

第6章給出了如何從假設(shè)出發(fā)的對策，在這里我更愿意先與你分享英國新銳管理學(xué)家弗里克·韋穆倫的一段話：

“管理時尚之所以能夠流行開來，很大部分是人們從眾行為的結(jié)果。研究顯示，采用了流行管理技術(shù)的企業(yè)在事后并沒有表現(xiàn)出任何優(yōu)于未采用這些技術(shù)的企業(yè)的績效。

“由于從眾行為，最佳實(shí)踐的擴(kuò)散成了一個自我強(qiáng)化的循環(huán)。這讓人想起狂犬病毒的傳播。正如理查德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《自私的基因》一書中所講的，這種病的一個典型癥狀是染病的狗口吐泡沫，它自然會努力將其甩掉，在此過程中狂犬病毒也隨之甩了出去。就這樣，病毒快速地擴(kuò)散開來。此外，染病的狗還會無休止地游蕩，將病毒擴(kuò)散到更多的地方。

“與此相似，只要形成擴(kuò)散的機(jī)制，愚蠢的管理實(shí)踐同樣可以快速地流行起來。下一次，當(dāng)你在商業(yè)會議或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們所使用的這一新管理技術(shù)的迷人之處，而你就快要被打動的時候，請將這位先生想象成一只拖著口水的狗，然后再考慮一下你的想法。”

搬走思維誤區(qū)中的大石頭

這幾個杠桿點(diǎn)顯然不能涵蓋HR轉(zhuǎn)型的全部，但它們是我認(rèn)為的HR轉(zhuǎn)型的杠桿點(diǎn)所在：可以快速改變，而且能夠見到顯著效果。

本書希望推動HR回歸常識。日本改善大師今井正明說，今天的管理者，越來越喜歡用復(fù)雜的工具和方法來處理原本可以用常識解決的問題。他們必須改正這種崇尚復(fù)雜的習(xí)慣。我深以為然。

本書是為有一定經(jīng)驗(yàn)的HR和咨詢顧問而寫的。我相信HR和咨詢顧問能夠在書中的某個故事里找到自己的影子，我更希望HR和咨詢顧問能夠從中得到啟發(fā)。

本書也是為中小企業(yè)的HR而寫的。關(guān)于HR轉(zhuǎn)型的書很多來自國外，書中案例的主角都是大型跨國公司，對一般企業(yè)而言有些遙不可及。但我希望本書的內(nèi)容能夠更接地氣，更貼合中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

本書試圖跳出專業(yè)本身，從更開闊的視角來透視HR工作。由于希望能夠?qū)ψx者的思維有所沖擊，因此盡管試圖做到“形散而神不散”，但在舉例時仍不免有些天馬行空。希望這些精心挑選的內(nèi)容能夠?qū)δ阌兴鶝_擊和觸動。

書中雖然提供了一個簡單的框架，但管理從來沒有簡單的答案，而且對管理的真正理解，只能發(fā)生在實(shí)踐中。希望本書能夠幫助你從全新的角度審視自己的工作，反思習(xí)以為常的觀點(diǎn)。

我一直認(rèn)為，HR的轉(zhuǎn)型和提升，瓶頸在于思維而非技能。本書試圖幫助HR搬走思維誤區(qū)中的大石頭。這一假設(shè)決定了本書的內(nèi)容和風(fēng)格。我希望它至少是部分正確的，祝你能夠在閱讀中有所收獲。^[2]

---

[1]本書中文版已由機(jī)械工業(yè)出版社出版。

[2]最后要說明的是，書中有大量的“我”和“你”，絕沒有不恭敬的意思。寫作過程中，我一直想象著自己在與一位朋友交流（顯然我說得太多了點(diǎn)）。斟酌再三沒有改動，希望你能理解。