二、企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)律

企業(yè)的創(chuàng)新是個包括多種類型以及跨職能、跨學(xué)科的復(fù)雜活動。它以產(chǎn)品為中心，涉及市場、組織、文化、戰(zhàn)略等要素。眾多要素以技術(shù)為核心，共同構(gòu)成創(chuàng)新系統(tǒng)。同時，創(chuàng)新又是一個完整的過程，從創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃部署，到包括創(chuàng)意開發(fā)、新產(chǎn)品新技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化的創(chuàng)新項目運(yùn)作，以及對創(chuàng)新績效和整個系統(tǒng)的評估優(yōu)化，其中充滿不確定性和高風(fēng)險，各創(chuàng)新要素在這個過程中相互作用和協(xié)同，共同完成科技創(chuàng)新的價值創(chuàng)造。創(chuàng)新活動的各基本要素及其相互關(guān)系如圖2-4所示，對于創(chuàng)新的理解及其規(guī)律的認(rèn)識也應(yīng)該從這些要素出發(fā)。

1.創(chuàng)新目標(biāo)與創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新需要企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)，創(chuàng)新戰(zhàn)略要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我國企業(yè)自主創(chuàng)新不足與企業(yè)自身戰(zhàn)略管理能力的薄弱有很大的關(guān)系。許多企業(yè)只有利潤和銷售額指標(biāo)，而沒有基于自主知識產(chǎn)權(quán)及技術(shù)創(chuàng)新的增長指標(biāo)。因此，中國企業(yè)在對增長（如創(chuàng)新）的投資和對股東回報的投資方面一直失衡，甚至沒有這樣的策略安排。企業(yè)要自主創(chuàng)新，首先要突破企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展模式，實現(xiàn)從基于引進(jìn)與簡單制造的經(jīng)營到整合國內(nèi)外新興、突破性科學(xué)技術(shù)和商業(yè)資源，創(chuàng)造更高附加值、更環(huán)保的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

世界創(chuàng)新的典范3M公司一直在戰(zhàn)略上要求當(dāng)年開發(fā)的新產(chǎn)品與新服務(wù)要為下一年的銷售收入創(chuàng)造10%的貢獻(xiàn)，這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致了3M公司每年開發(fā)的新產(chǎn)品高達(dá)1500種。部分中國領(lǐng)先企業(yè)從早期的單純復(fù)制國外樣品，發(fā)展到生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而努力掌握核心專利，更加積極制定或參與制定國際標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)反映了中國企業(yè)在創(chuàng)新競爭上的新認(rèn)識、新作為。因此，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力，增強(qiáng)戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新的良性互動，是實施自主創(chuàng)新的重要條件。沒有“企業(yè)戰(zhàn)略——產(chǎn)品設(shè)想——技術(shù)實現(xiàn)”的戰(zhàn)略路徑分析，中國企業(yè)的自主創(chuàng)新將難以真正實現(xiàn)。

創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，它與企業(yè)總體戰(zhàn)略一致，屬于其中未來型、富有創(chuàng)新性的關(guān)鍵組成內(nèi)容。企業(yè)（經(jīng)營）戰(zhàn)略是企業(yè)對外部環(huán)境改變的應(yīng)對之道，是在分析外界環(huán)境變化和自身條件的基礎(chǔ)上，確定未來的發(fā)展方向，為達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所遵循的策略和路徑，是企業(yè)具有整體性、基本性和長期性的行為。

創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時對企業(yè)總體戰(zhàn)略有能動作用。可以說，創(chuàng)新戰(zhàn)略依附于企業(yè)總體戰(zhàn)略，輻射和涵蓋到各個職能領(lǐng)域，比如，技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新戰(zhàn)略，市場領(lǐng)域的創(chuàng)新戰(zhàn)略，品牌領(lǐng)域的創(chuàng)新戰(zhàn)略，等等。它是對企業(yè)未來發(fā)展方向、目標(biāo)的探索和富有創(chuàng)新性的發(fā)展路線圖，目的是實現(xiàn)企業(yè)未來長期的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，如圖2-5所示。

但創(chuàng)新戰(zhàn)略又不完全等同于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，這是因為它需要面對和接受很大的不確定性。這種不確定性來自創(chuàng)新本身帶來的節(jié)奏、時間和結(jié)果的難以預(yù)測。因此，用于開發(fā)傳統(tǒng)運(yùn)營戰(zhàn)略的那些常規(guī)方法往往并不適合于創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

什么是創(chuàng)新戰(zhàn)略？創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要在如何為達(dá)到公司的創(chuàng)新目標(biāo)投入資源從而創(chuàng)造價值和競爭優(yōu)勢方面提供指引，是要解決為什么創(chuàng)新和創(chuàng)新什么的問題。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括對公司競爭環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析，對外部挑戰(zhàn)和機(jī)會的評估，以及明確公司優(yōu)勢所在。它涉及遴選和開發(fā)正確的創(chuàng)新，并為之提供合適的資源、能力和流程支持，保證創(chuàng)造最大價值。但創(chuàng)新戰(zhàn)略的價值在多大程度上體現(xiàn)出來，主要取決于公司對創(chuàng)新的期望和選擇的創(chuàng)新類型。創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功，需要公司在創(chuàng)新過程中使創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密配合，以及努力去理解用戶的需求和期望。

最后，需要強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新戰(zhàn)略也不僅僅是技術(shù)戰(zhàn)略，但二者確實密不可分。正如保羅·特羅特（Paul Trott）提到的，“技術(shù)戰(zhàn)略把創(chuàng)新戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來”，而創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施必須通過技術(shù)管理來實現(xiàn)。

2.創(chuàng)新過程與創(chuàng)新系統(tǒng)

企業(yè)創(chuàng)新行為是由一系列關(guān)鍵活動組成，并需要一個職責(zé)明確的組織系統(tǒng)來協(xié)同實施完成，這涉及創(chuàng)新過程和創(chuàng)新系統(tǒng)的問題。

從企業(yè)管理的角度看，創(chuàng)新就是從一種新思想的產(chǎn)生，到研究、開發(fā)、試制、生產(chǎn)制造的首次商業(yè)化的全過程。創(chuàng)新就是“發(fā)明+開發(fā)+商業(yè)化”。在這一復(fù)雜過程中，任何一個環(huán)節(jié)的短缺都會導(dǎo)致不能形成最終的市場價值創(chuàng)造。在美國，80%以上的創(chuàng)新失敗都是由于創(chuàng)新過程組織不當(dāng)造成的；在中國，這一現(xiàn)象更加嚴(yán)重。相當(dāng)多的企業(yè)家忽視了一個十分重要的事實：創(chuàng)新過程是最復(fù)雜的商業(yè)過程，是創(chuàng)新管理最重要的問題之一。從產(chǎn)生一個想法到實現(xiàn)創(chuàng)新，其間是有很大距離的。鼠標(biāo)是PARC實驗室發(fā)明的，但別的公司把它作為創(chuàng)新推出；WINDOWS也不是微軟發(fā)明的，但微軟是創(chuàng)新者。這說明，僅僅有好的構(gòu)思和技術(shù)，不能保證就能成為成功的創(chuàng)新者，差別在于創(chuàng)新過程組織方式，市場上的表現(xiàn)是衡量創(chuàng)新功效的標(biāo)準(zhǔn)。可以說，創(chuàng)新過程從創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生到創(chuàng)新實現(xiàn)，直至投放市場，是最復(fù)雜的商業(yè)過程和組織過程。

根據(jù)羅思韋爾（Rothwell）對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新模式的劃分，20世紀(jì)50年代以來，以技術(shù)創(chuàng)新為核心，至少經(jīng)歷了五代具有代表性的創(chuàng)新過程模型，包括技術(shù)推動的創(chuàng)新過程，需求拉動的創(chuàng)新過程，交互式創(chuàng)新過程，一體化創(chuàng)新過程，以及系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)新過程。尤其是第四代和第五代創(chuàng)新過程模型的出現(xiàn)，反映了從技術(shù)創(chuàng)新管理向包含創(chuàng)意、商業(yè)的擴(kuò)展，以及從封閉向開放式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，是創(chuàng)新管理理論與實踐的飛躍，標(biāo)志著從線性、離散模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧伞⒕W(wǎng)絡(luò)化復(fù)雜模型。由于創(chuàng)新過程和對象的復(fù)雜性大大增加，創(chuàng)新管理需要系統(tǒng)觀和集成觀。而現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)管理技術(shù)的發(fā)展為第四代、第五代模型的應(yīng)用提供了有力支撐。

較全面的企業(yè)創(chuàng)新管理過程模型如圖2-6所示。其核心過程包括前、中、后三個階段，前端是遠(yuǎn)見與創(chuàng)意，即所謂的前端創(chuàng)新；中間是研究與開發(fā)，即所謂的新產(chǎn)品與新技術(shù)開發(fā)；后端是應(yīng)用與擴(kuò)散，即商業(yè)化開發(fā)。整個過程是個與外部開放交互的過程，包括通過與外部合作或技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得外部的創(chuàng)意和技術(shù)資源，知識產(chǎn)權(quán)的管理和經(jīng)營，向外部的技術(shù)轉(zhuǎn)化與技術(shù)孵化，等等。

其中一個重要發(fā)展就是開放式創(chuàng)新的發(fā)展。基于亨利·切薩布魯夫提出的開放式創(chuàng)新的概念，目前形成了關(guān)于開放式創(chuàng)新的一個基本理解，即開放式創(chuàng)新是指在創(chuàng)新過程中，在創(chuàng)新價值鏈的各個環(huán)節(jié)與多種合作伙伴多角度動態(tài)合作，集中內(nèi)部和外部各種創(chuàng)新資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和創(chuàng)造最佳效益。在開放式創(chuàng)新下，企業(yè)的邊界逐漸被打破，創(chuàng)新過程從封閉走向開放，它能夠把內(nèi)外部洞察、創(chuàng)意、技術(shù)等創(chuàng)新資源或商業(yè)化渠道等緊密融合到自身的創(chuàng)新鏈中，形成一種更佳的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢。開放式創(chuàng)新的核心在于構(gòu)建信任的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是通過建立一種互信的合作關(guān)系，最大化各自的創(chuàng)新優(yōu)勢，推動創(chuàng)新資源和能力的有效整合，實現(xiàn)分享和共贏，并形成一種可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)體系。

另外，創(chuàng)新的最終實施需要一套組織體系來保障。在某種程度上，企業(yè)實施創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)可能來自組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)企業(yè)延續(xù)的是工業(yè)社會的科層、等級制的組織結(jié)構(gòu)，使得研發(fā)、生產(chǎn)與營銷等的聯(lián)系很容易被割裂，即便高強(qiáng)度的研發(fā)也不足以沖破部門的樊籬，市場需求與技術(shù)供給難以得到真正的匹配，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力在企業(yè)組織中難以實現(xiàn)。現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)必須從根本上改革企業(yè)的組織，使之成為面向顧客的網(wǎng)絡(luò)狀組織形式，更快、更有效率地將創(chuàng)意孵化成可制造、有商業(yè)價值的產(chǎn)品。海爾不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力達(dá)成商流、產(chǎn)品流與物流的和諧統(tǒng)一，努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)訂單與員工工作任務(wù)的匹配，甚至跨向透明的、“零”管理層的組織結(jié)構(gòu)，對其創(chuàng)新的發(fā)生及最后的價值實現(xiàn)起到了重要的作用。尤其是海爾歷時十年發(fā)展的人單合一雙贏模式，目前已經(jīng)形成平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈，在其基礎(chǔ)上形成大量的小微企業(yè)。海爾這種人單合一的探索，是對傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的巨大變革。寶馬集團(tuán)則是采取另外一種方式，在保持原有組織體系的基礎(chǔ)上，一旦開始研發(fā)一款汽車，寶馬集團(tuán)下屬的包括工程、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、采購及融資等部門在內(nèi)的200～300名項目組成員都得從各個地方集中到這家汽車制造企業(yè)的研究創(chuàng)新中心（FIZ）一起工作3年。這種緊密關(guān)系可以促進(jìn)溝通和面對面的交流，從而避免營銷和工程部門在后期產(chǎn)生矛盾。企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)組織變革與創(chuàng)新，為新思想變成新價值搭建卓越的流程平臺。組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步面向顧客和扁平化，減少組織的官僚控制，增強(qiáng)組織的服務(wù)功能，是促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新的良訓(xùn)。

3.創(chuàng)新來源與創(chuàng)新生態(tài)

創(chuàng)新是創(chuàng)造性地實現(xiàn)資源的重新組合，這些資源包括信息、資金、人才、品牌、知識產(chǎn)權(quán)等一系列有形與無形的資源。實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新，要求企業(yè)不斷豐富與擴(kuò)大創(chuàng)新資源，特別是信息與知識產(chǎn)權(quán)資源。為了加快這一進(jìn)程，企業(yè)對內(nèi)需要充分調(diào)動員工參與創(chuàng)新的積極性，逐步實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新的全員參與。

在開放式創(chuàng)新體系下，企業(yè)獲取外部知識的能力越來越重要。而互動式學(xué)習(xí)（Interactive Learning）是獲取外部資源、產(chǎn)生創(chuàng)新的重要條件。因此，學(xué)習(xí)和研發(fā)將成為創(chuàng)新的兩個重要方面。與此同時，用戶尤其是領(lǐng)先用戶直接參與創(chuàng)新，將加快創(chuàng)新的速度和提高創(chuàng)新的成功率。基于用戶的民主化的創(chuàng)新對中國的創(chuàng)新實踐將有很大的影響。同樣，供應(yīng)商也是主要的創(chuàng)新者。而對于資金實力雄厚的企業(yè)，可以通過種子資金和風(fēng)險資金幫助技術(shù)先進(jìn)的小企業(yè)研發(fā)具有創(chuàng)新性的項目，通過小企業(yè)成功的研發(fā)而獲得技術(shù)能力。為避免重復(fù)研發(fā)，或者彌補(bǔ)本企業(yè)技術(shù)方面的不足，企業(yè)也可以通過購買外部技術(shù)或技術(shù)并購以有效而經(jīng)濟(jì)地獲取先進(jìn)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，加快創(chuàng)新的速度。總之，企業(yè)創(chuàng)新資源多元化整合的過程，也應(yīng)該是企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建立的過程，創(chuàng)新資源和創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)相輔相成，共同推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。

4.創(chuàng)新文化與制度、環(huán)境

創(chuàng)新文化對創(chuàng)新的有效開展具有重要意義，與信息、資金和組織結(jié)構(gòu)相比，創(chuàng)新文化被稱為“技術(shù)創(chuàng)新硬幣的另一面”。海爾的創(chuàng)新之所以比較成功，是因為其有效地將中國的儒家文化（合適的等級制）、美國的創(chuàng)業(yè)精神、日本的團(tuán)隊文化、德國的質(zhì)量文化整合在了一起。重視創(chuàng)新文化將有更大的意義。張瑞敏將自己定義為首席文化官（Chief Cultural Officer），其比一般的首席執(zhí)行官有更廣闊的視野，因此，也進(jìn)一步促進(jìn)了海爾的創(chuàng)新。

價值觀、制度體系、行為規(guī)范、實物載體是創(chuàng)新文化的四個維度，我國企業(yè)推動創(chuàng)新必須高度重視這四個方面。價值觀是文化的根本特征，當(dāng)代創(chuàng)新文化應(yīng)以企業(yè)家精神為核心，追求超前、開拓、變革、卓越的創(chuàng)新文化。創(chuàng)新文化決定著企業(yè)創(chuàng)新的價值導(dǎo)向，企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)模、水平、重點(diǎn)及方式往往由其價值導(dǎo)向決定。索尼公司一直把“技術(shù)領(lǐng)先”作為其創(chuàng)新文化的根本導(dǎo)向，其技術(shù)創(chuàng)新活動十分活躍，在電視機(jī)、數(shù)字音響等方面取得了世界領(lǐng)先的成果。3M公司以“新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)收入占銷售收入的比重”作為企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)，從而走上全球最佳創(chuàng)新公司的舞臺。

創(chuàng)新文化得以運(yùn)行，必須有一定的制度體系為保障。與創(chuàng)新相關(guān)的制度體系包括技術(shù)與市場的溝通制度、人力資源管理制度等。以人力資源管理制度為例，我國企業(yè)的人力資源管理制度的等級固化讓人不愿意變革自己。真正適合創(chuàng)新的人力資源管理制度應(yīng)該是變動的。比如，微軟公司的員工分為15級，而且每年都不同，薪水根據(jù)相應(yīng)的等級制定。合理的考評制度促使員工強(qiáng)化自我創(chuàng)新能力，以取得更高的報酬。

行為規(guī)范是創(chuàng)新文化的基本特征與具體表觀。創(chuàng)新文化在行為規(guī)范方面表現(xiàn)為企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視，理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新，能夠容忍失敗，以及企業(yè)對員工背景（國籍、所在地區(qū)和家庭等）的尊重。

實物載體是創(chuàng)新文化的客觀標(biāo)志，具有明顯的指導(dǎo)與示范效果。比如許多創(chuàng)新型公司非常鼓勵個性化辦公室的建立，設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志，建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地，這種場地應(yīng)向企業(yè)內(nèi)外的人員開放，以建立企業(yè)員工對本企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的榮譽(yù)感。

總的來說，創(chuàng)新文化應(yīng)該是一種獨(dú)特的二元文化。在保持統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)上略微增加個性與寬容失敗的內(nèi)涵，是企業(yè)實現(xiàn)自主創(chuàng)新的文化基礎(chǔ)。創(chuàng)新文化柔性面的最佳體現(xiàn)是3M公司。3M公司推出了“15%規(guī)則”（員工可以花15%的時間從事自己喜愛的探索工作）等措施，公司經(jīng)理對正常的創(chuàng)新失敗做到“善意的視而不見”，這是自主創(chuàng)新產(chǎn)生的關(guān)鍵。創(chuàng)新文化紀(jì)律面的最佳體現(xiàn)是我國的一些優(yōu)秀企業(yè)，比如華為、海爾等，它們均具有嚴(yán)明的紀(jì)律，甚至有些軍事化管理的色彩，這種紀(jì)律性文化保證了各類資源在企業(yè)的暢通流動和決策的貫徹執(zhí)行。